模塊一：戰(zhàn)略采購 (一)企業(yè)之痛-企業(yè)外部的殘酷環(huán)境 (二)采購在供應鏈戰(zhàn)爭中的重要作用 (三)區(qū)分并理解供應鏈、采購、物流 (四)采購面臨的三大挑戰(zhàn) (五)組織對采購的期望分析 (六)采購的新定義與內(nèi)涵 (七)采購分類方式及執(zhí)行要點 (八)采購6R如何具體體現(xiàn) (九)采購人員的困惑與表現(xiàn) (十)戰(zhàn)略采購與價值金字塔 (十一)采購的角色定位 (十二)采購人員素質(zhì)模型 模塊二：采購情境：流程與執(zhí)行要點 (一)二段式采購流程 (二)系統(tǒng)化的采購流程執(zhí)行要點 (三)采購人的一日工作描述 (四)角色扮演：接到了一項新采購任務 (五)PMC-PR-RFQ-PO-實施各步詳解 (六)要結(jié)果也要過程 (七)采購需求確定 (八)采購市場調(diào)查 (九)采購計劃編制與調(diào)整 (十)供應商開發(fā)與選擇、 (十一)成本分析、談判與合同簽訂 模塊三：供應商開發(fā)、評估與關(guān)系管理 (一)Kraljic組合模型分類與策略 (二)強勢供應商管理策略 (三)瓶頸供應商管理策略 (四)潛在供應商搜尋與調(diào)查 (五)供應商評估原則與流程 (六)供應商評估方法 (七)供應商現(xiàn)場審核實效經(jīng)驗分享 (八)供應商績效考評意義、權(quán)重與誤區(qū) (九)根據(jù)供應商績效跨部門聯(lián)動實施獎懲 (十)海爾的供應商分類及管理辦法（范本） (十一)西門子供應商關(guān)系15條原則 模塊四：采購成本分析與降低技能 (一)總成本的冰山模型 (二)所有權(quán)成本、取得成本與取得后成本的分析 (三)采購成本分析的工具：TCO和LCC (四)供應商的定價方法 (五)識破供應商報價9大陷阱 (六)案例：電子零件采購員對供應商的成本分析 (七)企業(yè)采購成本失控的兩大源頭 (八)如何應對企業(yè)采購PR亂象(散、隨、亂、急) (九)VA/VE+Tear Down工具的應用 (十)行之有效的降低采購成本的十個方法 模塊五：前沿模式應用 (一)招標采購概述 (二)公開招標與邀請招標 (三)招標采購的適用范圍 (四)招標實施步驟要點 (五)圍標、串標問題預防 (六)案例：中國移動TD-SCDMA招標 (七)JIT采購 (八)案例：準點供應，直送工位模式 (九)供應商庫存管理VMI (十)如何有效推行集中采購 (十一)電子化采購 (十二)國際化采購 模塊六：雙贏采購談判技巧 (一)采購談判水平測試與評價 (二)實效的談判新模式與“贏”思維 (三)成功談判的三個特征 (四)談判前的準備（黃金工作表法） (五)RP、WOP、ZOPA與BATNA (六)如何布局、造勢、用術(shù) (七)談判的三個重要因素、三個重要節(jié)拍 (八)開場：采購一招制敵的三個字 (九)中場：不斷探究底價的魔力詞匯 (十)終局：記錄總結(jié)與恭喜 (十一)話術(shù)與身體語言解讀 (十二)與外國人談判 模塊七：采購人員合同與風險管理 (一)合同與訂（定）單、質(zhì)量協(xié)議、供應商須知 (二)企業(yè)的合同管理流程 (三)合同風險管理 (四)案例：公章與授權(quán)管理 (五)采購人員必會的法律知識 (六)無效合同/可變更合同/可撤消合同/ (七)合同約定不明的處理/格式合同 (八)違約責任承擔 (九)仲裁/調(diào)解/訴訟的區(qū)別與選擇 (十)訴訟時效的規(guī)定 模塊八：采購工作績效提升 (一)采購人員的職業(yè)操守 (二)采購人員的時間管理 (三)采購人員的計劃能力 (四)采購人員的人際關(guān)系 (五)采購人員如何與供應商溝通 (六)采購人員如何與倉庫、品質(zhì)溝通 (七)采購工作的注意事項 (八)采購工作如何出成績與職業(yè)發(fā)展 (九)采購人員的自我保護 (十)案例：某集團采購部的陽光采購