“3Vs營銷模型”是指從價值顧客、價值主張和價值網(wǎng)三個維度提出的戰(zhàn)略框架。西南航空是“3Vs營銷模型”的全球最佳實踐者之一。 　　(一)第一個V——價值顧客(valued customer) 　　價值顧客是第一個V，是目標(biāo)市場的選擇問題，它是“3Vs營銷模型”的所確立的戰(zhàn)略目標(biāo)。在選擇價值顧客時，要考慮三個條件：一是價值顧客要有一定規(guī)?；蛲卣?jié)摿Γ欢沁@個顧客群競爭者沒有完全控制；三是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與資源能力。西南航空市場分析認為，在第一V——價值顧客或為誰服務(wù)方面，傳統(tǒng)的美國大航空公司，如美國航空和US Air的目標(biāo)顧客是所有人，但他們的重要顧客卻是商務(wù)乘客。與機票可以報銷的商務(wù)乘客相反，西南航空的目標(biāo)乘客是那些從自己腰包里掏錢買票的人，他們絕大部分是休閑旅客，但也不乏商務(wù)人士(如創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)主)。合在一起，這類人在美國是一個很大的細分市場，他們對價格敏感，顯然，傳統(tǒng)的大航空公司票價對他們顯得有一點高了，而對過去的低成本航空公司的航空服務(wù)又很不滿意。這個細分市場是一個規(guī)模巨大，富于潛力的戰(zhàn)略機會，西南航空正是以此作為自己的價值顧客。 　　(二)第二個V——價值主張(valued proposition) 　　50年代初羅瑟.瑞夫斯提出USP理論，即企業(yè)不能把自己的產(chǎn)品(服務(wù))與競爭者搞得似是而非，而必須提出自己“獨特的銷售主張”，否則，顧客為什么要接受你的產(chǎn)品(服務(wù))，這就是USP理論。USP就是第二個V，即品牌的價值主張，企業(yè)能給價值顧客提供什么重要價值，而不是面面俱到的“完美產(chǎn)品(服務(wù))”。由公司埋單的商務(wù)乘客，姑且把他們稱為高端商務(wù)旅客，無論是對服務(wù) (如座位舒適程度、是否有商務(wù)艙)還是對免費贈品(如報紙、餐飲和航空里程累計)都非常挑剔。此外,他們還需要選擇座位、旅行代理機構(gòu)和全球網(wǎng)絡(luò)，以便節(jié)省時間，進行無縫對接旅行, 而且能夠靈活地更換航班以適應(yīng)他們繁忙的日程表。相反，如果可以選擇，休閑乘客、創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)主當(dāng)然也會喜歡上面的服務(wù)，但他們?yōu)榱耸″X，寧愿放棄這些服務(wù)。 　　傳統(tǒng)的大航空公司幾乎在所有方面都比西南航空優(yōu)越。但是我們先看看哪些屬性對乘客是最重要，這才是USP定位的依據(jù)，西南航空的USP，即品牌的價值主張為核心三要素： 　　首先，乘客想安全到達目的地。西南航空的低價使得乘客特別擔(dān)心其安全性問題，而安全可是一種最重要的價值主張。西南航空擁有全球最佳的飛行安全記錄。以每天飛行這么多班次和運載數(shù)以萬計的乘客而沒有發(fā)生過重大的交通事故，他們的飛行安全標(biāo)準(zhǔn)超過聯(lián)邦航管局的標(biāo)準(zhǔn)，其安全記錄足以給顧客們充足的安全感。 　　其次，乘客想準(zhǔn)時到達。西南航空擁有最年輕的飛機隊，平均機齡只有8年。它擁有最高的完航指數(shù)，即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。公司承諾如果飛機晚點四小時或更多就退還乘客的票款(這對短程航線來說是極難做到的),西南航空使飛機準(zhǔn)時變成了可感知的益處。 　　最后，乘客對票價敏感。作為回報,它也要求顧客放棄他們可能從一家全面服務(wù)型航空公司那里得到的屬性。它將價值主張精簡到最基本的狀態(tài),只在價值主張里對價值顧客絕對必要的方面進行競爭。西南航空把機票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價來增加班機搭載率，其收入比高票價，低搭載率時還高。西南航空把它自己定位為票價最低的航空公司。公司的策略是在任何的市場環(huán)境下，都要保持最低的票價。按照傳統(tǒng)的商業(yè)原則，當(dāng)飛機每班都客滿，票價就要上漲。但是，西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要便宜。正如它的老板赫伯.凱勒說的那樣：“我們不是和其他航空公司打價格戰(zhàn)，我們是和地面的長途客運競爭?！弊鳛樨敻?00強之一，西南航空提供全美絕大多數(shù)的折扣機票。因為提供具有吸引力的票價，許多乘客成為西南航空的忠誠顧客。 　　(三)第三個V-----價值網(wǎng)(valued network) 　　第3個V即價值網(wǎng)，包括為顧客創(chuàng)造、產(chǎn)生和傳遞價值主張所必需的各種活動配置。他們的價值網(wǎng)不是運用了什么新技術(shù)，而是積極利用現(xiàn)有技術(shù)以創(chuàng)新的方式進行系統(tǒng)整合。西南航空的短程運輸已經(jīng)近乎完美。這些都來源其卓有成效的價值網(wǎng)的管理運作： 　　1、使用同一的機種 　　只選擇成熟的、經(jīng)過多年飛行實踐證明可靠的波音737機型。由于西南航空只使用波音737機種，這使它獲得許多好處： 公司的駕駛員、空乘人員和維護工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一種機型。駕駛員和空乘人員可隨時調(diào)配。所有的維護工程人員都能修公司任何一架飛機，人力資源成本明顯下降。 　　使用同一機種，可以形成采購規(guī)模，在向波音公司購買飛機時可獲得更多折扣。一項研究表明，一條生產(chǎn)線如果生產(chǎn)規(guī)模足夠大時，飛機的成本可以降低50%。 　　由于不設(shè)置廚房和商務(wù)艙，每架波音737上的座位能達到149個，而相比之下，競爭對手的座位則只有109個。所有這些都使其收益大幅度提高，有力地支撐了低票價策略實施。 　　2、精簡的業(yè)務(wù)流程 　　西南航空不劃位，采取先到先上制。登機前一小時開始報到，報到手續(xù)完成后，每位旅客會拿到一張可重復(fù)使用的塑膠登機證，上面只有登機序號。然后乘客以每30人為一組，號碼較小的旅客先登機。不提前分配座位提高了航班的準(zhǔn)點率和周轉(zhuǎn)時間。 　　西南航空以15分鐘完成起降而著稱。乘客從飛機上下來，打掃衛(wèi)生，然后新的乘客登機，加油，飛機再次起飛，67%的飛機能在15分鐘完成。他們員工常說：別指望停在地面的飛機會給公司帶來利潤。一樣的作業(yè)內(nèi)容，其他航空公司則平均需要35分鐘才能完成。 　　3、密集的班次 　　西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其他的競爭者開出兩倍或者更多的航班。一天能飛更多的班機就能賺更多的錢，而且能降低更多單位成本。統(tǒng)計顯示，西南航空的飛機平均每天有8次飛行，飛機的使用時間每天11.5小時，而其他航空公司每天只能平均飛8.6小時。 　　4、保守財務(wù)策略 　　西南航空注重降低成本而增加利潤，并不注重去搶奪市場份額。同時，它一直保持比其他競爭者低的負債率。西南航空副總裁、首席財務(wù)官加里.凱利說：“我們的目標(biāo)是將50%的資金開支控制在使用內(nèi)部資金范圍內(nèi)。”他們用足夠的營運資金去把握一些重要的商機并且減少財務(wù)壓力。由于西南航空不買大型客機，不飛國際航線，不與大航空公司硬碰硬，選擇大都會周邊相對冷僻機場，把所有變動成本(如機場租賃費)保持在最低。它可以把成本維持在較低水平。這些做法讓西南航空有能力在它所有的航線上提供最低的票價。標(biāo)準(zhǔn)普爾將西南航空的資信等級評為“A”。 　　5、有效的傳遞與推廣手段 　　西南航空降低旅行代理機構(gòu)營銷作用，鼓勵網(wǎng)絡(luò)銷售，較少參與行業(yè)預(yù)訂系統(tǒng)，故它的分銷費用相對其他全面服務(wù)型運營商要低20%—25%。它將10%的預(yù)算用于推廣宣傳，但其效果卓越。 　　二、企業(yè)實施“3Vs營銷模型”的啟示與建議 　　(一)“3Vs營銷模型”是一種“短平快”的營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略 　　與傳統(tǒng)的職能性4Ps營銷模型(產(chǎn)品、價格、促銷、渠道)相比較，企業(yè)可以通過“3Vs營銷模型”更方便、更清晰地發(fā)現(xiàn)新細分戰(zhàn)略機會，構(gòu)建深度差異化，特別是對中小企業(yè)在行業(yè)轉(zhuǎn)型時，可促進業(yè)務(wù)迅速創(chuàng)新與成長，實現(xiàn)戰(zhàn)略突破。 　　(二)“3Vs營銷模型”必須基于價值顧客與行業(yè)競爭兩個導(dǎo)向的對接 　　只有站在行業(yè)競爭導(dǎo)向分析問題，才會形成差異化的“3Vs營銷模型”。西南航空給我們的啟示是，要做的這一點必須從以下四個問題分析入手：一是行業(yè)里有哪些“理所當(dāng)然”的屬性應(yīng)該被剔除？二是哪些屬性應(yīng)該降到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？三是哪些屬性應(yīng)該提高到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？四是應(yīng)該創(chuàng)造哪些行業(yè)從未提供的新屬性？ 　　(三)“3Vs營銷模型”中三個V相互聯(lián)系，形成一個有機體系 　　第一個V——價值顧客是模型核心；第二個V——價值主張要贏得價值顧客認同，必須以價值顧客最偏好的價值作為定位依據(jù)；而第三個V——價值網(wǎng)的設(shè)計與運作必須圍繞突出和構(gòu)建第二個V，即價值主張這個主線，甚至以此為主線進行整個企業(yè)資源配置。從西南航空實踐可以看出，在構(gòu)建“3Vs營銷模型”時，三個V應(yīng)相互聯(lián)系，有機互動，最終形成整合效應(yīng)、放大效應(yīng)。假如相互矛盾、相互掣肘，則肯定失敗。 　　(四)實施“3Vs營銷模型”必須以人本文化為根本保障 　　“3Vs營銷模型”每個環(huán)節(jié)都是由員工具體實施完成，如果員工不積極參與、不相互配合，再好的營銷戰(zhàn)略都是紙上談兵。西南航空采取“3Vs營銷模型”，并非復(fù)雜難懂，但一些競爭者，如Vanguard、Amenca West、Reno和KiwiAir等公司，企圖復(fù)制西南的營銷戰(zhàn)略，卻無一成功。也許西南航空內(nèi)部的人本文化是其最難以模仿的，但也是實施“3Vs營銷模型”最根本的文化保障。西南航空總裁赫布 . 凱萊赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員工的團隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢?！? 　　在其價值網(wǎng)實施中，為什么西南航空能做到每當(dāng)飛機降落時，大家團結(jié)一致，展開猛烈地突擊，15分鐘完成飛機起降？為什么他們的飛機平均每天飛行11.5小時，而其他航空公司每天只能平均飛8.6小時？為什么他們的員工有分工但不拘泥于分工，甚至機長參加清潔飛機勞動？為什么那么高的飛行頻率，卻總能獲得美國交通部的三維皇冠獎——即準(zhǔn)時率最高、行李處理最好以及顧客投訴最少的航空公司？等等。這一切并不僅僅是企業(yè)制度使然，更重要的是通過培育人本文化，把員工潛在的積極性、主動性，“主人翁”的意識徹底挖掘出來，把員工人性中追求和衷共濟的精神挖掘出來。在培育人本文化中，西南航空：一是通過利益紐帶激勵員工積極性，90%的員工持有公司的股票，對于工作一年以上的員工實施分紅制度。割裂了員工利益的人本文化是虛偽的文化。二是不裁員，他們認為裁員是對公司文化的最大傷害。公司要向員工表明非常珍惜他們，不會為了短期利益而傷害他們。三是在招募人員方面，他們采取同僚招募的方式。飛行員面試飛行員，行李員面試行李員，讓員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。四是，西南航空認為，服務(wù)的品質(zhì)在于員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關(guān)系，因此，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)建立一種其樂融融的愛的文化。