最近家電行業(yè)的最大新聞是海爾集團的萬人大裁員。 　　海爾首席執(zhí)行官張瑞敏近日在沃頓商學(xué)院的一次演講中稱，海爾要“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，隔熱墻指的就是中層管理者?！叭ツ晡覀?nèi)サ?.6萬人，今年預(yù)計再去掉1萬人，主要就是中間層?！睆埲鹈粽f。 　　伴隨著海爾大裁員轟鳴聲的是海爾正在啟動的互聯(lián)網(wǎng)變革。根據(jù)張瑞敏對外演講呈現(xiàn)的思路是海爾要搭建平臺，內(nèi)部把員工分成2000多個自主經(jīng)營體。海爾內(nèi)部也把這種文化稱為“創(chuàng)客精神”。 　　余明陽，上海交通大學(xué)教授、上海交通大學(xué)品牌戰(zhàn)略研究所所長。早報記者日前與余明陽圍繞海爾的變革做了一次對話，對話前余明陽對海爾最近的變化進行了研究。 　　如果中層都被辭掉， 　　海爾文化就不復(fù)存在 　　東方早報：海爾的萬人大裁員，想必您已經(jīng)關(guān)注到，您如何看張瑞敏這一做法？ 　　余明陽：海爾的裁員戰(zhàn)略是能夠理解的，海爾需要對價值鏈進行重新梳理，需要非常大的戰(zhàn)略調(diào)整。之前的方式已經(jīng)進行不下去了。海爾缺乏格力的核心專利，也缺乏美的的成本優(yōu)勢，實際上海爾這幾年雖然體量很大，但是利潤很少。 　　東方早報：裁員就可以達到上述目的？ 　　余明陽：海爾價值鏈重塑需要增加技術(shù)含量，包括降低勞動力成本。海爾應(yīng)該只做價值鏈的核心部分，有些非核心業(yè)務(wù)要通過社會力量來做。目前看不裁員很難繼續(xù)，肯定會遇到很大的發(fā)展障礙。 　　東方早報：現(xiàn)在外界對海爾的批評聲音很多，尤其是這次大裁員。 　　余明陽：是的，現(xiàn)在整個社會對海爾的批評確實很多，海爾是理論很多，但是推廣不到位，無法執(zhí)行。 　　海爾的另外一個問題是海爾外在形象與內(nèi)部員工的滿意度不成正比。海爾講真誠到永遠，可這次裁員大量的人跑掉了，所以說張瑞敏自己很多提法都無法自圓其說。 　　東方早報：張瑞敏還有一個理論是“自殺重生，他殺淘汰”，這是自己要革自己的命。您怎么看？ 　　余明陽：中層管理干部是企業(yè)文化的核心框架，如果這些中層管理層都被辭掉了，海爾的文化就不復(fù)存在了。海爾要做的事情是增加透明度，增加自我反思和自我調(diào)整的能力，沒有必要維護某一種老大的形象放不下架子，應(yīng)該腳踏實地地做事。 　　過去成功不等于今天成功 　　東方早報：海爾的內(nèi)部成立小微公司，小團隊一條龍接單生產(chǎn)銷售，這種改革也是開先河，其他企業(yè)都還沒有這樣做。 　　余明陽：我是不認可這種訂單式的改革，這種方式在國際上沒有成功的案例，員工都有這么強的能力，根據(jù)訂單來組織生產(chǎn)，那么會導(dǎo)致整個海爾集團的掌控力出現(xiàn)問題。 　　目前看整個思路、方向不明，手段不合適，缺乏操作性，我自己蠻擔(dān)憂的。當(dāng)然，目前海爾的透明度太低，我只能看到有限的信息，主要是張瑞敏對外公開的講話，所以只能說到這里。 　　東方早報：海爾透明度低，但是張瑞敏近年很喜歡到處演講，這對比很鮮明的。 　　余明陽：這就像害怕黑夜所以唱歌給自己壯膽，還是要先把企業(yè)的事情辦好。 　　東方早報：張瑞敏有很多理論。 　　余明陽：是的，張瑞敏是很有思想的人，具有哲學(xué)頭腦的人，但是人都是人，不是神，過去成功，不等于今天成功，更不等于明天成功。 　　東方早報：依您看，海爾應(yīng)該如何調(diào)整呢？ 　　余明陽：海爾需要做價值鏈重新梳理，只做自己有優(yōu)勢的，其他沒有優(yōu)勢的全部外包，目前海爾是黑電、白電通吃，大小家電全做，產(chǎn)品無論質(zhì)量還是創(chuàng)新都乏善可陳，8萬多名員工，成本又沒有降下來，如何來競爭？ 　　東方早報：為何美的成本能降下來，海爾卻做不到呢？ 　　余明陽：海爾的文化類似國有企業(yè)，衙門味很重的，官僚的體系、衙門的節(jié)奏，導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)氣不太好，作為股份制企業(yè)是不應(yīng)該產(chǎn)生這類文化的。這類文化導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不干事的人很多，決策又很慢，成本自然降不下來。你去看看美的決策都很快，對市場反應(yīng)非常靈敏。 　　誰是張瑞敏的接班人 　　東方早報：海爾也面臨接班人問題，畢竟張瑞敏已經(jīng)65歲了。但目前還沒有信息顯示誰會接張瑞敏的班。 　　余明陽：張瑞敏應(yīng)該向柳傳志(聯(lián)想控股董事長)學(xué)習(xí)，柳傳志把業(yè)務(wù)一分為五，楊元慶(聯(lián)想集團CEO)等年輕人各掌一塊，柳傳志充分放權(quán)，這交接班做得好，近年柳傳志也確立了中國企業(yè)教父的地位。 　　反觀海爾，可能張瑞敏太耀眼了，大樹周圍不長草，海爾除了張瑞敏之外的高層都不敢對外發(fā)言的，還看不出誰能真正接班。但后張瑞敏時代，海爾會往哪里去，從今后的戰(zhàn)略講，海爾要做的是聯(lián)合戰(zhàn)艦的思路，要培養(yǎng)一批大的企業(yè)，自己做聯(lián)合戰(zhàn)艦的總負責(zé)人，而不是某個戰(zhàn)艦的艦長。 　　東方早報：如果海爾的轉(zhuǎn)型思路是正確的，您覺得需要多長時間才能轉(zhuǎn)型成功？ 　　余明陽：集權(quán)體系，如果戰(zhàn)略思路正確的話效率很高的，但如果思路不正確很麻煩的。我覺得目前海爾和格力、美的的差距在五年時間，如果順利，海爾的轉(zhuǎn)型需要五年。 　　東方早報：外界認為美的和格力也需要轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)對家電行業(yè)沖擊非常大。 　　余明陽：是的，互聯(lián)網(wǎng)是蠻大的革命，互聯(lián)網(wǎng)帶來的是個性化、超細分的市場，市場變得非常碎片化，考驗企業(yè)的市場調(diào)適能力，對衙門類的企業(yè)是最糟糕的，它們以自我為中心，缺乏快速響應(yīng)能力.