當海墾的改革艱難啟動之際，可以說是矛盾重重、遍地“雷區(qū)”，幾乎所有的海墾人都對現(xiàn)狀不滿，都認為自己是現(xiàn)狀的受害者，而一些惡性的沖突事件更是讓矛盾變得日益激化。在這樣的惡劣環(huán)境之下，如何凝聚人心、推動體系的良性發(fā)展，是變革者必須認真思考的問題。在改革的市場化目標被確立之后，海墾的改革操作者在路徑及突破口的選擇上作出了頗為老練的決策。 《改革方法論：海南農(nóng)墾改革風云錄》 作者：趙義何丹 中信出版社 　　汽車在廣袤的海南島上顛簸前行，穿過一片又一片聳立入天的橡膠林，綠色的植物如時光一樣沒有盡頭，寧靜的膠農(nóng)宿舍區(qū)、味道難聞的加工廠、早已被廢棄的蘇聯(lián)專家樓…… 　　在我所做過的企業(yè)案例研究中，海南農(nóng)墾(以下簡稱海墾)也許是最特殊、最復雜的一個。 　　它曾經(jīng)是一個龐大的“政府-企業(yè)綜合體”。60年前，當它創(chuàng)建的時候，承擔的是一個光榮而沉重的國家任務――在“冷戰(zhàn)”年代，以集約化的生產(chǎn)突破超級大國對我國橡膠資源的戰(zhàn)略封鎖。一度，它擁有海南島1/4的土地和1/8的人口，它有自己的農(nóng)場、學校、醫(yī)院乃至武裝，幾乎是一個功能齊全的獨立社會。在某種意義上，它是指令型計劃經(jīng)濟的寧馨兒。在那個特殊的年代，數(shù)以萬計的海墾人以他們的責任心和專業(yè)力完成了這項“國家任務”。 　　進入改革開放時期之后，隨著“冷戰(zhàn)”的結束和國家發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，這個“政府-企業(yè)綜合體”面臨了嚴峻的生存挑戰(zhàn)，它的盛極而衰似乎是一個無法逃脫的無奈命運。一直到2007年，如何拯救它――或者說它值得不值得拯救，已然是一個擺在國家和海南省領導層面前的令人頗為猶豫和困擾的難題，以至于成為一個罕見的、由國務院直接領導的國家級企業(yè)管理體制改造工程。在中國的企業(yè)改革史上，這似乎也是一個少見的案例。 　　接下來發(fā)生的變化，讓人驚奇。僅僅用了5年，海墾就實現(xiàn)了脫胎換骨般的新生。到2011年，它的核心企業(yè)海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司(以下簡稱海南橡膠)在資本市場上市，一躍成為中國最大的農(nóng)業(yè)股。海墾完成了一次令人驚艷的蝶變。 　　很顯然，與那些亮麗的數(shù)據(jù)相比，發(fā)生在海墾內部的是一場內涵更為深刻、操作更為精密、與眾不同的企業(yè)變革。在某種意義上，它涉及社會變革的很多內容。就在我和藍獅子的同人們展開海墾的專題調研時，改革的號角在中國重新吹響，面向未來的經(jīng)濟改革“頂層設計”成為一個炙手可熱的課題。在今日中國，似乎人人都談改革、都懂改革、都愿意改革，然而，改革的效率和效果卻始終不盡如人意，這不能不引人深思。 　　在調研接近尾聲的時候，我突然意識到，過去幾年發(fā)生在海墾的改革思考和路徑探索，及其領導者在改革方法論上的創(chuàng)新，也許可以在更大的范疇內為中國改革提供一個具體而微的啟迪。 　　改革啟動期的三個“老法寶” 　　變動與穩(wěn)定，從來都是改革的一體兩面。法國思想家托克維爾曾警告人們：“在一個惡劣的環(huán)境之下，過于激進的改革措施可能導致整個社會的崩潰?！? 　　當海墾的改革艱難啟動之際，可以說是矛盾重重、遍地“雷區(qū)”，幾乎所有的海墾人都對現(xiàn)狀不滿，都認為自己是現(xiàn)狀的受害者，而一些惡性的沖突事件更是讓矛盾變得日益激化。在這樣的惡劣環(huán)境之下，如何凝聚人心、推動體系的良性發(fā)展，是變革者必須認真思考的問題。在改革的市場化目標被確立之后，海墾的改革操作者在路徑及突破口的選擇上作出了頗為老練的決策。 　　其一，決策者在改革啟動之前，進行的第一項工作是落實民生工程，解決用水、用電、道路及住房等滯拖多年的遺留問題。 　　用他們的話說是：“民生工程是改革的基石。先從民生入手，把民心先穩(wěn)定下來，只有民心穩(wěn)定了，改革的大環(huán)境才可能生成。”事實證明，這是一個充滿智慧的做法，民生工程的實行消解了員工的不滿情緒，讓他們產(chǎn)生了心理及實際的穩(wěn)定感。 　　其二，在啟動時期的改革項目設計中，海墾決策者的做法是“做加法，做增量，不做減法”。這也成為改革得以實現(xiàn)突破的重要保證。所謂的做加法與做增量，就是在改革的初期，暫時先繞開錯綜復雜的既得利益群體，把變革的重心放到體制之外，通過新的生產(chǎn)能力和效益中心的建設，造成對體制內的巨大壓迫，由外而內，形成改革的勢能。 　　其三，對干部隊伍，從解放思想入手，通過分階段、有步驟的培訓，逐漸形成改革的共識。改革初期，海墾的800多位場處級干部中沒有多少科班出身的大學生，他們視野不開闊，思路不敏銳。通過“關起門培訓”和“走出去考察”兩種辦法，他們意識到變革的必要性和緊迫性，漸漸成為改革的同行者。 　　海墾在改革啟動期的這三種策略，既可以被看作決策者的智慧，也是本輪中國改革開放的思想貢獻。我們若回想一下就會發(fā)現(xiàn)，在中國改革的前20年，即從1978年到1998年，解決民生、增量改革和思想解放，正是改革在非常艱難的情況之下得以啟動的三大“老法寶”。其中，尤其是增量式改革，造成了體制外的力量崛起，構成了經(jīng)濟成長的新動力。這也是發(fā)展最快、利益沖突較少的一個時期。 　　改革推進期的三個“快字訣” 　　海墾的面貌改變之快、之大，超出了人們的想象，這與決策層在推進期所采取的“快”戰(zhàn)略有關。這可以被看成海墾經(jīng)驗的核心價值所在?！翱臁碑斎徊皇敲Ц?，而是建立在成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎之上。 　　快字訣之一：借力大環(huán)境，全力快速穿越“沼澤地”。 　　任何一項改革，都是環(huán)境呼喚的結果，同時，任何改革都有“時間窗口”。海墾改革的提出，是因為它完全跌入低谷，已到了非改革不得以求生的地步。正是在這樣的背景下，從國務院到海南省，形成了堅決改革的高層共識，這對于具體的執(zhí)行者來說，無疑是最大的政治支持。從省政府政策研究室“空降”到海墾的王一新清醒地意識到了這一點。在他看來，“改革的戰(zhàn)略機遇稍縱即逝，所以必須借力大環(huán)境，從上到下，由外而內，營造改革的合力”。在改革推進期，他多次借助政府力量，現(xiàn)場辦公，特事特辦，為海墾爭取了很多的政策性支持，為改革的快速推進，創(chuàng)造了優(yōu)越的公共環(huán)境。 　　快字訣之二：“方向是剛的，方法是柔的”。 　　王一新將這句話視為自己的“工作信條”，這是一位理性改革者的“夫子自道”，也是確保復雜改革能夠較為順利地推進的最佳方法。在訪談中，他多次提及“改革需要情商，大改革需要大情商”，“打大仗，不能算小賬”。在海墾的變革歷程中，我們一再看到這樣的景象：當一項改革措施無法直線前行的時候，決策者就明智地采取“蛇形”策略，在妥協(xié)中尋找平衡點，在曲折中發(fā)現(xiàn)前行的路徑。 　　快字訣之三：誘導式前行與“快刀斬”。 　　王一新曾把海墾改革比喻為“爬山記”――“爬山是一個漫長而充滿變數(shù)的過程，在某些時刻，爬山者會產(chǎn)生猶豫和畏懼感，這時候就需要領導者有清晰的戰(zhàn)略意識，把整個爬山過程切分為幾個階段性的目標，以誘導的方式鼓勵集體前行。而到一些關鍵的沖鋒時刻，則應該一鼓作氣，以快刀斬的手段，把改革推進到位?！痹诤ǜ母镏?，政企分開、公司重組、高層干部新陳代謝等，都是一些讓人生畏、容易產(chǎn)生團隊動蕩的重大工程。王一新的“爬 　　山策略”為這些改革最終的順利實現(xiàn)起到了保證的作用，這也可以被看成海墾經(jīng)驗中最為寶貴和值得稱道的部分。 　　確保改革成功的三個“辯證法” 　　所有的改革，歸根到底是建立在發(fā)展前提下的利益重新分配。沒有發(fā)展，改革無從談起；沒有利益的均衡分配，改革將導致新的不公平。企業(yè)改革如是，國家改革亦如是。 　　客觀而言，海墾改革的成功，建立在一個重要的前提之下：在過去的幾年里，海墾所控制的兩大資源――橡膠和土地――出現(xiàn)了巨大的增值。然而，必須指出的是，如果缺乏有效的利益均衡機制和改革推進戰(zhàn)略，資源的增值也可能是一場新災難的開始。讓人欣慰的是，海墾的決策層以辯證法的思想，均調了改革中可能發(fā)生的利益沖突。 　　辯證法之一：主要矛盾與次要矛盾的辯證法。 　　因為具有“政府-企業(yè)綜合體”的特征，所以，海墾改革是所有企業(yè)改革案例中最為復雜的一例。在整個改革過程中，王一新等人自始至終抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，這就是政企分開和海南橡膠上市。在他們看來，“改革存在可逆性，只有實現(xiàn)了政企分開和資源的市場化配置，才能讓改革的成果穩(wěn)固下來，再也退不回去了”。在過去的幾年里，以這兩項任務為改革的主目標，所有的利益調整都緊緊圍繞于此。他們實施了分階段、分步驟的變革執(zhí)行，使整個改革在戰(zhàn)略上非常堅定和流暢。 　　辯證法之二：企業(yè)職能與社會職能的辯證法。 　　海墾在歷史上肩負國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)――橡膠業(yè)――安全的使命，即便在新的商業(yè)時代下，這一任務仍然在肩。所以，其改革一方面需要將傳統(tǒng)的辦社會的職能進行剝離，用現(xiàn)代工業(yè)的理念全面改造傳統(tǒng)種植業(yè)，同時，也仍然需要將橡膠業(yè)做大做強，承擔一定的國家和社會責任。海墾的改革在這兩者之間實現(xiàn)了兼顧。到2011年，海南橡膠通過股票上市、海內外并購及組建財務公司等手段，正在向世界最大橡膠公司的目標挺進。 　　辯證法之三：決策者個人利益與企業(yè)利益的辯證法。 　　作為一家資源龐大的國有企業(yè)集團，海墾的改革必須進行利益調整。作為一位“空降司令”，決策者如何處理個人利益與企業(yè)利益的關系便顯得比較微妙。在整個改革過程中，王一新始終要求自己和其他決策者都成為一個“不粘鍋”的領導者。他把自己放在了利益圈之外，始終沒有拿過上市公司的任何報酬，所有敏感的改革事宜都堅持透明、公開，讓所有決策在陽光之下作出。在當前一切以利益為啟動力的商業(yè)社會中，這是一種十分古典的做法，但同時確乎也是一種十分明智和有效的做法。在這個意義上，海墾的決策層是一個令人尊重的管理集體。 　　為改革尋找新標本 　　我在這篇序言中所總結的九點改革經(jīng)驗，是從實地調研中得出的，也是對本書核心事實敘述的提煉，很多生動的細節(jié)和具體的辦法都有待讀者在之后的閱讀中去體驗。在某種意義上，這算得上是一本改革的“操作手冊”。 　　在本書初稿完成的2012年開春，我與王一新在北京有過一次深度的交談。當時，身為全國人大代表的他正在北京參加“兩會”。他興奮地告訴我，在“兩會”上，溫家寶總理和李克強副總理多次提及繼續(xù)推進改革的迫切性和重要性，“頂層設計”這一名詞成為“兩會”代表熱議的話題。 　　如果把“海墾新生”放在中國改革的大環(huán)境下，我們可以清晰地看到，它既是延續(xù)30多年的國有大型企業(yè)改革的一部分，同時也是改革走向未來的一種新嘗試。海墾決策人在改革實踐過程中所探索的方法論和路徑，可以在一個更大的范疇內為人們提供新的戰(zhàn)略思考。 　　改革是一個生生不息的命題，是整整一代中國人與生俱來的使命。在寫作這篇序言的時候，我的眼前常浮現(xiàn)出海墾變革者們在回顧改革歷程時的熱烈、冷靜與驕傲的神情。正如他們所感慨的“改革者注定是孤獨的”，同時，這又是“有情懷的孤獨”。他們在生命最好的時間里做了一件有意義的事情，從而令社會改變，讓人生放出光亮。