力盛公司企業(yè)管理變革紀(jì)實（一）非常高興事隔三年后再次來到力盛公司，目睹力盛公司這三年來在現(xiàn)場管理的進步以及整體團隊素質(zhì)的提高，讓項目組更加看到了企業(yè)未來的前景；通過二至三天對力盛公司系統(tǒng)的診斷，包括一對一訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場走訪及對文件資料的調(diào)閱，我們感受到了力盛公司的許多優(yōu)點，如力盛人對張董的敬畏之情、良好的企業(yè)氛圍、優(yōu)質(zhì)的客戶資源、一流硬件條件以及良好的業(yè)界口碑；同時也更多地發(fā)現(xiàn)力盛存在的不足，為便于雙方達成共識，現(xiàn)將項目組一些觀點與思路匯報如下：一、企業(yè)存在的問題： 1、企業(yè)內(nèi)各自為政，各行其是，缺乏統(tǒng)一。企業(yè)缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，沒有統(tǒng)一、規(guī)范的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，這是大部分干部的看法，類似的看法還有公司的本位主義、分權(quán)太多且過于分散，缺乏監(jiān)控等，這些都是企業(yè)當(dāng)前反映比較突出的問題。這些表象上的問題揭示了一個根本，在事方面是缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程，在人方面是企業(yè)高層尚未統(tǒng)籌抓起各部門的工作，協(xié)調(diào)各部門工作進度，統(tǒng)一公司工作標(biāo)準(zhǔn)和流程（李總因為剛上任，事情繁忙很多工作尚未來得及展開），各個部門是在接訂單、處理訂單的過程中，被動地展開工作，各個部門雖也會自行制定一些標(biāo)準(zhǔn)和流程，但部門與部門間的制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程缺乏銜接和統(tǒng)一，而且很多制度、標(biāo)準(zhǔn)是做給外面看的，制度雖多，自己能用的很少，而沒有人來對各部門制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程進行有效的協(xié)調(diào)統(tǒng)一； 2、組織架構(gòu)及崗位職責(zé)不清晰。當(dāng)前公司沒有一個真正成文的組織架構(gòu)（體系手冊太簡單，而且功能短缺），組織架構(gòu)功能定位不清晰、不齊全，如企業(yè)計劃信息、物流信息樞紐，包括管理中的“孤島”（前臺、門衛(wèi)、宿舍、食堂隸屬哪個部門管不清晰），大部分崗位均有職責(zé)，但是職責(zé)大都只有3到4條，非常簡單，讓人感覺似是而非，就像質(zhì)量部經(jīng)理職責(zé)只需一條：建立、維護質(zhì)量管理體系，這里看起來就已經(jīng)涵蓋了質(zhì)量部門所有的管理內(nèi)容，包括客訴處理、不良處理、標(biāo)準(zhǔn)流程制定、質(zhì)量意識培訓(xùn)等，說白了，這是一種投機取巧的做法，沒有對崗位職責(zé)真正重視起來； 3、缺乏檢查和監(jiān)督。工作布置下去、新的制度下來，缺乏檢查和監(jiān)督，導(dǎo)致流于形式，有一句話說得好：員工只做上級檢查的事。所以沒有檢查和監(jiān)督，企業(yè)就不可能有很好的執(zhí)行力； 4、工作結(jié)果與收入沒有掛鉤。干好干壞、干多干少對個人的收入影響不大，且沒有評定的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致下面對利益分配方面產(chǎn)生抱怨，這主要體現(xiàn)在結(jié)果不易量化的職能部門； 二、針對上述存在的問題，項目建議解決思路如下：（一）從組織架構(gòu)上進行調(diào)整，從功能上進行定位。 1、成立獨立的計劃和物控部門，對所有銷售訂單進行統(tǒng)一管理安排。按照輕重緩急順序安排生產(chǎn)，使銷售部門對內(nèi)統(tǒng)一窗口歸屬計劃物控部，避免各銷售人員直接指揮生產(chǎn)現(xiàn)象的再次發(fā)生。計劃部門同時協(xié)調(diào)設(shè)備、生產(chǎn)、品管、技術(shù)等部門的共同運作。物控對倉庫各項庫存的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性進行監(jiān)督，合理控制庫存量，并針對每個訂單下達合理的訂購數(shù)量指令予采購部門，避免重復(fù)采購及保證合理的采購數(shù)量。同時監(jiān)督采購部的到料準(zhǔn)交狀況。幫助生產(chǎn)計劃人員解決供應(yīng)鏈的問題。 以上調(diào)整是基于當(dāng)前生產(chǎn)計劃與物料供應(yīng)、技術(shù)資料、車間進度等方面脫節(jié)進行的，是對企業(yè)信息流的整合； 2、成立獨立的采購部，對所有采購物料進行統(tǒng)一的歸口管理。 3、成立獨立的倉儲部，對收、發(fā)料，退料進行統(tǒng)一管理。監(jiān)督供應(yīng)商來料規(guī)格及數(shù)量的準(zhǔn)確性。對庫存物料的保管進行統(tǒng)一管理，避免目前庫存物料因管理不善造成的巨大損失。 4、 對質(zhì)量部職能進行梳理，檢討是否需針對職能期望重新命名。受客觀因素影響，目前質(zhì)量部主要工作尚停留在對品質(zhì)的檢驗階段。真正品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品是通過合理的設(shè)計，嚴(yán)格的制造工藝來保證的。質(zhì)量部門的工作職能是否需要從品質(zhì)檢驗向品質(zhì)管控到最終的品質(zhì)保證預(yù)防轉(zhuǎn)變。以上企業(yè)可根據(jù)自身狀況逐步調(diào)整；（二）明確崗位職責(zé)，界定各部門工作范圍。項目組通過與各部門負責(zé)人進行多次溝通，初步形成了〈各部門負責(zé)人的崗位職責(zé)〉，其中包括考核指標(biāo)、代理人的確定、崗位任職基本要求等，為后期工作開展打下了一個基礎(chǔ)。同時也希望企業(yè)能組織各部門負責(zé)人反復(fù)學(xué)習(xí)討論崗位職責(zé)，加深對各自崗位工作職責(zé)范圍的認識；避免工作職責(zé)不清，相互扯皮；確定目作目標(biāo)及考核指標(biāo)，部門間相互監(jiān)督、互相考核。三、加強對各部門工作統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、檢查與評估各部門 明確了每個部門的工作，每個崗位應(yīng)該做什么，緊接著就是要有人來統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、檢查評估各部門工作開展情況，確保各部門步調(diào)一致、方向一致，這就是總經(jīng)理要做的工作； 做為高層管理——總經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是如何最大限度地發(fā)揮大家的力量，所謂管理的智慧就在于如何整合大家的智慧，用好每個人，群策群力共同搞好企業(yè)，因為個人的智慧、知識、技能是有限的，把每個人好的思想整合一起為自己所用，個人的能量可以得到無限的放大；而要做到這些，適當(dāng)?shù)臅h是必要的，為此，項目組制定了〈會議管理制度〉。有一句話說得好：企業(yè)改革，宣傳先行。會議除了發(fā)揮宣傳窗口的作用外，還有以下的功能： 1、協(xié)調(diào)、布置各部門工作計劃，確保步調(diào)一致； 2、檢查評估各部門工作進度，及時發(fā)現(xiàn)和解決工作中存在的問題，不致讓問題長久積壓，形成晚期惡性腫瘤； 3、整合大家的智慧，通過觀點的碰撞，產(chǎn)生新的思想靈感； 4、進行政策制度討論和修訂； 5、思想、理念傳播； 6、讓下屬明白上司的期望，上司了解下屬的困難所在，增進溝通和理解；四、領(lǐng)導(dǎo)文化。企業(yè)變革，首先是意識的改變，而意識的改變，又首先是領(lǐng)導(dǎo)意識的改變，為此項目組形成了〈總經(jīng)理需關(guān)注事項〉、〈總經(jīng)理需閱報表〉。以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能逐步轉(zhuǎn)移工作重點，完成自身角色的轉(zhuǎn)換。五、流程、標(biāo)準(zhǔn)修訂統(tǒng)一。歷來倡導(dǎo)走群眾路線，即“從群眾中來，到群眾中去”，這條方針路線同樣對企業(yè)具有很強的指導(dǎo)意義，即我們制定的任何標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度都要廣泛征求各部門意見，做到集思廣益、群策群力，只有大家參與了，這些制度實施才有群眾基礎(chǔ)，同時在參與過程中，大家可以在討論中厘清認識、消除誤區(qū)、達成共識，同時又是一個制度學(xué)習(xí)的過程，使大家對制度有了一個更深認識，推行起來將理容易，將加大企業(yè)制度化管理推進的速度，所以建議公司多組織一些這樣的討論、學(xué)習(xí)的會議，統(tǒng)一公司各項標(biāo)準(zhǔn)、流程和制度，由人管人向制度管人過渡。六、績效考核。績效考核是在標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度充分建立的基礎(chǔ)上，逐步導(dǎo)入，此為后續(xù)工作。 以上是項目組的一些個人意見，僅供參考。 項目組：郭卿平、郭建軍 2010-1-22