先給大家講個笑話，有三個球迷找到了上帝，韓國球迷找到了上帝，說上帝啊上帝，韓國什么時候拿世界冠軍？上帝說50年，韓國球迷哭著回去了。日本球迷問上帝什么時候能拿冠軍？上帝說100年，然后哭著回去了。中國人找到了上帝，問上帝啊上帝，中國人什么時候能拿到冠軍？上帝哭著回去了。 　　為什么中國足球老是踢不好，我想有很重要的原因，有人說中國人的前鋒什么叫前鋒，就是拿不到球在前面瘋跑的人就是前鋒。 　　我為什么舉這個例子呢？中國服裝的競爭已經(jīng)開始由蠻干，走向苦干，走向現(xiàn)在的巧干。 　　當(dāng)年有一些人做服裝廠的時候說沒有做過可行性研究，所以敢干，如果做過研究的話肯定就不敢干了。然后開始就苦干，現(xiàn)在開始進入巧干的時候了，進入服裝突圍的時候了。突圍時代怎么突圍？我想在這里給大家講五個建議。 　　大家知道凡是最基本的競爭方法遠遠是最原始的，手段是最簡單的，而在這個基礎(chǔ)之上你只要找到方法就會有很好的前途。 　　第一，由中國制造向中國創(chuàng)造?，F(xiàn)在談到中國創(chuàng)造的時候往往就想到中國設(shè)計，其實創(chuàng)造是一個綜合性的創(chuàng)造，包括尋找市場空隙就是一個非常重要的創(chuàng)造。我們知道中國的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)分為兩類企業(yè)： 　　一類，頭腦型企業(yè)。 　　一類，肢體型企業(yè)。 　　凡是靠生產(chǎn)引起領(lǐng)取的勞務(wù)費的我們叫肢體性企業(yè)，凡是品牌研發(fā)和終端取勝的企業(yè)我們叫頭腦型的企業(yè)。我們知道現(xiàn)在的社會是無形控制有形的時代，一個品牌、一個研發(fā)、一個銷售終端、一個通道、一個途徑，可能比你的制造能力強得多得多，所以我有一次體會非常深，有一次我跑到國際廣場，看到一個皮帶6800，我問小姐說這個標點符號沒有錯？她說沒錯。她說是真皮的？我說一個老黃牛多少錢。小姐說你不懂，那是名牌。所以現(xiàn)在這個社會無形的比有形的重要得多。 　　去年我組織了一個研討會，邀請了法國一些頂級企業(yè)的董事長來做對話，這里面有人頭馬的董事長、有香奈爾董事長、路易·威登等等，我就問路易·威登的董事長，他說我們賣的就是品牌。因此中國服裝業(yè)需要一個找魂的過程，由一個簡單的裁縫改變成一個設(shè)計者的角色。 　　第二，多年化發(fā)展向?qū)I(yè)化發(fā)展。 　　我們知道中國的服裝企業(yè)很多年來一直受著簡單的盲目的多元化的發(fā)展思路的影響，我們很多的服裝企業(yè)做到這個程度以后，覺得我的包裝材料用了很多，包裝材料讓印刷廠賺我自己不平衡，自己辦一個包裝材料廠。一年的廣告費用很多，兩千多，叫廣告公司賺，心理不平衡，自己做一個廣告客戶。我一年招待客戶幾百萬，叫酒店賺，我心理不平衡，自己辦了一個酒店。到最后這個服裝企業(yè)變成了一個小的托拉斯，事實上只有服裝主業(yè)是有核心競爭力的，其他產(chǎn)業(yè)都沒有核心競爭力。導(dǎo)致了什么結(jié)果呢？就是主業(yè)的巨人和副業(yè)的侏儒的結(jié)合。我們現(xiàn)在的企業(yè)家特別需要研究你的核心競爭力到底在哪里，根據(jù)你的核心競爭力設(shè)計你的發(fā)展戰(zhàn)略。 　　我在中國服裝界設(shè)計過很多的品牌，從雅格爾到波司登等等，十年前我們做的方案幾乎是一樣的，這個方案換了企業(yè)也可以用，十年以后的今天發(fā)展思路截然不一樣，最大的差別首先是老板，然后每個企業(yè)的核心基因不一樣。所以我們說現(xiàn)在的品牌和企業(yè)是有基因的，當(dāng)你習(xí)慣開快車的時候我讓你開慢車，你一定會打磕睡的，當(dāng)你習(xí)慣開慢車的時候我讓你開快車，你一定反應(yīng)不過來了，所以要按照企業(yè)的節(jié)奏設(shè)計發(fā)展思路。 　　我經(jīng)常舉例子，我說劉翔跨欄為中國爭光，我很高興，但是他經(jīng)常在各種娛樂場所助興唱歌，我覺得那就很不好了。他的價值就在于跨欄，做唱歌就是業(yè)余，這就是專業(yè)和業(yè)余的區(qū)別，我們的企業(yè)家要設(shè)計適合自己的贏利模式和戰(zhàn)略路徑，這方面來說我想現(xiàn)代競爭力的打造對企業(yè)家來恐怕是必須思考的問題，你到底有什么，不能光看我家家里有太陽，人家家里也有太陽，要研究自己有和人家沒有的東西，設(shè)計適合自己發(fā)展的路徑，我認為這是突圍的第二個要素。 　　第三，建立職業(yè)化的團隊。 　　我們知道我們中國服裝企業(yè)剛起步的時候經(jīng)常是一些家族制的方式起步的，我認為這個時候起步很正常，當(dāng)你剛起步的時候沒人愿意幫你，大家看不到前途，所以對你幫助最大的一定是你的太太、一定是你的兄弟、一定是你的親戚、你的同學(xué)、你的朋友、你的老鄉(xiāng)。企業(yè)做到現(xiàn)在這個時候面臨國際化的背景，我們很多企業(yè)家就非常困惑，如果再用原來的團隊打天下，他們的能力已經(jīng)發(fā)展到了120%，不可能做更大的業(yè)績，如果開始啟用新的職業(yè)經(jīng)理人，他們的誠信度又不大高。所以對于很多企業(yè)家來說保持現(xiàn)狀是等死，改變現(xiàn)狀是找死。 　　在這樣的情況之下職業(yè)經(jīng)理人的狀態(tài)對于我們中國服裝企業(yè)的團隊來說是最關(guān)鍵的，我們知道團隊是企業(yè)發(fā)展當(dāng)中最核心的元素。而我們現(xiàn)在的團隊經(jīng)常碰到這樣的問題，五個人辦一個企業(yè)五年以后變成五個企業(yè)，我們很多好的服裝廠基本上成為當(dāng)?shù)胤b行業(yè)的黃埔軍校，培養(yǎng)了一大批的服裝企業(yè)家，十年以后老板在服裝行業(yè)會當(dāng)中往上面一坐往臺下一看，往下一看就像當(dāng)年開中級干部會議一樣，坐的都是自己的老部下。這個問題是蠻復(fù)雜的問題，我們知道中國的職業(yè)經(jīng)理人體系在中國既缺乏法律保證，也缺乏誠信保證，所以職業(yè)經(jīng)理人跟老板之間合作三個月沒問題，三個月以后各種矛盾全來了。 　　我想當(dāng)年老板找職業(yè)經(jīng)理人心是誠的，我想職業(yè)經(jīng)理人下海心也是誠的，但是一合作以后馬上碰到問題，老板跟職業(yè)經(jīng)理人想法一樣，我想到了你想到了，我沒想到你也沒想到，如果兩個人沒有想到一塊那兩個人就很尷尬。職業(yè)經(jīng)理人和老板之間對對方的互信都很保留。 一般的老板對經(jīng)理人有五個保留： 　　第一，財權(quán)。 　　第二，人權(quán)。你的副總裁必須是我自己任命。 第三，核心技術(shù)。 第四，采購權(quán)。 　　第五，大客戶。 　　這五個要素制約住職業(yè)經(jīng)理人基本沒法干，因此團隊的問題沒法解決，導(dǎo)致中國總是感覺到任何企業(yè)發(fā)展缺人是第一要素的，這里面什么原因？我覺得除了法律機制不健全、誠信機制不健全之外，很重要的原因是這幾年缺乏對基礎(chǔ)理念的普及。 　　我們中國的教育人才培養(yǎng)只培養(yǎng)才，不培養(yǎng)人，因此我們現(xiàn)在很多的企業(yè)招來大學(xué)生以后還在給他普及最基本的做人的常識，所以中國企業(yè)的理念看起來很好玩，團結(jié)、風(fēng)險、求實、創(chuàng)新，實際上這是現(xiàn)代文明人最基本的要素，我們不具備。所以我們中國的企業(yè)老在幫學(xué)校補怎么培養(yǎng)做人最基本的道理這一課，缺乏這樣基礎(chǔ)的背景，缺乏最基本的人們的誠信，所以導(dǎo)致中國的企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人都很累。 　　一方面中國老板很辛苦，我是很同情中國的老板，在中國做老板真的很辛苦。有人說在中國能開車在全球都能開車，在中國能當(dāng)老板在全世界都能當(dāng)老板。人家比喻打排球，在西方有人一傳有人二傳，咱們中國的老板是自己一傳、自己二傳、自己扣球，所以中國的企業(yè)家確實很辛苦。 　　我是中國大學(xué)教授第一個當(dāng)上市公司總裁的，我當(dāng)兩年總裁就不想干了，我把從這個企業(yè)從8個億做成12個億，我說當(dāng)總裁遠遠沒有當(dāng)教授輕松。我手機12個小時開機，每天像救火隊員一樣從雞叫忙到鬼叫。有人說人生兩大悲哀，第一大悲哀當(dāng)人死的時候錢還沒有花完，第二大悲哀是錢花完了人還沒有死。 　　職業(yè)經(jīng)理人心也很誠，但是為什么這么誠的兩個人種合不到一塊去，所以我有一個說法，現(xiàn)在的企業(yè)家是開始出理念的時候了，不是外面人適應(yīng)家里人，也不是家里人適應(yīng)外面人，是我們共同適應(yīng)，我們共同認可。 　　所以團隊的整合力和團隊打造恐怕是接下來中國服裝突圍的第三個元素。 　　第四，廣告加鋪貨轉(zhuǎn)向系統(tǒng)滲透。 　　我們知道中國過去的服裝推廣方式非常簡單，有人說就是廣告加衣服，拼命做廣告，廣告方式也很簡單，找個形象代言人，然后就開始鋪貨。好多人廣告做完就開始找各種各樣的經(jīng)銷商，好多廣告是做給經(jīng)銷商看的，至于消費者看不看品牌商也無所謂了，所以好多人登的廣告沒有任何道理，只是給經(jīng)銷商信心，后面的怎么做都是沒有系統(tǒng)的配套。現(xiàn)在的終端也好、廣告方式都產(chǎn)生了深刻的變化。 　　舉個例子，終端，比如熱情服務(wù)。我們現(xiàn)在終端在做什么？我們現(xiàn)在開始做后熱情服務(wù)，叫淘汰熱情服務(wù)。什么叫淘汰熱情服務(wù)？現(xiàn)在熱情服務(wù)是很過時的、很落后的，我們現(xiàn)在的服務(wù)叫做人心化服務(wù)，因為熱情經(jīng)常騷擾消費者，客人人還沒站到這兒呢人就過去了，先生，要不要買衣服，過來看一下。人家本來想看一下，結(jié)果一看你介紹就走了?，F(xiàn)在是客人進來你別理他，他在選衣服的時候你也別理他。為什么？你不能看他，你看他給消費者帶來心理壓力，你拿眼睛余光注意他，到他需要的時間他自然會打招呼。他手舉起來，小姐，兩秒鐘之內(nèi)到他眼前，這就叫人性化服務(wù)。 　　我們知道麥當(dāng)勞為什么那么成功？麥當(dāng)勞全世界28000家分店，這個老板每家分店待一天要80年才能每個分店轉(zhuǎn)完，而且不停的有分店開張。麥當(dāng)勞的要求多細，我們知道麥當(dāng)勞都在寸土寸金的低端，他要求每個人在店內(nèi)的時候不能超過一定的時間，但是他不能說讓你走。所以他做在凳子、桌子上，凳子、桌子一坐10分鐘人就開始累。第二，燈光很亮，讓你很不舒服。第三，一吃完東西就給你收走。第四，服務(wù)員走來走去。所以迫使麥當(dāng)勞的消費方式加速，因此在麥當(dāng)勞談戀愛成功率并不高的，你說10分鐘感情還沒醞釀完就累死了，麥當(dāng)勞燈光還特別亮，缺點都暴露出來了。 　　所以這就是終端，他把終端和他整個的定位已經(jīng)做得非常整合化了，所以現(xiàn)在確實吸收夯實基礎(chǔ)苦練內(nèi)功。我經(jīng)常說墩布，墩過一天也是墩，墩過一年也是墩，所以中國的企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在需要基礎(chǔ)思維，需要整合。 　　我經(jīng)常講，中國的企業(yè)家過去是一招鮮吃遍天，現(xiàn)在是由市場率占有率的競爭轉(zhuǎn)變成市場反應(yīng)能力的競。所以現(xiàn)在數(shù)量競爭向質(zhì)量競爭過渡，由靜態(tài)競爭向動態(tài)競爭多度，由眼前利益競爭轉(zhuǎn)向長遠利益競爭。 　　大家知道國美的贏利模式，國美的大批量導(dǎo)致價格很低，價格很低導(dǎo)致競爭力很強，但是國美的利潤是非常非常薄的，他有巨大的現(xiàn)金流，他可以通過現(xiàn)金流在其他產(chǎn)業(yè)贏利。好多企業(yè)看很難賺錢，但是他知道自己什么地方賺錢。 　　總而言之，我們?yōu)橹袊姆b企業(yè)競爭已經(jīng)開始由粗放的、簡單的、加工型的競爭轉(zhuǎn)向更深層次的競爭，這個競爭當(dāng)中最核心的元素叫分化，分化意味著深化，中國的企業(yè)已經(jīng)開始高度分化，中國的服裝企業(yè)高度分化。 　　有國際競爭力的就是國際競爭力企業(yè)，你如果是區(qū)域品牌的就做區(qū)域品牌。 　　給大家舉個例子，中國關(guān)心三農(nóng)問題取消農(nóng)業(yè)稅以后，中國的市場未來啟動會非?？欤F(xiàn)在的競爭機會非常多。在座的老板一定要明確幾個問題，我在哪里，我要去哪里，我怎么去。這三個問題如果明白我們中國的企業(yè)家無法避免過去的怪圈，江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年?，F(xiàn)在的競爭對企業(yè)家來說是組合的競爭，做過比喻，我們知道《射雕交英雄》里的郭靖，現(xiàn)在一定要學(xué)會降龍十八掌才行。 　　我們現(xiàn)在說成功是失敗之母，現(xiàn)在市場變化太快了所以經(jīng)常成功會失敗，只要方法得當(dāng)我們相信腿總比路長。