第一、核心能力:從核心競爭力到適應力
加里·哈默爾和C.K。普拉哈拉德認為,核心競爭力是是一種難于模仿的、不可替代的、獨特的并且是有價值的能力,是企業(yè)的一種“內在的含量”。企業(yè)競爭優(yōu)勢的“根基”在于核心競爭力。核心競爭力一時間成為繼競爭戰(zhàn)略之后又一個時髦話題,但是其模糊空洞的定義、寬泛的外延,使之成為任何東西往里裝的籮筐。
很多情況下,在一項事業(yè)成功之前,企業(yè)并不能事先明確地知道自己的核心競爭力是否與這項事業(yè)匹配,甚至不知道自己的核心競爭力是什么。所謂的核心競爭力,大多在商業(yè)實踐中不斷探索、反復試錯,在商業(yè)實踐中涌現并不斷地累積增厚。核心競爭力理論多數時候陷入“循環(huán)論證”:先識別出具有競爭優(yōu)勢的企業(yè),然后找出具有所謂的核心競爭力。最佳實踐中總結的核心競爭力大多是馬后炮,在管理實踐中并沒有多少指導意義。
網絡經濟下,推動公司可持續(xù)發(fā)展,首要的是高度的適應性,而非核心競爭力。如今市場競爭在全球范圍內進行,市場呈現出瞬息萬變之勢。產業(yè)領先者的更替很快,所謂的競爭優(yōu)勢也比以往消失得更快,“一招鮮”最多可以獲得短暫的優(yōu)勢,隨時面臨被顛覆的危機。此外,忽略了新的市場環(huán)境和需求,企業(yè)則面臨著固步自封的危險。過分注重核心競爭力,不僅使核心僵化,還會因為路徑依賴而被“套牢”。
達爾文在《物種起源》一書中指出:“最后能夠存活下來的既不是最強壯的物種,也不是最聰明的物種,而是對變化做出最快響應的物種。”環(huán)境是一種選擇機制,它可以判定哪種有機體更適合生存。在網絡經濟中,由于外界環(huán)境的變化極其迅速,生存是企業(yè)面臨的頭等大事。某種意義上,生存和發(fā)展是同一回事。張瑞敏認為,“沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)。”所有的企業(yè)都不能自認為自己是成功的,因為企業(yè)所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節(jié)拍。但是誰、哪個企業(yè)也不可能永遠踏準時代的節(jié)拍,因為我們都是人,不是神。
要么適應,要么被淘汰。適應性要求企業(yè)組織要富于彈性,能隨著市場的變化而伸縮自如。組織的適應性包括戰(zhàn)略適應性和結構適應性。動態(tài)環(huán)境下,對公司的經營策略及時做出調整,或使公司的組織結構具有足夠的彈性,以適應市場的急劇變化,已成為任何公司必須遵循的最基本的經營原則之一。應該把公司看成是有機體,它可以感受環(huán)境、適應環(huán)境,甚至改變環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略與結構因時而變、因勢而變,就是企業(yè)的適應力。
第二、戰(zhàn)略制訂:從最優(yōu)決策到滿意決策
工業(yè)經濟時代,戰(zhàn)略規(guī)劃的邊界條件和初始條件基本可控,企業(yè)間的競爭態(tài)勢和產業(yè)格局可以預見,變量之間的因果關系也較為確定。那時,戰(zhàn)略管理追求的是“最優(yōu)決策”——如何在既定的條件下,以最低的成本、最短的時間、最高的效率、最優(yōu)的流程,實現最多的產出和最高的回報。
網絡經濟時代,環(huán)境的變化一日千里,整個商業(yè)世界正顯現出更迷亂卻更普遍的復雜性和不確定性。當這種復雜性和不確定性成為常態(tài)時,給戰(zhàn)略決策帶來極大的挑戰(zhàn):在不能全面了解和掌控未來的回報或風險的情況下,不得不做出選擇并做出承諾。
網絡經濟下,“滿意決策”比“最優(yōu)決策”更接地氣,即不追求絕對最優(yōu)的決策,轉而追求簡潔高效的滿意解甚至非劣解即可。滿意決策,是以快速迭代方式的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。這不僅是因為人的理性和精力是有限的,而且因為得到最優(yōu)解通常需要足夠的信息,而信息的獲得是需要時間和代價的,有時候求解的速度趕不上變化的速度。戰(zhàn)略生命周期在縮短,精心制定好的發(fā)展計劃,很可能在轉眼間就成為一堆廢紙。再則,最優(yōu)解也是面向某些目標追求最優(yōu),而忽略其他一些目標,比如魯棒性(即系統的健壯性)、穩(wěn)定性、對突變環(huán)境的適應性。
當今世界唯一確定的就是不確定。戰(zhàn)略管理過程不再是一個可預見的、可控的和程序化的過程,戰(zhàn)略制訂更多是自發(fā)涌現與協同進化的結果,而不是人為的、前導的設計和規(guī)劃。有時候,決定不做什么甚至比做什么的逆向決策更有現實意義。
第三、運營模式:從價值鏈到價值網絡
1980年代,邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經營戰(zhàn)略的嶄新領域,并以競爭優(yōu)勢為中心將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施有機地統一起來。波特認為,企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的,所有這些活動構成一個價值鏈。在波特看來,一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的一種潛在來源。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢,就是在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的建立優(yōu)勢。企業(yè)與企業(yè)的競爭,不只是某個環(huán)節(jié)的競爭,而是整個價值鏈的競爭,而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。
價值鏈是大規(guī)模制造和大規(guī)模定制時代檢視企業(yè)內部的所有活動及活動間的相互關系、分析競爭優(yōu)勢的重要工具,是傳統工業(yè)經濟下企業(yè)競爭戰(zhàn)略思維。前文所述,網絡經濟下,企業(yè)的各種交易成本大大降低,客戶的力量空前強大,分眾化、個性化取代大眾化。
基于價值鏈的一體化模式的效率和優(yōu)勢都大不如前,取而代之的是效率更高的價值網絡。從價值鏈到價值網絡,體現從交易成本最小化到交易價值最大化的轉變。
整合,是價值網絡機制的一種典型的運營模式。整合以客戶價值為導向,緊緊抓住客戶需求反向匹配資源,將各參與方的資源和能力快速地聯結起來,在協同互利的規(guī)則下實現價值的創(chuàng)造和傳遞。整合不求所有,但為所用。
第四、創(chuàng)新方式:從獨立自主到群體創(chuàng)造
工業(yè)革命以來,社會生產方式經歷了三個階段:第一個階段是1910年代開始的大規(guī)模制造階段。得益于標準化作業(yè)流程和流水線,福特T型車得以大規(guī)模生產。選擇權由廠商控制,“汽車只有一種顏色,那就是黑色。”第二個階段是始于1980年代的大規(guī)模定制階段。戴爾在線產品定制的出現,用戶可以根據自身需要配置不同電腦,盡管這種組裝的方式依然由戴爾在其工廠車間里實現。在大規(guī)模定制環(huán)節(jié),用戶開始有更多選擇余地和更多的滿足感。在企業(yè)與用戶之間,也開始出現了互動。第三個階段,稱作為個性化定制階段。消費者更加追求個性化,大眾市場被打碎,重新分化組合,呈現多品種、少批量、碎片化,消費者甚至DIY。消費者通過度身定做這個過程,讓自己的個性彰顯無遺,更是對自我情感的一種傾訴。
縱觀生產方式轉變三個階段,生產者和消費者的互動關系在悄然變化,消費者開始一步一步參與到產品價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié),出現了“產消合一”。
網絡經濟下,除了消費者以外,供應商、合作伙伴等利益相關者也越來越多地參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造活動,即眾包或群體創(chuàng)造。眾包以開放的平臺,聚合用戶、供應商、合作伙伴以及員工的智慧,發(fā)揮企業(yè)內部和外部群體創(chuàng)造的力量,來自不同頭腦的思想和智慧相互碰撞、借鑒、補充和啟發(fā),從無序到有序,從散亂到集中,從微小到宏大,迸發(fā)出工業(yè)經濟時代無法想象的力量。星巴克推出在線平臺mystarbuckidea.com來挖掘消費者的創(chuàng)意。寶潔采用聯結開發(fā)(connect and development)策略,通過網絡平臺尋求智力庫。寶潔甚至要求每個業(yè)務部門的創(chuàng)新思想的50%必須從外部獲得。
“群體創(chuàng)造”這種價值創(chuàng)造形式所依靠的是人類美好世界的更為本源的追求,也就是他們的興趣、愛好。正是這些非物質的人性因素的生產力化,推動越來越多的人參與到群體創(chuàng)造的過程中來。
第五、資本的力量:從專屬資本到關系資本
廣義上,資本可作為人類創(chuàng)造物質、精神和信用財富的各種社會經濟資源的總稱,包括一切投入再生產過程的有形資本、無形資本、金融資本和人力資本。傳統的工業(yè)經濟時代,價值創(chuàng)造除了依靠勞動最基本的生產要素外,還主要依靠資金、土地、廠房、設備、技術、知識等資本要素。這些資本往往具有專屬性,由企業(yè)擁有或者控制。企業(yè)或者享有所有權;或者雖然不享有所有權,但該資源能被企業(yè)控制。
網絡經濟下,盡管專屬資本的力量仍然發(fā)揮作用,但基于協作的價值網絡、社交網絡的不斷擴展使財富在更大范圍的不斷創(chuàng)造成為可能,并日益成為價值創(chuàng)造的新方式。利用用戶間的社交關系和利益相關者之間的協作關系,構筑了強大的關系資本,正成為新的制勝力量。
此外,個性化定制逐漸取代大規(guī)模制造,眾包、產消合一、群體創(chuàng)造,使得消費者不再是被動的接受者,用戶、供應商、合作伙伴等越來越多地參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造活動。百度、Google、維基百科正是用戶參與生產活動的見證。正如《宏觀維基經濟學》所說的“世界就是你的研發(fā)部”。人人為我、我為人人,共產、共創(chuàng)、共享,成為新的價值創(chuàng)造方式。
撇開政治和意識形態(tài),單從經濟角度,網絡經濟下價值創(chuàng)造的方式正在從資本主義走向社會主義和共產主義,外部性經濟或網絡外部性是網絡經濟的內在經濟動力。關系,正成為新的資本力量。
第六、競爭的性質:從競爭到合作競爭
在“商場如戰(zhàn)場”傳統理念下,競爭以獨占資源、獨享剩余為目標,以打敗對手為手段。競爭的成功建立在對手失敗的基礎之上。主流經濟學認為,市場是為競爭而存在的,只有競爭才能發(fā)揮市場效力,競爭的效率要高于合作。托馬斯·弗里德曼認為,在全球化的世界里,所有的朋友和敵人都變成了“競爭者”。
網絡經濟時代,任何一個組織都不是孤立存在的,而是處在與其他組織發(fā)生交互作用的復雜網絡之中,價值網絡的參與者除了供應商、顧客外,還有互補者、競爭者。這些利益相關者以群體創(chuàng)造的方式,為了一個共同的目標——為客戶創(chuàng)造價值,競爭的性質從你死我活的競爭轉向合作競爭,強調博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系,競爭中合作,合作中競爭。
合作競爭是一種可以實現多贏的正和博弈。合作競爭不以打敗競爭對手為目的,因為對于商業(yè)來說,你的成功并不需要別人的失敗,重要的不是他是否敗了而在于你是否贏了。合作競爭思維和價值網絡機制,使得企業(yè)的邊界變得模糊。為了有效應對環(huán)境的動態(tài)變化,企業(yè)的邊界必須適時調整。