一項針對250家新加坡、中國香港和臺灣家族企業(yè)傳承的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)所有者交班過程中都承受了巨大的損失，在新舊企業(yè)掌門人交接年度及此前的5年，家族上市公司的市值在扣除大市變動后平均增發(fā)了60%，而且這一情況在下一代接班后也沒有起色。花旗銀行的另一項調(diào)查顯示，當(dāng)東南亞各國的家族企業(yè)進入交接班高峰的時候，30%～40%企業(yè)創(chuàng)始人的子女愿意接班，20%的企業(yè)創(chuàng)始人選擇外人接班，還有40%的企業(yè)無人接班。從更大的世界范圍來看，家族企業(yè)成功傳承的比例只有30%?？梢?，家族企業(yè)的接班問題已經(jīng)成為世界企業(yè)普遍面臨的重大危機。

中國民營企業(yè)的發(fā)展正處于歷史的關(guān)鍵節(jié)點，改革開放時期成長起來的民營企業(yè)相繼進入了兩代共營和交接班倒計時，未來幾年民營企業(yè)將處于密集接班時代。目前，大量的民營企業(yè)正經(jīng)歷著兩大變革：一是經(jīng)營權(quán)交替，二是對于領(lǐng)導(dǎo)方式大家都是摸著石頭過河。幾乎所有的民營企業(yè)都會在這兩大變革中面臨同樣的問題和困惑：如何從創(chuàng)始家族中選擇和培養(yǎng)繼承人？如何順利完成交接？如何保證企業(yè)的增長和家族的流動性？如何吸引、留住、激勵創(chuàng)始家族外部的優(yōu)秀、重要的管理者？如何選聘進入企業(yè)經(jīng)營管理的家族成員？但是，家族的不同成員在面對同樣問題時有不同的分析視角，從而導(dǎo)致家族內(nèi)部的沖突。這意味著民營企業(yè)必須在企業(yè)權(quán)責(zé)交替和領(lǐng)導(dǎo)方式上投入比以往大得多的心力，否則，家族成員將在交接困境中產(chǎn)生不安和痛苦，或者造成家業(yè)傳承失敗。這不僅是家族的損失，也是社會的損失。

全世界都在流傳“富不過三代”這句諺語，從亞洲到美國再到中國，魔咒般阻礙著家族財富的延續(xù)。國內(nèi)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)二代傳承的成功率只有17%，三代則只有不到5%。雖然一代創(chuàng)始人中有90%非常愿意讓自己的子女接班，但有意愿接班的二代并不多，能夠接班的就更少了。家族的人力資本和智力資本是家族長期保有財富的決定性因素。隨著人力資本和智力資本的增長，金融資本增長的可能性越來越大。有時人力資本和智力資本不增長，金融資本依然會增長，但是家族不會擁有長期保有財富的能力。企業(yè)家都知道對于一個企業(yè)來說要想成功，70-80%的管理實踐應(yīng)用于資產(chǎn)的增長。懂得這一點的家族會花費70-80%的時間用于發(fā)展人力資本。

本課程基于對大量國外優(yōu)秀家族企業(yè)和國內(nèi)優(yōu)秀民營企業(yè)永續(xù)經(jīng)營經(jīng)驗的剖析，從以下四個方面探討中國民營企業(yè)的創(chuàng)始家族治理、家業(yè)傳承與公司治理的頂層設(shè)計，以促成更多的民營企業(yè)的創(chuàng)始人盡早落實家族與事業(yè)的永續(xù)發(fā)展規(guī)劃。一是通過對民營企業(yè)所面臨的治理問題與傳承挑戰(zhàn)的哲學(xué)思考，以及對民營企業(yè)創(chuàng)始家族的資產(chǎn)與發(fā)展障礙的分析，探討包括兩個前提、三個發(fā)展階段、四個原則、五個見解在內(nèi)的民營企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的框架；二是以民營企業(yè)愿景與創(chuàng)始家族使命宣言為目標，依次詳細介紹了創(chuàng)始人經(jīng)營、子女合伙、堂表親合作等民營企業(yè)三個發(fā)展階段的經(jīng)營法則；三是從民營企業(yè)的傳承路徑規(guī)劃、家業(yè)合一的家族治理、家族意見整合機制等方面分享民營企業(yè)創(chuàng)始家族治理的方法，從民營企業(yè)的接班規(guī)劃、接班時機選擇以及接班后團隊安排等方面提出民營企業(yè)傳承的路徑；四是探討股權(quán)架構(gòu)和創(chuàng)始家族的股權(quán)配置、民營企業(yè)接班后的決策機構(gòu)設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及職業(yè)經(jīng)理人激勵等民營企業(yè)公司治理最佳實踐。本課程可以幫助民營企業(yè)所有者量身定制基業(yè)長青和家業(yè)傳承的路徑圖，以此落實確保家族達成企業(yè)長期發(fā)展模式與目標的家族治理、股權(quán)設(shè)計、公司治理等治理機制。

打破“富不過三代”的家族命運，由此開始！

一、培訓(xùn)對象

本課程的培訓(xùn)對象為民營企業(yè)集團的董事長、總經(jīng)理，以及以下三類家族企業(yè)的創(chuàng)始人、家族事業(yè)的準接班人以及在家族企業(yè)內(nèi)擔(dān)任高管的創(chuàng)始家族成員。

第一類是最為傳統(tǒng)的家族企業(yè)模式，也就是股權(quán)與經(jīng)營管理都集中于創(chuàng)辦人與家族成員手中；

第二類是家族控股但由非家族職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營；

第三類是創(chuàng)始家族成員雖沒有控股股權(quán)但卻主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營。

二、培訓(xùn)課時

本課程共計1天，6課時。

三、培訓(xùn)收益

1.通過深入淺出的咨詢式培訓(xùn)，使家族控股或?qū)嶋H控制的民營企業(yè)的所有者、準接班人與其他家族成員掌握民營企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營、打破“富不過三代”魔咒的公司治理、家族治理和家業(yè)傳承等方面的精髓與經(jīng)驗。

2.提高學(xué)員對民營企業(yè)的家族治理、家業(yè)傳承、股權(quán)設(shè)計和公司治理的認識，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實際，診斷和分析所在企業(yè)的家族治理、公司治理、人力資本與智力資本等方面存在的不足與缺陷。

3.引導(dǎo)學(xué)員識別并選擇適合自己的家族傳承模式和家族持股方式，形成家族傳承規(guī)劃，以此指引學(xué)員企業(yè)未來的家族建設(shè)與事業(yè)發(fā)展。

4.引導(dǎo)民營企業(yè)創(chuàng)始人通過對家族成員灌輸價值觀和領(lǐng)導(dǎo)魅力，激發(fā)創(chuàng)造性和經(jīng)營能力，建立家族憲章，并幫助繼承人尋找和追尋他們的個人職業(yè)道路，來增加家族的人力資本和智力資本，使二代成為有意愿、有能力的企業(yè)接班人。

5.幫助學(xué)員企業(yè)在中國文化背景下建立符合自身實際的接班后團隊預(yù)備計劃、職業(yè)經(jīng)理人激勵與監(jiān)督機制，做好股東與經(jīng)理人之間的利益調(diào)和，以及“任人唯親”與“任人唯賢”間的平衡，形成反映共同價值觀的企業(yè)文化，共同促進企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

四、課程大綱

第一章 中國家族企業(yè)治理的挑戰(zhàn)

      一、什么是家族企業(yè)

      二、家族企業(yè)的治理問題

      三、家族企業(yè)交班的挑戰(zhàn)

      四、家族企業(yè)的公司治理、股權(quán)設(shè)計與家族治理

      五、家族企業(yè)交班實例

第二章 家族企業(yè)治理的哲學(xué)思考

      一、問題：世代傳承與百年老店

二、難題：“富不過三代”

三、理論：“富過三代”的哲學(xué)思考

四、措施：羅斯柴爾德家族與洛克菲勒家族

五、實踐：家族的人力資本思想

第三章 家族企業(yè)的資產(chǎn)與發(fā)展障礙

      一、家族企業(yè)的特殊資產(chǎn)：價值觀、政商人脈、品牌與企業(yè)文化

      二、家族人力資本和智力資本的資產(chǎn)負債表與利潤表

      三、家族企業(yè)的發(fā)展障礙

第四章 家族企業(yè)永續(xù)的框架

      一、家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營框架的兩個前提

      二、 家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營框架的五個見解

      三、 家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營框架的四個原則

      四、家族企業(yè)的三個發(fā)展階段

      五、奧克斯家族與賓漢家族之一

第五章 家族企業(yè)愿景與家族使命宣言

      一、家族前提與所有權(quán)方案及商業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

二、家族使命宣言需要解決的問題

三、家族使命宣言的建立步驟

      四、家族重要發(fā)展階段的儀式

      五、奧克斯家族與賓漢家族之二

第六章 家族企業(yè)三個發(fā)展階段的成功法則

一、家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營法則總覽

二、家族企業(yè)在所有者經(jīng)營階段的商業(yè)法則與家族法則

三、家族企業(yè)在子女合伙階段的商業(yè)法則與家族法則

四、家族企業(yè)在堂表親合作階段的商業(yè)法則與家族法則

五、奧克斯家族與賓漢家族之三

第七章 家族企業(yè)的家族治理

      一、家族企業(yè)的傳承路徑規(guī)劃

      二、家族企業(yè)傳承的實例

      三、家業(yè)合一的家族治理

      四、建立家族意見整合機制

      五、家族企業(yè)的家族治理實例

第八章 家族企業(yè)的傳承

      一、“富二代”與接班人的區(qū)別

二、影響二代成為接班人的四大因素

三、如何制定家族企業(yè)的接班規(guī)劃

四、家族企業(yè)接班時機的選擇

五、家族企業(yè)接班的具體內(nèi)容

第九章 家族企業(yè)接班后的團隊安排

      一、家族企業(yè)創(chuàng)始人的四個原則

      二、如何為接班人準備團隊

      三、家族企業(yè)接班后的家族成員轉(zhuǎn)型

      四、家族企業(yè)接班后的職業(yè)經(jīng)理人定位

      五、家族企業(yè)接班后的安全結(jié)構(gòu)

第十章 家族企業(yè)的股權(quán)設(shè)計

      一、家族股權(quán)的配置

      二、家族股權(quán)信托

      三、常見的集團股權(quán)架構(gòu)

      四、股權(quán)金字塔搭建實例

五、家族成員導(dǎo)師的職能與實踐

第十章 家族企業(yè)的公司治理

      一、家族企業(yè)接班后的決策機構(gòu)安排

      二、家族企業(yè)接班后的企業(yè)愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃

三、家族與經(jīng)理人的角色分工

      四、激勵經(jīng)理人的常見做法

      五、經(jīng)理人激勵實例

第十一章 回顧與應(yīng)用

一、家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營法則回顧

二、家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營自檢表

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