恒康乳業(yè)53天市場重啟案 發(fā)表于《銷售與市場》 余力 太原恒康乳業(yè)是一家中型乳品企業(yè)，產(chǎn)品于2001年5月1日上市，為迅速占領(lǐng)市場，曾進(jìn)行了為期1個(gè)月的主力產(chǎn)品（243毫升的袋純奶與酸奶）入戶與街邊零售渠道買2贈(zèng)1的攻勢。當(dāng)筆者于2001年7月6日介入時(shí)，由此項(xiàng)活動(dòng)堆積的近4萬家入戶已跌落50%以上，并仍以每日3％～4%的速度持續(xù)下跌；零售點(diǎn)、賣場加上外埠的銷量，1天也不過15噸左右；因?yàn)槭琴I2贈(zèng)1又缺乏正確的宣導(dǎo)與掌控，所以消費(fèi)者將原零售價(jià)1元的袋奶產(chǎn)品當(dāng)成零售價(jià)0.66元的價(jià)格，而零售商為快速銷售也助長這種對(duì)品牌與后續(xù)操作極具傷害的做法；從5月至7月?lián)Q兩任總監(jiān),人心浮動(dòng)，派系林立，而對(duì)手中國10大乳品企業(yè)的某品牌的同類產(chǎn)品將于60天內(nèi)上市。危機(jī)迫在眉睫。市場、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、傳播，所有問題必須在60天內(nèi)解決。 問題診斷 主要存在的問題： 1、資源策略方面：投資者原來的產(chǎn)業(yè)附加值很高，導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)業(yè)的回報(bào)時(shí)間與效力的期望周期性提前。實(shí)際上強(qiáng)化現(xiàn)金流、增加產(chǎn)業(yè)安全性、傳播點(diǎn)才是其當(dāng)務(wù)之急。 2、產(chǎn)品線的問題：（1）沒有奶粉線，奶粉線是調(diào)整奶資源的要素之一，奶多可做奶粉，奶少可還原為奶。（2）現(xiàn)有產(chǎn)品缺乏戰(zhàn)術(shù)定位，雖然產(chǎn)品不少但缺少品牌產(chǎn)品、獲利產(chǎn)品、狙擊產(chǎn)品、基礎(chǔ)產(chǎn)品的明確定位，而只是傳統(tǒng)地從產(chǎn)品品類上定位。本質(zhì)上這些產(chǎn)品的不同定價(jià)應(yīng)使產(chǎn)品的價(jià)格更具戰(zhàn)斗力，獲得更長期的利益回報(bào)。前期活動(dòng)犯了以基礎(chǔ)產(chǎn)品代替狙擊產(chǎn)品的嚴(yán)重錯(cuò)誤，通俗地講就是讓辦公室的白領(lǐng)去打斗。 3、客戶戰(zhàn)略方面：沒有清晰的目標(biāo)群，誰是主力客戶，誰是潛力客戶，誰是游離客戶，每個(gè)階段的運(yùn)作重點(diǎn)與轉(zhuǎn)換相當(dāng)混亂。 4、沒有清晰的通路與終端戰(zhàn)術(shù)定位：例：入戶通路的設(shè)計(jì)本質(zhì)上是利用資金與服務(wù)建立入市壁壘，而非通路的利潤點(diǎn)。 5、戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)粗糙：例：買2贈(zèng)1暫不談策略性的錯(cuò)誤，就細(xì)節(jié)而言，將3袋奶捆綁銷售而不是散開賣，改變消費(fèi)者將1元奶當(dāng)成0.66元的概念就會(huì)好得多，零售點(diǎn)變相降價(jià)的難度也大。 6、產(chǎn)品未完全上市和僅在區(qū)域操作時(shí)就打央視廣告，浪費(fèi)了傳播資源。 7、市場運(yùn)作計(jì)劃缺乏彈性：恒康有一份極為詳盡的年度操作方案，數(shù)十萬字，細(xì)致到每月每次活動(dòng)的預(yù)算，只有絕對(duì)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)才可能完全按照計(jì)劃行動(dòng)。 8、人力資源極度匱乏。 針對(duì)問題的行動(dòng)；在各種問題面前，最重要的是必須立即上規(guī)模上量，讓企業(yè)確立信心，分?jǐn)偵a(chǎn)與運(yùn)營成本，形成市場障礙。經(jīng)過5天每天16個(gè)小時(shí)以上的工作，通過筆者的《市場人格分析技術(shù)》利用ERP系統(tǒng)對(duì)太原市場的3個(gè)層級(jí)的主力、潛力、隨機(jī)群進(jìn)行了特殊分析。 市場人格在-2的坐標(biāo)，消費(fèi)行為接近保守，信息遲阻系數(shù)高達(dá)2.4，市場知覺鈍化系數(shù)0.9，產(chǎn)品關(guān)心度系數(shù)為2.3。 通過分析發(fā)現(xiàn)袋奶這種在華東地區(qū)低關(guān)心度的產(chǎn)品在這里竟然體現(xiàn)了迥然不同的關(guān)心度。從傳播上講，這樣的市場傳播傾向于利益的理性訴求；從市場資源分配上講，SP的資源分配將遠(yuǎn)大于品牌傳播的比例；客戶方面能體現(xiàn)較高的忠誠度，客戶的轉(zhuǎn)移成本很高。在此分析基礎(chǔ)上，筆者精心設(shè)計(jì)并推出了"驚蟄計(jì)劃"。 計(jì)劃從7月16日開始實(shí)施，同時(shí)發(fā)起了對(duì)入戶渠道、街邊零售、賣場終端與批發(fā)渠道共4個(gè)點(diǎn)的攻擊。 1、入戶渠道： 此時(shí)已將跌破1萬戶，活動(dòng)主導(dǎo)思想是兩個(gè)層次：第一階段迅速以時(shí)間激勵(lì)（從1個(gè)月的訂戶到1年的訂戶）、數(shù)量激勵(lì)（從1袋的訂戶到6袋的訂戶）加上每月抽取1天的免費(fèi)贈(zèng)飲和每月按發(fā)票抽獎(jiǎng)的方式，迅速激勵(lì)、吸納50%的主力群與50%的隨機(jī)群進(jìn)行為期30天的規(guī)模運(yùn)作。激勵(lì)活動(dòng)不排斥1個(gè)月用戶，但將獲利與激勵(lì)重點(diǎn)放在3袋與3個(gè)月以上的訂戶。在積蓄了客戶基數(shù)后，在30天后的"誰持金蛇當(dāng)空舞，恒康禮破四重天"與其后的"五福臨門"等活動(dòng)中進(jìn)行客戶撇脂策略，用激勵(lì)的不均衡分配將1個(gè)月1袋的客戶自然清除，集中資源使主力群達(dá)到85%，隨機(jī)群降到15%以下。我們的活動(dòng)使對(duì)手入市時(shí)間更為迫切，為強(qiáng)化活動(dòng)效果迅速吸納有效群落，第二階段以"魚越龍門三疊浪，恒康平地起驚雷"活動(dòng)鎖定3個(gè)月與3袋以上的用戶，將其喜歡消費(fèi)的場所與行為納入獎(jiǎng)勵(lì)中，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式增加了對(duì)手的模仿難度。至于清除的隨機(jī)群也不放棄，但是用零售的通路、終端與強(qiáng)化的產(chǎn)品線將其消費(fèi)截獲。 通過這兩個(gè)階段操作，正好攔截在某品牌入市前期針對(duì)主力目標(biāo)群進(jìn)行的活動(dòng)，而3個(gè)月的客戶正好對(duì)60天后上市的對(duì)手在零售與入戶的全方位操作上進(jìn)行市場資源的狙擊，使其作為進(jìn)攻支撐點(diǎn)的入戶操作，一是吸納不到維持經(jīng)營基數(shù)的客戶，二是使其吸納的客戶大多是我方撇脂的隨機(jī)群，增加其開戶成本、客戶轉(zhuǎn)移與維護(hù)成本，從顯性的客戶數(shù)量不足與隱性的客戶質(zhì)量不足來打擊對(duì)手團(tuán)隊(duì)信心。 以上活動(dòng)極為成功，開始的第一天就增加近千戶，后期也保持500戶每日的增長，達(dá)到77%的主力群落的較為合理的客戶結(jié)構(gòu)。 2、街頭零售： 街邊零售商拿一件貨基本層（純奶加酸奶）以下占45%，拿1件貨以上的潛力層占35%，拿2件貨以上的主力層占20%。經(jīng)過對(duì)其發(fā)展?jié)摿εc經(jīng)營結(jié)構(gòu)、方式的分析，確定對(duì)拿貨一件的35%客戶進(jìn)行了拿2件有獎(jiǎng)的為期15天的數(shù)量激勵(lì)；這樣運(yùn)作7天后，考慮到對(duì)手入市在即，為鎖定零售商，又跟進(jìn)了激勵(lì)重點(diǎn)，在活動(dòng)后期進(jìn)行了為期1個(gè)月的積分券的互動(dòng)SP活動(dòng)，將銷量提升了150%，到后期提升超過300%。 活動(dòng)對(duì)客戶的鎖定起到了很好的作用，而在60天后以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、車身廣告、站牌和對(duì)消費(fèi)者買3贈(zèng)1策略強(qiáng)勢入市的強(qiáng)大對(duì)手，一入市立即受到陳兵以待的恒康狙擊產(chǎn)品的狙擊。為完善產(chǎn)品線和狙擊對(duì)手入市，筆者著手設(shè)計(jì)了定價(jià)為0.75元的酷牛一族4個(gè)風(fēng)味奶，并根據(jù)目標(biāo)群特性設(shè)計(jì)了4個(gè)圣斗士形象的超酷牛、乖乖牛、霹靂牛、博士?？ㄍㄐ蜗蟮目崤ＰL(fēng)卡，此卡具有互換性動(dòng)態(tài)故事情節(jié)，更有吸引力，更生動(dòng)，可以無限延伸其情節(jié)。在狙擊產(chǎn)品入市上有兩種方案，一種是以1元定價(jià)買3贈(zèng)1入市；另一種是直接以0.75元入市。前者入市速度會(huì)很快，但是會(huì)使消費(fèi)者誤認(rèn)為同樣是1元的一種新基礎(chǔ)產(chǎn)品在優(yōu)惠，這樣必然對(duì)無優(yōu)惠的1元的基礎(chǔ)產(chǎn)品產(chǎn)生沖擊；后者入市平穩(wěn)，對(duì)主力的基礎(chǔ)產(chǎn)品影響很小，不過銷量將比前一方案少。權(quán)衡之后決定以0.75元直接入戶，結(jié)果一入市銷量達(dá)到15噸/天，完全達(dá)到設(shè)計(jì)目的，并收到意想不到的效果：將一家此前占太原市55%銷量的某乳品廠的零售價(jià)為0.8元的主力產(chǎn)品的市場份額搶占了60%。 在零售上對(duì)手實(shí)行買3贈(zèng)1，而我方卻利用對(duì)方這種產(chǎn)品剛?cè)胧?、消費(fèi)者雖然十分熟悉對(duì)手的其他產(chǎn)品但對(duì)這類產(chǎn)品并不熟悉的特點(diǎn)，你打消費(fèi)者我卻打零售商，通過利益激勵(lì)和鎖定策略，使其減少上柜與消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)。你做零售商我反打消費(fèi)者，通過品牌的宣導(dǎo)確立差異性,讓大家知道好的產(chǎn)品是不用做促銷的，使對(duì)手發(fā)不出力，將對(duì)手逼迫在市場追隨者的角色，反為恒康的產(chǎn)品豎立一道阻擋其他強(qiáng)手的屏障。以這種手法將社會(huì)資源與產(chǎn)品資源、資本都遠(yuǎn)勝我方的對(duì)手帶入我方惟一的營銷優(yōu)勢的戰(zhàn)場上，以快速的體系和對(duì)有限資源迅速整合的能力，對(duì)抗對(duì)方的資源優(yōu)勢。結(jié)果我們以對(duì)手10％～15%的傳播費(fèi)用輕松擊敗了遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)大于我們的對(duì)手，同時(shí)，對(duì)小企業(yè)也起到了清場的作用。 3、賣場終端： 整包4贈(zèng)1的非同類產(chǎn)品不定期買贈(zèng)。 這使該渠道銷量從1.7噸提升到平均近7噸，提升400%，最多時(shí)提升近600%。與入戶和街邊零售不同的是賣場是隨機(jī)的活動(dòng)，周期很短，一是預(yù)防零售商到超市拿貨，二是賣場是其余數(shù)十個(gè)品牌的主力銷售場所，而乳品是快速消費(fèi)品，保質(zhì)期很短，消費(fèi)者極為關(guān)注保質(zhì)期，突如其來的攻擊，遲滯對(duì)方的一日銷量可以打亂對(duì)手的奶源收購，打亂對(duì)手?jǐn)?shù)天的計(jì)劃，從而搶占先機(jī)。 4、批發(fā)渠道上的時(shí)間激勵(lì)與數(shù)量激勵(lì)。 在通路上迅速在山西、華東、華中、西南布局，確立密集的小區(qū)域代理將市場做透。小區(qū)域代理商市場線路較短，市場啟動(dòng)較為迅速，洽談門檻較低，掌控較易。在價(jià)格體系的設(shè)計(jì)上，采用過程指導(dǎo)法，將定價(jià)定高，但通過時(shí)間與數(shù)量激勵(lì)、功能激勵(lì)（品種獎(jiǎng)、鋪市陳列獎(jiǎng)、價(jià)格信譽(yù)獎(jiǎng)、合理庫存獎(jiǎng)）等激勵(lì)，通過返利指導(dǎo)經(jīng)銷商階段性工作，加上恒康基礎(chǔ)工作小組的輔銷，袋奶最高銷量增長率達(dá)450%，平均增長率近300%。這種運(yùn)作在后期新產(chǎn)品沙棘果汁上市時(shí)更顯示了其成效。另外恒康所有產(chǎn)品的每月數(shù)百萬元的回款全是預(yù)付款，款到發(fā)貨，無一分應(yīng)收賬款。整個(gè)活動(dòng)，取得非常的成功。 上述活動(dòng)的傳播，在傳播上一改動(dòng)輒每月上百萬的高空廣告，使用筆者獨(dú)有的全息點(diǎn)傳播技術(shù)與低成本滲透的傳播方法。全息點(diǎn)傳播技術(shù)是首先分析目標(biāo)群的行為與行為發(fā)生場所的特征，然后在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用不同的載體在不同的場景對(duì)對(duì)象進(jìn)行第一場所的視覺刺激。我們將目標(biāo)群的行為場所進(jìn)行線路分級(jí)，集中逐點(diǎn)在最短時(shí)間內(nèi)激發(fā)，使大腦左右區(qū)域理性與感知交互刺激產(chǎn)生聯(lián)想，最后迅速形成有效記憶。 以簡單的終端展示與執(zhí)行為例：我們在"誰持金蛇當(dāng)空舞，恒康禮破四重天"活動(dòng)的同一天內(nèi)設(shè)計(jì)了4個(gè)單一場景的刺激，一是利用對(duì)"魚越龍門三疊浪，恒康平地起驚雷"結(jié)束時(shí)兌獎(jiǎng)的由頭印制了10000張鮮紅的恭賀中獎(jiǎng)小喜報(bào)，要求在所有小區(qū)進(jìn)行三重張貼；二是在小區(qū)進(jìn)出的墻壁上集中100張一片奪目的紅喜貼，在有中獎(jiǎng)的樓棟每個(gè)門洞張貼1張，在每個(gè)中獎(jiǎng)的樓層每一戶貼1張；三是把10000張傳單通過500名送奶工，在小區(qū)（無論定未定奶）每個(gè)門插放1張，在人流量較大的地段進(jìn)行發(fā)放；四是當(dāng)天在當(dāng)?shù)匕l(fā)行量較大的兩份報(bào)紙的第一版做兩個(gè)半版的看報(bào)有獎(jiǎng)，在各攤點(diǎn)除了活動(dòng)POP外還做了數(shù)百塊有恒康企業(yè)精神與現(xiàn)代化工作線的站牌，同時(shí)還有電視的點(diǎn)題傳播。這種看得見、摸得著、圍繞目標(biāo)群一天行為與視覺進(jìn)行的傳播準(zhǔn)確地抓住并吸引了目標(biāo)消費(fèi)群。這種前置到小區(qū)與消費(fèi)者接觸的低成本的集中傳播與恒康的小區(qū)SP活動(dòng)構(gòu)成了恒康品牌傳播的基礎(chǔ)層面。 實(shí)際上品牌恰恰是一張張POP、一次次展示的規(guī)范服務(wù)等扎實(shí)的基礎(chǔ)工作及理念與視覺的準(zhǔn)確表現(xiàn)滲透累積而成。 在品牌策略上實(shí)行主輔品牌策略，在品牌層面上進(jìn)行了品牌品德層面與品質(zhì)層面的滲透式累計(jì)宣導(dǎo)，最終傳播費(fèi)用只是原來費(fèi)用的5%～7%，但效果反而提升了330%。 管理 在管理體系上筆者采用了簡捷的信息點(diǎn)管理技術(shù)。這種體系特別適合企業(yè)的發(fā)展階段與進(jìn)攻者的市場角色。 它的原則是： 1、在企業(yè)的發(fā)展階段，快的體系超越健全的體系； 2、管理是對(duì)有效資源而非全部資源的控制，筆者將原來的5級(jí)體系簡化為3級(jí)，將398個(gè)信息點(diǎn)根據(jù)企業(yè)階段性發(fā)展主題簡化為162個(gè)，將一些崗位與職能去掉，讓體系保證足夠的快速而不是完善；并根據(jù)達(dá)成某項(xiàng)利潤和結(jié)果為目的成立動(dòng)態(tài)小組，總監(jiān)對(duì)重要的21個(gè)信息源跨部門與層級(jí)進(jìn)行管理但不涉及行政功能，例如：對(duì)每日市場信息掌握最快的是業(yè)務(wù)人員與司機(jī)，那么在這一信息源上的持續(xù)性信息點(diǎn)與隨機(jī)性信息點(diǎn)，一有變故幾分鐘內(nèi)業(yè)務(wù)員與司機(jī)馬上向總監(jiān)與主管匯報(bào)，但總監(jiān)并不對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行行政管理，這種靈活的體系使筆者能在市場出現(xiàn)異動(dòng)的30分鐘內(nèi)知道情況，并在30分鐘內(nèi)采取決策。 在內(nèi)部整合上以利潤點(diǎn)或戰(zhàn)略點(diǎn)為中心，在前期實(shí)施過程考核方式，以適應(yīng)不成熟的隊(duì)伍；后期直接以結(jié)果考核。在企業(yè)理念訓(xùn)導(dǎo)上，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階斷的特征，強(qiáng)化人員攻擊性與信心的訓(xùn)練，而非穩(wěn)定性的訓(xùn)練，通過這種訓(xùn)練，1個(gè)月后數(shù)百名營銷人員從萎靡與懈怠的狀態(tài)變?yōu)槌錆M信心、斗志昂揚(yáng)的亢奮狀態(tài)。 這種合適的理念與管理方法，加上有效的市場分析與市場傳播技術(shù)以及快與活的體系，在恒康乳品53天重新上市運(yùn)作上起到了極其關(guān)鍵的作用，效果不僅快速并且持續(xù)。 截至2002年元月，經(jīng)過6個(gè)月的操作，年輕的恒康乳業(yè)已具備了近億元的回款能力。 回顧這53天驚心動(dòng)魄的歷程，其決勝之處在于： 1、企業(yè)的全力支持與放權(quán)。 2、迅速對(duì)企業(yè)資源與企業(yè)人格的理解并借勢。 3、對(duì)市場節(jié)奏的掌握而不是對(duì)單一戰(zhàn)術(shù)的沉迷。 4、快速提煉市場、企業(yè)、員工的利益線。 5、筆者獨(dú)有的極速營銷理論體系。