21世紀(jì)是品牌縱橫的世紀(jì),品牌已成為企業(yè)最有潛力的資產(chǎn),品牌擴(kuò)張成為企業(yè)發(fā)展、品牌壯大的有效途徑。眾多企業(yè)利用品牌擴(kuò)張使銷量增加、企業(yè)壯大,獲得了很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益,然而,也有一些企業(yè)在品牌擴(kuò)張方面盲目運(yùn)作,缺少策略,出現(xiàn)了不利于企業(yè)發(fā)展、品牌發(fā)展的不良影響,反為其所困、傷痕累累。品牌擴(kuò)張是一門科學(xué)、一種技術(shù),也需要技術(shù)手段,我們應(yīng)對其仔細(xì)研究,以促進(jìn)企業(yè)及品牌成功。
第一節(jié) 品牌擴(kuò)張概念與擴(kuò)張原因一、品牌擴(kuò)張的釋義品牌擴(kuò)張是一個具有廣泛含義的概念,它涉及的活動范圍比較廣,但具體來說,品牌擴(kuò)張指運(yùn)用品牌及其包含的資本進(jìn)行發(fā)展,推廣的活動。它是指品牌的延伸,品牌資本的運(yùn)作,品牌的市場擴(kuò)張等內(nèi)容,也具體指品牌的轉(zhuǎn)讓、品牌的授權(quán)等活動。例如,青島海爾集團(tuán)作為我國著名的名牌企業(yè),其“海爾”品牌具有極高的價值。在80年代中期,海爾最先推廣推出“海爾”海爾系列冰箱,取得成功后,又進(jìn)行品牌擴(kuò)張,不失時機(jī)地推出了海爾洗衣機(jī)、海爾電視、海爾空調(diào)直到海爾電腦和海爾手機(jī)。海爾的品牌擴(kuò)張使其獲得了巨大成功。又如,日本SONY公司從收音機(jī)到錄音機(jī),再到電視機(jī)的品牌擴(kuò)張;美國魁克麥片公司從卡邦??藗惔呐频母甥湻鄣娇ò睢?藗惔呐票苛馨?;中國春都從火腿腸到春都飲品;娃哈哈從兒童飲品到老年人飲品,老年人保健品,甚至其他行業(yè)產(chǎn)品等等。再如,麥當(dāng)勞利用其品牌優(yōu)勢開展特許經(jīng)營、加盟連鎖、在全世界范圍內(nèi)擴(kuò)張。
品牌擴(kuò)張的例子不勝枚舉,在西方國家,品牌擴(kuò)張已越來越普遍,一項針對美國超級市場快速流通的商品的研究顯示,過去十年來成功品牌(成功品牌是指年銷售額在1500萬美元以上),有2/3屬于品牌擴(kuò)張的結(jié)果,而不是新上市品牌。因此,品牌擴(kuò)張已成為西方國家企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。例如美國魁克麥片公司的卡邦??藗惔呐聘甥湻墼绮驮谑袌錾汐@得成功后,公司就利用該品牌名稱和動畫片人物推出一系列卡邦。克倫茨牌產(chǎn)品,如冰淇淋棒、T 恤衫和其他產(chǎn)品。又如美國阿穆爾公司利用它的黛爾牌來推廣各種新產(chǎn)品,如果沒有黛爾這一品牌,要銷售那些新產(chǎn)品是沒有那么容易的。
二、品牌擴(kuò)張的原因經(jīng)濟(jì)學(xué)研究資源的合理配置與利用,只有配置合理,才能充分發(fā)揮資源的效用。品牌作為企業(yè)重要的資源,甚至對于一些企業(yè)品牌是其最主要的資源,應(yīng)該充分、合理的利用它,使它發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。在研究品牌資源合理利用的時候,就不得不研究品牌的擴(kuò)張,那么品牌擴(kuò)張的原因是什么?為什么眾多世界名牌紛紛實施擴(kuò)張策略呢?其中的原因有很多方面。
(一)品牌擴(kuò)張的消費(fèi)者心理基礎(chǔ)消費(fèi)者使用某個品牌產(chǎn)品或接受某種服務(wù)并獲得了滿意的效果后,就會對此種品牌形成下面評價,形成良好的消費(fèi)經(jīng)驗,并把這種經(jīng)驗保留下來,影響其他消費(fèi)行為。尤其消費(fèi)者在消費(fèi)某一名牌并獲得了滿意后,會形成一種名牌的“光環(huán)效應(yīng)”影響這一種品牌下的其他產(chǎn)品或服務(wù)。例如,人門購買了耐克牌運(yùn)動鞋,經(jīng)過使用并獲得了滿意(認(rèn)為其質(zhì)量好,保護(hù)腳等等),由此人們會對其他款式的耐克鞋并有好感,對耐克牌的其他產(chǎn)品如運(yùn)動服、體育器材等也存在好感,并影響人們將來對此類產(chǎn)品的消費(fèi)行為。中國有句成語“愛屋及烏”便說明了這種心理效應(yīng)。
青島海爾集團(tuán)是我國著名的企業(yè),海爾人在運(yùn)用這種心理策略方面取得了成功。80年代中期,海爾推出其“海爾”系列冰箱,經(jīng)過努力樹立了“海爾”品牌的知名度、美譽(yù)度以及信任度、追隨度。隨著“海爾”的深入人心,海爾集團(tuán)適時推出“海爾”洗衣機(jī)、“海爾”電視機(jī)等眾多產(chǎn)品,使人們帶著對“海爾”冰箱的贊譽(yù)、信任去消費(fèi)海爾的其他產(chǎn)品,使人們認(rèn)為海爾的其他產(chǎn)品也是高質(zhì)量的、可靠、值得信賴的。因此品牌擴(kuò)張策略取得成功能說沒有人們的這種消費(fèi)心理的重要影響嗎?
(二)企業(yè)實力的推動從企業(yè)內(nèi)部講,企業(yè)發(fā)展到一定階段,積累了一定的實力,形成了一定的優(yōu)勢,如企業(yè)積累了一定的資金,人才、技術(shù)、管理經(jīng)驗后,為品牌擴(kuò)張?zhí)峁┝丝赡?,也提出了擴(kuò)張要求。特別是一些名牌企業(yè),它們一般具有較大的規(guī)模和較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力,這為實行品牌擴(kuò)張?zhí)峁┝藯l件。在企業(yè)實力的推動下,企業(yè)主動地進(jìn)行品牌擴(kuò)張,以充分利用企業(yè)資源,在這方面的表現(xiàn)主要是利用品牌優(yōu)勢,擴(kuò)大產(chǎn)品線或控制上游供應(yīng)企業(yè),或向下游發(fā)展,或是幾者的綜合,眾多企業(yè)在積累了一定的實力后,紛紛采用品牌擴(kuò)張的戰(zhàn)略。TCL 集團(tuán)在家電方面取得了優(yōu)秀的業(yè)績,形成實力后,又向信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。
[ 案例] 中國家電銷售巨頭的品牌擴(kuò)張中國家電銷售巨頭熱衷于品牌擴(kuò)張,當(dāng)他們積累了一定的實力之后,不斷地擴(kuò)大自己的勢力范圍。北京國美、江蘇蘇寧、山東三聯(lián),廣東華凌等國內(nèi)著名的家電銷售企業(yè)最近紛紛在全國范圍內(nèi)跑馬圈地,不斷伸長自己的觸角,迅速培養(yǎng)自己的分銷機(jī)構(gòu),積極的進(jìn)行品牌擴(kuò)張。
北京的國美這一年來接連攻克天津、上海并占領(lǐng)成都、重慶,它的下一個目標(biāo)是挺進(jìn)中原,進(jìn)駐陜西、河南兩省。而江蘇蘇寧、山東三聯(lián)、廣東華凌等當(dāng)?shù)刂募译婁N售巨頭,面對國美咄咄逼人的攻勢,也紛紛“揭竿而起”,結(jié)盟的結(jié)盟,開店的開店,做出一個又一個大動作,讓業(yè)內(nèi)人士刮目相看。今年以來,國內(nèi)這幾家大的家電銷售巨頭都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望,目標(biāo)也非常明確,就是要進(jìn)軍全國,盡早在全國范圍內(nèi)盡可能的壟斷家電銷售市場。
如此看來,今年國內(nèi)家電零售業(yè)的強(qiáng)烈競爭在所難免,銷售巨頭的品牌擴(kuò)張必會引起相互之間的強(qiáng)烈沖突。但誰也不會放棄品牌擴(kuò)張的大好機(jī)會。
▲國美:全國撒網(wǎng)重點(diǎn)培養(yǎng)國美在天津、上海、重慶等地迅速地進(jìn)行著重點(diǎn)品牌擴(kuò)張,而這次進(jìn)軍中原,步伐邁得相當(dāng)快。今年春節(jié)剛過,西安、鄭州的媒體上已發(fā)布招聘啟示,招收國美當(dāng)?shù)氐牡谝慌鷨T工,店址也已初步選定,下一步是對員工進(jìn)行初步培訓(xùn),對門店進(jìn)行裝修。根據(jù)以往國美品牌擴(kuò)張,開辟新市場的慣例,首批進(jìn)入西安、鄭州市場的將有3 ——4 家門店,并分別設(shè)立一個配送中心,隨著國美在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟,還會繼續(xù)擴(kuò)充門店,達(dá)到6 ——8 家的規(guī)模。據(jù)國美的常務(wù)副總經(jīng)理何炬介紹,今年國美的目標(biāo)是:在全國開發(fā)5 ——6 個省會級市場,將國美門店的數(shù)量擴(kuò)大到80——100 家。2003年,國美計劃在全國開設(shè)150 到200 家連鎖商城。
據(jù)了解,國美已與家電巨頭榮事達(dá)和TCL 分別簽定了8000萬元和1.5 億元的年度購銷合同,除此之外,國美還與包括西門子、夏善、東芝日立等著名企業(yè)在內(nèi)的其他家電供應(yīng)商簽訂了2001年全國性合作協(xié)議,總金額高達(dá)數(shù)億元人民幣。而且,國美在傳統(tǒng)家電經(jīng)營的基礎(chǔ)上最近又增加了手機(jī)和通訊器材、廚衛(wèi)用具、專業(yè)音響、照相機(jī)等經(jīng)營項目。此舉也反映了國美品牌擴(kuò)張的深度和廣度。
而北京的國通,近期也因為凌厲的擴(kuò)張攻勢受業(yè)界關(guān)注,據(jù)說在2000年以前,國通的名氣還僅限于北京,而在2000年這一年中卻連開了20家連鎖家電專營大賣場。此舉,讓全國同行業(yè)的刮目相看,轟動了北京、上海、重慶、武漢等地的家電市場。
目前,國內(nèi)的全國性家電連鎖專營企業(yè)中,有些規(guī)模的企業(yè)或多或少地采取了特許經(jīng)營的方式來進(jìn)行品牌擴(kuò)張,發(fā)展自己在全國的網(wǎng)絡(luò)。而國通卻沒有采取特許經(jīng)營的方式。北京國通電器公司董事長戴云華這樣分析,在資金不足和急于向全國快速擴(kuò)張的情況下,運(yùn)用特許經(jīng)營的方式或可以較快的建立自身的全國性網(wǎng)絡(luò),但這種做法的不足之處在于難以對每個加盟店進(jìn)行科學(xué)的管理和控制,對加盟店的影響力相對較小,并且可能出現(xiàn)更多加盟店與總部的矛盾沖突。而國通之所以在全國的每一家連鎖店都堅持自己全資設(shè)立,并且每個連鎖專賣店都是數(shù)千上萬平方米的大賣場,這一方面有企業(yè)自身實力為基礎(chǔ)、后盾,另外就是為了避免采取經(jīng)營方式大擴(kuò)張的弊端。國通的目標(biāo)就是步步為營,穩(wěn)打穩(wěn)扎,先成為全國最強(qiáng)的家電銷售企業(yè),再爭取做全國最大的全國性連鎖家電專營企業(yè)。據(jù)了解,2000年國通已達(dá)到30億元的規(guī)模,2001年將會大舉開發(fā)成都、貴陽、南京、鄭州、西安等地的市場,力爭開到80家連鎖店。
▲“蘇寧”量小非君子今年春節(jié),當(dāng)許多人在猜測彩電廠商會因扛不住庫存壓力而再次降價的時候,來自家電銷售商的沖擊卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了生產(chǎn)廠家。江蘇南京的蘇寧電器對外公布的擴(kuò)張計劃著實讓業(yè)內(nèi)人士吃驚了一把:三年內(nèi)投資4.2 億元人民幣在全國建立1500家電器連鎖店。雖說蘇寧說法近來均在兩天開3 家速度“有點(diǎn)夸張”,甚至有點(diǎn)盲目擴(kuò)張的味道,但我們可以從中看出這一家電銷售巨子進(jìn)行品牌擴(kuò)張的信心與野心。2001年,蘇寧在北京的首家綜合店——劉家窯店在南城如期開張,有意思的是,蘇寧2001年在北京擴(kuò)張計劃中所布下的第一粒棋子恰恰就鑲在了北京國美位于南三環(huán)木樨園店和位于南二環(huán)方莊店之間,并且雙方都推出了力度空前的價格措施。
據(jù)了解,江蘇蘇寧電器目前在全國有15家子公司,每家子公司都具有很強(qiáng)的市場運(yùn)作和管理能力,并具有一定的擴(kuò)張實力。所謂年投資4.2 億元在全國建立1500家電器連鎖店的全國擴(kuò)張計劃,其實是這15個子公司在各自的區(qū)域市場同步實施;所謂兩天開3 家店的速度,分解出15個子公司,其實是平均兩個星期開一家。蘇寧電器集團(tuán)副總裁孫衛(wèi)民認(rèn)為:從整個行業(yè)中產(chǎn)銷關(guān)系發(fā)展趨勢及應(yīng)對WTO 的環(huán)境要求來看,家電流通業(yè)更發(fā)展發(fā)生顯著變化,“專營連鎖”為主的經(jīng)營方式迅速崛起,形成強(qiáng)勢。而蘇寧電器集團(tuán)三年內(nèi)打造一個全國性的銷售艦隊,一方面是應(yīng)對跨國商業(yè)資本的戰(zhàn)略選擇;另一方面,也是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作——蘇寧電器在人才、市場、營銷、物流、服務(wù)及管理方面內(nèi)功積聚的結(jié)果。
面對蘇寧電器咄咄逼人的攻勢,國美策劃部經(jīng)理陳曉萌不以為然:“麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入北京10多年了,目前也各只有50多家分店,也在根據(jù)市場小心翼翼地發(fā)展,連鎖店不能簡單地批量生產(chǎn),如果管理、制度建設(shè)跟不上可能會失敗。單就蘇寧的計劃而言,我個人認(rèn)為有些夸張。”
▲三聯(lián)、華凌:耐不住“寂寞”
就在三月初,廣東家電銷售業(yè)的龍頭老大——華凌集團(tuán)和江蘇蘇寧電器集團(tuán)在京共同宣布:兩家結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同拓展新世紀(jì)全國家電市場,爭取“五年內(nèi)躋身行業(yè)五強(qiáng)”,十年內(nèi)挺進(jìn)世界500 強(qiáng)。同時,華凌還與蘇寧電器集團(tuán)共同投資成立目前國內(nèi)較具規(guī)模的家電營銷公司——北京華凌電器銷售公司。
華凌是中國家電行業(yè)第一家在香港成功上市的公司,也是中國第一家采用旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)的。在家電品牌最多,市場競爭最為強(qiáng)烈的廣東地區(qū),其市場占有率一直穩(wěn)居龍頭地位,十余年來鮮有企及者。
最近,因為重組的鄭百文面臨夭折而成為出界焦點(diǎn)的山東三聯(lián)公司,一改往日不顯山不露水的低調(diào)風(fēng)格,也走起了大肆擴(kuò)張之路,僅在山東省內(nèi)就已開了80多家連鎖店,實力不容小覷。
從以上幾家中國家電企業(yè)的擴(kuò)張可以看出,品牌擴(kuò)張是企業(yè)實力的表現(xiàn),品牌擴(kuò)張的良好進(jìn)行會給企業(yè)帶來巨大效益。
(三)市場競爭下的品牌擴(kuò)張壓力企業(yè)的生存與發(fā)展是在市場競爭中進(jìn)行的。品牌的生存發(fā)展也同樣擺脫不了市場競爭。市場競爭的壓力常會引發(fā)品牌擴(kuò)張的行為,市場競爭壓力下的品牌擴(kuò)張主要指由于競爭對手在某些方面做出了調(diào)整,或進(jìn)行了品牌延伸或市場擴(kuò)大,而迫使企業(yè)不得不采取相應(yīng)對策,進(jìn)采取相應(yīng)的品牌擴(kuò)張措施。競爭對手的品牌擴(kuò)張使其實力增強(qiáng),規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生了其他有利于競爭的變化。例如麥當(dāng)勞由美國走向世界進(jìn)行全球性的品牌擴(kuò)張,其銷售額、利潤都獲得了巨大發(fā)展,品牌知名度也在世界范圍打響。作為其主要競爭對手的肯德基在這種競爭態(tài)度下也必須采取相應(yīng)的措施,開展品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略。肯德基也必須進(jìn)行全球擴(kuò)張,以抵御麥當(dāng)勞實力增長給其帶來的競爭壓力,否則,肯德基便在這場競爭中處于下風(fēng),并可能導(dǎo)致肯德基的失敗。另外,這種現(xiàn)象還存在于可口可樂公司與百事可樂公司的競爭中,雙方針對性的擴(kuò)張,措施常層出不窮。
市場競爭中,由于一個競爭對手進(jìn)行了品牌擴(kuò)張,并取得了良好的效益,比如利潤的增長,市場差額得提高,市場知名度或美譽(yù)度的提高等等,都會使競爭者態(tài)度發(fā)生變化,從而使競爭的天平偏向一方。這種情況下,相應(yīng)的競爭者就需要采取措施,也必須進(jìn)行品牌的擴(kuò)張,以恢復(fù)自身的競爭地位。
另外,企業(yè)產(chǎn)品競爭的市場集中度很高時,各競爭者間勢均力敵,并形成了一種僵持狀態(tài),此時企業(yè)若想再提高市場占有率,就有很大困難,而常用的市場競爭方法——廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)不僅耗損巨大,而且收效甚微,甚至還會造成“兩敗俱傷”的局面。于是,企業(yè)就在這種競爭壓力下,采取品牌擴(kuò)張的方法轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他行業(yè),其他項目,以圖發(fā)展。世界最大的攝影器材公司——美國柯達(dá)公司長期以來占據(jù)著世界膠卷市場的90% 以上的市場份額。但近年來,在日本膠卷的沖擊下,其市場占有率有所下降,柯達(dá)與日本富士公司大打“膠卷大戰(zhàn)”的同時,經(jīng)營方向開始向攝影范圍以外轉(zhuǎn)移,進(jìn)行品牌的擴(kuò)張,1997年,柯達(dá)公司收購了王安電腦公司的軟件部,希望通過在這一新行業(yè)的擴(kuò)張,尋找企業(yè)的新增長點(diǎn)。
(四)外界環(huán)境壓力下的品牌擴(kuò)張企業(yè)是在一定的外界環(huán)境中生存、發(fā)展的,外界環(huán)境會對企業(yè)的發(fā)展、品牌的擴(kuò)張產(chǎn)生重大影響,外界環(huán)境下造成的壓力常常也是企業(yè)進(jìn)行品牌擴(kuò)張的原因之一。企業(yè)生存的外部環(huán)境主要指影響企業(yè)的宏觀環(huán)境,如政治環(huán)境、自然環(huán)境等,這些因素對企業(yè)來說是不可控的,某一環(huán)境因素的變化都可能導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行適應(yīng)性變革,這些變革很多是品牌擴(kuò)張的內(nèi)容。比如,對于石油產(chǎn)業(yè),當(dāng)石油資源枯竭時,企業(yè)必須進(jìn)行品牌擴(kuò)張,向新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移;對于一家企業(yè)其供應(yīng)商出現(xiàn)變化而影響到企業(yè)時,企業(yè)也需要做出相應(yīng)調(diào)整,以適應(yīng)這種變化的要求。
美國杜邦公司在70年代面對石油危機(jī),一時無法應(yīng)對,其產(chǎn)品的營銷和價格營銷都處于混亂中,僅僅兩年的時間,其利潤就下降了2.7 億美元。企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了變化,對于杜邦這樣的公司——80% 的產(chǎn)品原料是石油,70% 的收益來自石油制品,必須進(jìn)行品牌擴(kuò)張,采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。經(jīng)過利弊權(quán)衡后,杜邦公司決定兼并美國第九大石油公司,并創(chuàng)立自己的品牌。此舉通過品牌擴(kuò)張,實現(xiàn)了原料的自給自足,不但降低了成本,而且擺脫了國際市場原油的控制,使杜邦公司在化學(xué)工業(yè)市場上立于不敗之地。
(五)產(chǎn)品生命周期的結(jié)果企業(yè)的產(chǎn)品總有一個生命周期,對于企業(yè)來說這是不容回避的現(xiàn)實。當(dāng)產(chǎn)品生命周期的成熟階段或衰退階段時,市場需求停止增長并開始下降,這時企業(yè)應(yīng)考慮如何推出新產(chǎn)品或進(jìn)入新的市場領(lǐng)域,從而避免產(chǎn)品生命周期給企業(yè)帶來的災(zāi)難,實際上,當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期或衰退期時,企業(yè)就開始考慮品牌擴(kuò)張,希望通過品牌擴(kuò)張推出新產(chǎn)品或轉(zhuǎn)入新行業(yè),從而使企業(yè)或品牌繼續(xù)生存和發(fā)展下去。另外,科技的進(jìn)步,使一些產(chǎn)品的生命周期大大縮短,這更需要企業(yè)提早準(zhǔn)備,積極進(jìn)行品牌擴(kuò)張。聯(lián)想集團(tuán)曾以“聯(lián)想”漢卡稱霸國內(nèi)市場多年,但隨著技術(shù)的進(jìn)步,漢卡的體積越來越小,最后因被集成在芯片上面走到生命的盡頭。聯(lián)想集團(tuán)較早地看到了這一點(diǎn),在漢卡銷售正旺時就著手研制自己的電腦,當(dāng)漢卡市場萎縮時“聯(lián)想”電腦已成為企業(yè)的第二代拳頭產(chǎn)品了。
產(chǎn)品生命周期的要求使企業(yè)積極進(jìn)行品牌擴(kuò)張,從而保持了一種良好的發(fā)展勢頭。
(六)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的需要企業(yè)的經(jīng)營常會遇到各種風(fēng)險,其中的一種便是單一的產(chǎn)品,項目或業(yè)務(wù)經(jīng)營的失敗給企業(yè)帶來的致命打擊。也就是說,對于單項經(jīng)營的企業(yè)來說,此項業(yè)務(wù)的失敗,會使企業(yè)唯一的經(jīng)營活動失敗,從而給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。由此,眾多的企業(yè)在發(fā)展中往往采用品牌擴(kuò)張的策略,進(jìn)行多元化經(jīng)營,從而規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。實施品牌擴(kuò)張,使企業(yè)左右逢源保證了企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。美國吉利公司前任董事長勒克勒在1978年出任總經(jīng)理時就提出:“本公司不應(yīng)再以刀片當(dāng)唯一的事業(yè)了?!庇谑?,吉利公司在繼續(xù)研制新型剃刀的同時,大刀闊斧地進(jìn)行了品牌擴(kuò)張,企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向了化妝品、醫(yī)藥及生活用品等多個方面,并在這些行業(yè)中取得了成功。到1980年,剃須刀和刀片的銷量額在其海外業(yè)務(wù)的總營業(yè)中所占比重還不到35%.正是由于實施單一經(jīng)營向多元化的戰(zhàn)略調(diào)整,使吉列開始多條腿走路,使吉列開始的“剃須刀王國”更加鞏固。
正是基于以上的種種原因,眾多的大企業(yè)積極的開展品牌擴(kuò)張,品牌擴(kuò)張已成為其發(fā)展戰(zhàn)略的核心。日本三菱重工業(yè)公司擁有5 個機(jī)械廠,機(jī)械產(chǎn)品多達(dá)73種,小至收音機(jī),大至核電站成套設(shè)備,有“機(jī)械產(chǎn)品的百貨商店”之稱。寶馬這一世界頂級汽車品牌,也在服裝、鐘表、眼鏡、領(lǐng)帶、筆、甚至化妝盒等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張,給人們詮釋了一個完全的寶馬品牌。
陳放先生,全球品牌網(wǎng)品牌專欄專家,資深策劃家,涉足策劃十幾年,大小案例幾百起,各類創(chuàng)意上萬起,在全國做報告近千場,聽眾累計超百萬人次,接觸企業(yè)數(shù)千家。現(xiàn)任深圳市創(chuàng)意村營銷策劃有限公司總經(jīng)理,兼任的社會職務(wù)有國際策劃學(xué)會中國地區(qū)秘書長、國際營銷節(jié)聯(lián)合會秘書長、《中國策劃》雜志副社長,北大、清華、中國科學(xué)院EMBA班特聘教授講師等職。近十項策劃成果創(chuàng)世界第一,獲吉尼斯世界記錄。實戰(zhàn)之余,研究撰寫了《中國策劃思想庫》及K 營銷模式著作,國內(nèi)第一本《策劃學(xué)》、《品牌學(xué)》等著作暢銷大江南北,被業(yè)內(nèi)人士譽(yù)為創(chuàng)新營銷的領(lǐng)跑者,中國城市營銷導(dǎo)師。