華潤(rùn)在香港的總部大廈位于灣仔港灣道26號(hào)，是1983年建的雙子式老建筑，2011年秋天我去拜訪宋林的時(shí)候，大樓正在裝修，外墻被腳手架包圍。宋林遲到了，我去兩樓之間的平臺(tái)上閑逛，順手買了一杯太平洋咖啡（Pacific
Coffee）。宋林見(jiàn)到我的時(shí)候，笑著說(shuō)的第一句話是，“這是我的咖啡?！碧窖罂Х仁侨A潤(rùn)收購(gòu)的一個(gè)香港本土品牌，宋林說(shuō)，亞洲人的口味偏甜，我們想調(diào)試出一些新的口感來(lái)。


 


宋林一直非常低調(diào)，很少在媒體上露面，也不與外部研究者接觸。2009年，宋林在華潤(rùn)做一個(gè)名為“六零班”的高級(jí)人才培訓(xùn)項(xiàng)目，合作方是美國(guó)合益（HAY），后者提出把項(xiàng)目總結(jié)為一本圖書(shū)，宋林同意，合益找到藍(lán)獅子，因此才有了我與宋林的那場(chǎng)面談。在后來(lái)的一年多里，藍(lán)獅子的兩位研究員訪談了華潤(rùn)近四十位高管，去多個(gè)子公司實(shí)地調(diào)研，這可能也是華潤(rùn)多年來(lái)唯一對(duì)外部開(kāi)放的一次學(xué)術(shù)調(diào)研活動(dòng)。


 


在與宋林見(jiàn)面前，他的秘書(shū)告訴我兩個(gè)細(xì)節(jié)以佐證他的老板的“厲害”，“宋先生當(dāng)上華潤(rùn)集團(tuán)總裁時(shí)才40歲，是國(guó)資委體系最年輕的副部級(jí)干部?！绷硗猓八蜗壬€是王石的老板?！?br />

宋林的悲劇






宋林出身于1963年，大學(xué)畢業(yè)后就以實(shí)習(xí)生的身份進(jìn)入華潤(rùn)，可謂地道的“子弟兵”，他對(duì)我說(shuō)，“那時(shí)候，幾個(gè)人擠在一間很小的集體宿舍里，是香港最窮的打工仔，不過(guò)心里還很驕傲，覺(jué)得我們是在資本主義世界里為國(guó)家辦事”。在中國(guó)當(dāng)代政經(jīng)史上，華潤(rùn)是一間傳奇性公司，它由周恩來(lái)創(chuàng)辦于1938年，前身為中共在香港建立的地下交通站，據(jù)傳創(chuàng)辦經(jīng)費(fèi)為黨費(fèi)兩根金條，在解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，華潤(rùn)是中共最重要的物資采購(gòu)基地，它有自己的船隊(duì)，在東北的大連與港島之間建立了運(yùn)輸航線。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)期間，它更是唯一的秘密通道，為國(guó)家采購(gòu)了大量軍需物資，號(hào)稱“紅色買手”。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，華潤(rùn)一度承擔(dān)中國(guó)幾乎所有輸港出口產(chǎn)品的總代理，成為當(dāng)時(shí)國(guó)際貿(mào)易的核心窗口。


 


宋林進(jìn)入華潤(rùn)的1985年，正值最艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)刻，隨著對(duì)外開(kāi)放戰(zhàn)略的推行，越來(lái)越多的省份和部委到香港開(kāi)設(shè)“窗口公司”，華潤(rùn)的壟斷地位被迅速冰解。作為一家政策型的貿(mào)易企業(yè)，此前數(shù)十年雖然功勛顯赫，但是承擔(dān)的俱為國(guó)家任務(wù)，自身并沒(méi)有多少實(shí)業(yè)積累----1983年之前，華潤(rùn)的注冊(cè)資金只有500萬(wàn)港幣，一旦喪失管道功能，其存在價(jià)值便當(dāng)即遭遇危機(jī)。在這個(gè)意義上，青年宋林進(jìn)入的是“另外一個(gè)華潤(rùn)”。宋林對(duì)我說(shuō)：“華潤(rùn)是最早進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而且是轉(zhuǎn)型最徹底的外貿(mào)公司”。1980年代末期，華潤(rùn)轉(zhuǎn)向內(nèi)地，以外資身份進(jìn)行戰(zhàn)略投資，涉及紡織、服裝、水泥、壓縮機(jī)、啤酒、食品、電力、酒店、地產(chǎn)等諸多行業(yè)，從而奠定了由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型的基石。而宋林等一大批年輕大學(xué)畢業(yè)生正是以“子弟兵”的身份參與了這一全過(guò)程。


 


在我們對(duì)華潤(rùn)的實(shí)地調(diào)研中，有四個(gè)非常值得記錄的優(yōu)秀特征。


 


其一，華潤(rùn)是一家真正實(shí)踐了價(jià)值投資的財(cái)團(tuán)型企業(yè)。它從養(yǎng)殖、漁業(yè)、屠宰開(kāi)始，相繼進(jìn)入石油、電力、醫(yī)藥、零售、地產(chǎn)等一大批行業(yè)，以獨(dú)特的價(jià)值發(fā)現(xiàn)眼光，實(shí)施了一系列的并購(gòu)行動(dòng)。藍(lán)獅子研究員鄭作時(shí)在他的書(shū)稿中寫道，“并購(gòu)作為一種市場(chǎng)的手段，大多數(shù)情況下是由產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)買入劣勢(shì)企業(yè)的資產(chǎn)，以更高的生產(chǎn)率和更好的產(chǎn)品來(lái)贏得市場(chǎng)，創(chuàng)造共贏效益。而華潤(rùn)的并購(gòu)戰(zhàn)略并不與此相同，它利用的仍然是華潤(rùn)‘戰(zhàn)略能力’，即精確地估算出國(guó)內(nèi)某一市場(chǎng)供不應(yīng)求的狀態(tài)，以華潤(rùn)深厚的政府關(guān)系以及香港資本市場(chǎng)的誘惑力，介入國(guó)內(nèi)已有的產(chǎn)業(yè)公司的股權(quán)交易，分食企業(yè)的資本收益。”宋林之所以能夠從那批“子弟兵”中脫穎而出，其最突出的能力正在于他在并購(gòu)交易和資產(chǎn)處理上的天賦和優(yōu)異表現(xiàn)。


 


其二，華潤(rùn)是極少數(shù)形成了金融-實(shí)業(yè)一體化運(yùn)營(yíng)能力的中國(guó)公司。在過(guò)去的近三十年里，華潤(rùn)集團(tuán)形成7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、19家一級(jí)利潤(rùn)中心、2300多家實(shí)體企業(yè)，其中包括5家香港上市公司、6家內(nèi)地上市公司，員工總數(shù)達(dá)40余萬(wàn)人。如此龐大紛雜的企業(yè)集團(tuán)得到了有效率的管理，在很多涉足領(lǐng)域中，華潤(rùn)的管理效率和投資回報(bào)率都非?？壳?。


 


其三，華潤(rùn)是極少數(shù)不靠壟斷存活的“中央企業(yè)”。與其他國(guó)資委下屬的一些企業(yè)不同，華潤(rùn)并沒(méi)有靠政策壁壘形成壟斷經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，相反，它所實(shí)施的很多并購(gòu)行動(dòng)，比如控股萬(wàn)科、收購(gòu)三九以及進(jìn)入水泥和地產(chǎn)領(lǐng)域等等，基本都屬完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為，因此在公共輿論層面，華潤(rùn)模式較少遭遇病垢。也正因此，華潤(rùn)的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊都具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。


 


其四，華潤(rùn)在高管人才的迭代培養(yǎng)上形成了自己的特色和經(jīng)驗(yàn)。2009年，出任董事長(zhǎng)不久的宋林推出“高級(jí)人才發(fā)展第一期計(jì)劃”，將華潤(rùn)內(nèi)部出生于1960年之后的36位高管召集起來(lái)，開(kāi)設(shè)“六零班”，他親自出任班主任，“系統(tǒng)培養(yǎng)一批具有國(guó)際視野、有使命感、有魄力和能力帶領(lǐng)華潤(rùn)走向更大成功的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者?！边@一計(jì)劃在華潤(rùn)內(nèi)部曾經(jīng)引發(fā)一場(chǎng)人事大地震，因?yàn)椤傲惆唷钡拈_(kāi)設(shè)，無(wú)疑意味著50后出生的一大批干部的集體出局，宋林因此承受了極大的人事壓力。后來(lái)的事實(shí)證明，這一人才計(jì)劃讓華潤(rùn)在干部結(jié)構(gòu)上煥然一新，隨后宋林又開(kāi)設(shè)了“七零班”、“八零班”。華潤(rùn)的這一人才模式在中國(guó)的大型企業(yè)中頗受關(guān)注，2014年初，協(xié)助宋林實(shí)施這一計(jì)劃的美國(guó)合益中國(guó)區(qū)總裁陳偉被萬(wàn)科聘為主管人才培養(yǎng)的高級(jí)副總裁。