1995年，華為還在深圳市南山區(qū)深意大廈六樓辦公。彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)與企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、市場營銷與人力資源管理等課程。任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)與人力資源課程之后，召集華為的高層干部，認(rèn)為教授們在授課中所揭示的二次創(chuàng)業(yè)問題正是華為公司在高速成長和發(fā)展的過程中所需要思考的問題，值得大家認(rèn)真研究。隨后，任正非又指派當(dāng)時華為公司的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯(lián)系，邀請教授們到華為公司做顧問，提供管理咨詢服務(wù)。當(dāng)時，彭劍鋒和人大的幾位教授正在為其他的公司做咨詢，對華為的邀請并未引起足夠的重視。為此，張建國在兩天之內(nèi)一連給彭劍鋒打了20多次電話，后又多次跑到北京彭劍鋒的家中。彭劍鋒被張建國的真誠、執(zhí)著感動，最終接受了華為的邀請。    

        96年初，彭劍鋒帶領(lǐng)包政、吳春波等3位教授來到華為，開始為華為的營銷管理提供咨詢。后咨詢內(nèi)容延伸到人力資源、生產(chǎn)作業(yè)管理、企業(yè)文化等領(lǐng)域，專家小組成員也吸收了黃衛(wèi)偉、楊杜、孫建敏等學(xué)者，增加到近10人，成立了華為專家顧問小組，彭劍鋒為組長。整個咨詢前后歷時3年多，彭劍鋒等教授每年都有近1/3的時間呆在華為。       

        華為當(dāng)時面臨突出問題      當(dāng)時，華為正處于高速成長過程中，營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與人員管理問題變得十分突出。華為的營銷體系是典型的自建營銷網(wǎng)絡(luò)體系，這種營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢是貼近終端、反應(yīng)速度快，能夠為客戶提供有效服務(wù)。但隨著網(wǎng)絡(luò)的擴張，營銷網(wǎng)絡(luò)與人員的管理變得日益復(fù)雜，如何對營銷人員的業(yè)績進(jìn)行有效的評價并及時激勵，成為當(dāng)時亟待解決的問題。張建國時任華為營銷副總裁，主管營銷系統(tǒng)的人力資源與干部考評。彭劍鋒帶領(lǐng)專家小組就先從考核薪酬、營銷隊伍建設(shè)開始。第一個項目是銷售人員的考評體系與銷售隊伍的管理模式。   

        當(dāng)時，中國通訊市場需求急劇增加，市場成長潛力巨大，對通訊設(shè)備的需求處于饑渴狀態(tài)。華為的主要經(jīng)營問題就是如何抓住市場機會，運用超常規(guī)的市場運作手法搶占市場先機，迅速擴大市場份額。此時，市場的擴張是企業(yè)的主要矛盾。當(dāng)時，華為已經(jīng)有七八百人、每年有八九個億的銷售額。華為面臨如何從農(nóng)村市場向城市市場轉(zhuǎn)型的問題。市場的迅速擴張帶來了企業(yè)對人才需求的增加，機會牽引人才，華為實施了掠奪性的人才策略，員工數(shù)量成倍增加。當(dāng)時，任正非給很多中層干部扔下一句話：“先封你一個團(tuán)長，沒有兵可以招嘛！”由于市場空間足夠大，企業(yè)高速成長和發(fā)展，華為對人才的消化能力很強。但員工隊伍的急劇膨脹給華為帶來了一系列的管理問題。      從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強的人才資源意識。彭劍鋒認(rèn)為，華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時具有很強的超前意識。很多企業(yè)當(dāng)時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本增長的觀點。    

        華為在人才使用上，特別注重員工內(nèi)在素質(zhì)與潛能的培育與開發(fā)。華為的人才招聘傾向于招聘剛畢業(yè)的大學(xué)生，從1996年開始，華為大量從國內(nèi)各所名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀學(xué)生。用的殺手锏之一就是起薪點很高。當(dāng)時，華為一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至后來一次性招聘5000人，被很多媒體稱謂“一次進(jìn)萬人”。

        到目前為止，國內(nèi)企業(yè)沒有第二家敢這么大規(guī)模的招聘人才，也只有當(dāng)時的華為才有這樣的能耐和氣魄。     

        彭劍鋒認(rèn)為，華為這種獨特的人力資源價值觀，人力資本優(yōu)先意識現(xiàn)在看來仍具有超前性。他認(rèn)為，信息通訊業(yè)是個新興產(chǎn)業(yè)，人才市場上尚沒有該行業(yè)的成熟人才，而營銷行業(yè)的業(yè)余選手在中國本土營銷市場上沾染了很多惡習(xí)，養(yǎng)了一身毛病，許多習(xí)慣性行為改造難度很大，比直接從大學(xué)生培養(yǎng)成本更高。而剛畢業(yè)的大學(xué)生如一張白紙，容易接受公司的價值觀和創(chuàng)新性的營銷理念與模式，人力資源開發(fā)效果更好。因此，華為側(cè)重于直接從高校里大量招聘新人，并加大培訓(xùn)投入。華為最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合企業(yè)特點的分層分類的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等，依據(jù)業(yè)務(wù)需求與人才成長特點建立各具特色的培訓(xùn)體系。彭劍鋒認(rèn)為，在他所接觸到的中國本土企業(yè)中，華為是在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注的熱情最大、資金投入最多的公司。      

        但是，大量人才的涌入也使華為面臨人才管理問題——如何把人才的潛力轉(zhuǎn)化成市場開發(fā)能力、技術(shù)研發(fā)能力，轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的利潤。由于市場部的人力資源管理出色，張建國從營銷副總調(diào)任華為人力資源總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)人力資源管理。彭劍鋒等專家教授的咨詢重點也就由最初的協(xié)助華為管理市場體系，轉(zhuǎn)而協(xié)助華為進(jìn)行人力資源管理，引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理理念和系統(tǒng)，并于1997年前后提出了基于本土特點的人力資源管理系統(tǒng)，指明中國的人力資源管理核心是考核與薪酬問題。任正非在此基礎(chǔ)上，提出人力資源管理的核心，就是要解決價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配問題，后來吳春波教授將之提煉為人力資源價值漣管理模式。     

        基于人力資源的價值鏈管理模式，華為公司在員工的價值評價與價值分配這兩方面下的工夫是最大的。華為在企業(yè)內(nèi)部率先建立并推行了員工考核評價系統(tǒng)。很多華為員工都感到公司內(nèi)部考核評價是最多的，評價體系就像一個“煉爐”，不斷使人“過堂”。華為的考評直接與工資獎金掛鉤，堅持在分配上充分拉開差距，報酬向核心人才傾斜。  

                       找到“鳥”與“豬”的共同語言     

       華為在高速成長過程中，規(guī)模越來越大、員工越來越多，管理問題越來越突出，其中一項就是公司高層與中層干部對企業(yè)的使命追求、核心價值觀難以達(dá)成共識，難以溝通的問題。      

        彭劍鋒認(rèn)為，任正非是一個思維敏捷、極具創(chuàng)新意識的人，經(jīng)常會有一些突發(fā)性的、創(chuàng)新性的觀點提出。但隨著企業(yè)的擴張、人員規(guī)模的擴大，企業(yè)高層與中基層接觸機會的減少，他越來越發(fā)現(xiàn)自己與中層領(lǐng)導(dǎo)的距離越來越遠(yuǎn)，自己無法及時了解下屬的工作狀況和想法，而員工也越來越難以領(lǐng)會他的意圖。下面的人天天在悟老板在想什么，覺得老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”；老板則覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象頭豬一樣”。這時，任正非就如同一只翱翔于高空的鳥，越飛越高，越高視野越開闊、對事物的觀察越宏觀，距離地面上的“豬”也越遠(yuǎn)。但由于雙方語言不通，缺乏有效的溝通渠道，“鳥”發(fā)出的信息無發(fā)準(zhǔn)確及時的傳遞到“豬”那里，同樣，“豬”的想法也無法及時準(zhǔn)確為“鳥”所知曉。這導(dǎo)致華為在高速成長過程中，老板與員工之間對企業(yè)未來、發(fā)展前途、未來價值觀的理解都出現(xiàn)了偏差，無法達(dá)成共識。華為公司的員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。這需要在兩者之間建立共同的語言系統(tǒng)與溝通渠道。  

       當(dāng)時，任正非與中層管理者、普通員工之間都感覺公司存在著溝通障礙，但都不知道問題出在哪里。任正非覺得自己與中層領(lǐng)導(dǎo)在觀念上有了較大差異，有的干部把問題的產(chǎn)生歸結(jié)于公司制度太多，且相互之間有矛盾，沒有統(tǒng)一性。任正非于是提出華為要搞一個東西，即對華為公司的發(fā)展歷程進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)與提煉，找一些普遍性、規(guī)律性的東西出來。 

      此前，華為已經(jīng)制訂了很多規(guī)章制度。華為當(dāng)時的總裁辦公室主任陳小東按照總裁辦公室的一貫思路，用了兩個月時間把華為多年來發(fā)布的規(guī)章制度和內(nèi)部管理條例，加以整理、歸納、刪節(jié)，進(jìn)行了一次華為制度體系的整合。但當(dāng)制度匯編送到任正非手里的時候，任正非十分不滿意，認(rèn)為沒有領(lǐng)會他的意思。陳小東于是找在華為做顧問的彭劍鋒教授請教，想搞清楚任正非究竟想要個什么。彭劍鋒考察后指出，任正非要的肯定不是這種制度匯編，否則華為只不過是多了幾大柜子文件，他認(rèn)為任正非想要的是類似于能夠指導(dǎo)華為未來成長和發(fā)展的管理大綱之類的東西。但是，管理大綱的內(nèi)容是什么，究竟要寫些什么東西，彭劍鋒自己也不知道。 

        1996年3月，由彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏等人大的教授組成了華為管理大綱起草小組。首稿由包政執(zhí)筆，后包政去了日本進(jìn)修，改由黃衛(wèi)偉教授主筆。起草小組一成立就駐扎在華為公司，與華為人一起研究起草管理大綱。 

      當(dāng)時，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啟發(fā)，就建議將華為管理大綱改名為《華為基本法》。  專家組在一起討論《華為基本法》的結(jié)構(gòu)時，包政提出，《華為基本法》要解決企業(yè)生存和發(fā)展的三個基本命題：首先是企業(yè)的前途問題——華為要向何處去，華為要成為一個什么樣的企業(yè)，也即華為的使命、追求、愿景；其次是要解決華為的管理效率問題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴張導(dǎo)致的管理失控；第三，員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策，使員工對企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感。 

        黃衛(wèi)偉教授則指出，《華為基本法》要解決成長和發(fā)展過程中的三個基本問題：華為為什么成功，華為過去成功的關(guān)鍵是什么；在新的競爭環(huán)境中，華為面臨著什么樣的挑戰(zhàn)、危機，過去成功的要素之中，哪些能夠繼續(xù)保證企業(yè)的成功，哪些已經(jīng)成為企業(yè)成功的障礙；華為未來成功要靠什么？         彭劍鋒教授提出，華為發(fā)展到現(xiàn)在面臨二次創(chuàng)業(yè)，要重新思考企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中所面臨的基本矛盾與問題，以及處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的游戲規(guī)則——即核心價值體系問題。  

      任正非最后提出，《華為基本法》要提出企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則、要確立明確的企業(yè)共同的語言系統(tǒng)，即核心價值觀，以及指導(dǎo)華為未來成長業(yè)發(fā)展的基本經(jīng)營政策與管理規(guī)則。

        隨后，專家小組起草了《華為基本法》的基本框架，確定《基本法》是華為公司價值觀體系和管理政策系統(tǒng)。管理政策是企業(yè)管理者及各部門和各級主管的決策指導(dǎo)、行為準(zhǔn)則；是調(diào)整企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系和矛盾的準(zhǔn)則；是對企業(yè)全部價值的權(quán)威性分配；是對企業(yè)文化隱含假設(shè)的明確闡述。企業(yè)管理的基本政策應(yīng)當(dāng)能夠從核心價值觀中演繹出來。實際上，基本法就是要明確回答三個基本問題：華為為什么獲得成功？華為能否繼續(xù)成功？華為要獲得更大成功還需要什經(jīng)過一年多的寫作，終于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四討論稿刊登在了當(dāng)日出版的第45期《華為人》報上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。經(jīng)過1997年一年的討論、修改，基本法改到了第八稿。實際上到最終定稿，基本法一共前后進(jìn)行了10次刪改，此時是1998年3 月。從開始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時間。      

                         基本法至少為華為增加了10億元品牌價值

  彭劍鋒認(rèn)為，對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。第一，將企業(yè)家個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維：將企業(yè)家個人對企業(yè)未來的前途、使命、內(nèi)部等的思維真正在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識。過去，企業(yè)發(fā)展、企業(yè)的未來等思想一直都在企業(yè)家一個人的腦子里，沒有實現(xiàn)傳遞，使得上下之間不能溝通?！度A為基本法》最大的作用，就是將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識，這是一個權(quán)力智慧化的過程。這是中國民營企業(yè)首次對自身未來成長和發(fā)展的基本命題所進(jìn)行的系統(tǒng)思考，對中國民營企業(yè)的發(fā)展具有劃時代的意義。《華為基本法》籌備、起草過程歷時3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。從不足千人到近萬人，如何同化？如何使其方向統(tǒng)一、步調(diào)一致？成為華為的重要問題。無疑，《華為基本法》在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。第二，《華為基本法》給華為帶來了巨大的品牌價值?！度A為基本法》出臺后，成為國內(nèi)外企業(yè)界競相追捧、學(xué)習(xí)的范本。華為在國內(nèi)外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認(rèn)同感。有專家估計，《華為基本法》至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價值。第三，為企業(yè)培養(yǎng)了一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。兩三年的討論、思考過程，是一個文化提煉的過程，也是培養(yǎng)人才的過程。每名參與寫作的專家、華為方面參與基本法制訂的干部本身，都經(jīng)歷了一個理念創(chuàng)新、文化洗禮、再造的過程。專家小組成員后來提出的管理思想體系，很多都得益于《基本法》起草過程的啟發(fā)。期間，對企業(yè)價值的思考深度、范圍，都是任何教課書所永遠(yuǎn)無法解決的。寫作過程中，學(xué)者的思想在影響著華為人，華為人的思想和行動也在影響著參與的專家、學(xué)者。

        關(guān)于任正非的評價介紹內(nèi)容  任正非學(xué)習(xí)能力特別強   

       據(jù)當(dāng)年參與制訂《華為基本法》的專家組成員回憶，任正非的辦公室當(dāng)時就在專家組辦公室的隔壁。任正非遇到問題或感到有思想火花的時候，就跑到專家組辦公室里聊天、討論。在與專家們討論的過程中，他的思想沖擊著專家，專家的思想促進(jìn)了他的深層思考。任正非先后提出了許多前瞻性的理念，如知本主義、人力資本的積累優(yōu)先于財務(wù)資本的積累，價值創(chuàng)造理念等等。

       彭劍鋒認(rèn)為，任正非是學(xué)習(xí)型人才，具有典型的企業(yè)家素質(zhì)，諸如創(chuàng)新意識、勇于承擔(dān)風(fēng)險，有獨特的個性。有個性的企業(yè)家往往具有強烈的個人魅力。在中國的這樣特殊的市場環(huán)境下，個人魅力是企業(yè)家創(chuàng)業(yè)成功的要素之一。在過去的機會主義色彩濃厚的市場環(huán)境中，要求企業(yè)反應(yīng)迅速，決策果斷，客觀上需要個人為主的決策，成就了很多個人英雄。中國已經(jīng)成功的企業(yè)中，大都帶有個人英雄主義色彩。譬如，華為的任正非，長虹的倪潤峰、TCL的李東生、海爾的張瑞敏等等，在某中意義上說都是個人品牌大于企業(yè)品牌，個人能力大于企業(yè)能力。但是，這種企業(yè)的老板在某種程度上也帶有一定的獨裁傾向。  彭劍鋒指出，任正非還是個杰出的思想家、政治家，屬于具有政治家頭腦的企業(yè)家，他善于駕馭各種關(guān)系，處理各種矛盾。在中國，創(chuàng)業(yè)要成功，離不開政治家的頭腦，任正非在華為開展的各種管理運動與經(jīng)營革命，適應(yīng)了華為當(dāng)初快速發(fā)展的要求，在當(dāng)時是有效的。當(dāng)時，華為的員工大多數(shù)都是剛畢業(yè)的大學(xué)生，沒有沾染社會不良習(xí)氣，本身很“純”，容易受本公司文化理念的熏陶。那種轟轟烈烈的文化運動與經(jīng)營管理創(chuàng)新，也很容易為大學(xué)生們所接受。  當(dāng)代“紅頂商人”——從政治動向發(fā)現(xiàn)商機并充分利用政治因素   任正非在其《走過亞歐分界線》一文中，承認(rèn)：“我作為一個商人，因經(jīng)濟(jì)與政治分不開，也（對政治）作了一些淺顯的研究......華為公司的跨國營銷是跟著我國的外交路線走的，相信也會成功?！? 在第三批機關(guān)干部奔赴市場前線歡送會上，任正非指出：“計劃系統(tǒng)的預(yù)測老是那么不準(zhǔn)確，老是跟不上。計劃系統(tǒng)的預(yù)測不是曲線，不是數(shù)據(jù)就能預(yù)測的。我們無法預(yù)測機會。當(dāng)執(zhí)行計劃時可以通過分解程序的方法得到一個科學(xué)完整的計劃，但在對計劃的預(yù)測和宏觀調(diào)控時，要靠感覺。往往感覺不完全來于經(jīng)濟(jì)，也不完全來自于訂單，有時也來源于政治。要對合同可能產(chǎn)生的預(yù)測一定要有估計、跟蹤和調(diào)查才能清楚。我們的員工要增加敏感性?！? 任正非很善于從一些細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)商機，特別是政治有關(guān)的細(xì)節(jié)。1994年5月，黨中央號召青少年加強愛國主義教育。任正非就敏感的感覺到國產(chǎn)交換機的地位即將得到大大提升，所以，華為從1994年下半年就開始加速發(fā)展交換機。后來的事實證明，任正非的決策完全正確。1995年，中央六中全會確定了精神文明的方針，任正非發(fā)現(xiàn)，方針里其實含著大量的要大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的信息。于是，華為又加速發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品。任正非自己曾經(jīng)說：他“經(jīng)常從市場的變化中，從社會環(huán)境中來推測計劃可能出現(xiàn)的宏觀走勢......有時沒有感覺到，實際就錯過去了。往往很多東西是可以感覺到的。所以計劃預(yù)測系統(tǒng)不完全是坐在辦公室里，不完全是去玩曲線。中國經(jīng)濟(jì)運行缺少規(guī)律性，它還不是一個穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)運行體系，波動非常大。所以我們的計劃體系一定要深入實際。   任正非從不與一般的官員吃吃喝喝，給人的印象是清心寡欲，遠(yuǎn)離官場。其實，這正是任正非的高明之處。任正非從不與地方官員拉近乎。據(jù)說，深圳市政府幾位副市長曾多次去華為視察，華為總是派出一位副總裁接待，任正非從來不出面。但是，也有一個例外，任正非與深圳市原市委書記厲有為關(guān)系密切，據(jù)說至今尚保持較多聯(lián)系。在地方官員眼中，任正非“架子很大”。但是，另一方面，所有的中央政治局常委都已經(jīng)到過華為，任正非與胡錦濤等中央要員的合影照片被放大，一張張掛滿了華為總部長長的走廊，李嵐清還專門為《華為基本法》作過批示，開了專門的研討會。國務(wù)委員吳儀出國訪問曾點名帶上孫亞芳。顯然，任正非走的是“上層路線”，有效的避開了與各個地方小官僚之間可能形成的小恩小惠關(guān)系。如果這種策略是任正非有意為之的話，可能與華為公司的戰(zhàn)略定位也有關(guān)系，華為在發(fā)展壯大后，一個地方政府已經(jīng)沒有能力解決其發(fā)展中遇到的問題，華為的問題需要的是中央一級的大手筆。在中國這樣特定的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，只要把中央政府“搞定”了，地方政府也就迎韌而解了。這種策略無論是從經(jīng)濟(jì)成本還是效率來看無疑都是最佳的選擇。   財富可以改變?nèi)说牡匚缓妥鍪路椒?。任正非由一?0多年前的退役軍人，到今天可以與中央要員攜手共敘、舉足輕重的商人，任何人都無法否認(rèn)財富在其中的作用。    

                  最善于運用媒體的中國企業(yè)家  

        因為任正非及華為十分低調(diào)，任正非本人從不接受任何媒體的采訪，在所有的人看來，任正非就是刻意的避開媒體，與媒體保持距離。實際上，任正非是最善于運用媒體的中國企業(yè)家，也可以說，任正非是利用媒體的高手 。

   任正非對媒體的策略是典型的“以靜制動”——自己在暗處，讓媒體在明處，讓媒體永遠(yuǎn)看不清自己在干什么，但他通過各種途徑可以清楚的了解媒體的動向，既利于保護(hù)自己，又能瞅準(zhǔn)時機主動出擊，借用媒體的力量達(dá)到自己的目的。

   任正非本人的性格決定了他不能隨便接觸媒體。任正非個性很強，講話聽?wèi){自己的興趣和情緒，興致所至，口無遮攔，完全沒有任何顧慮。這很容易讓善于鉆營的媒體從任正非的字里行間抓到把柄，大作文章。  彭劍鋒認(rèn)為，在中國，企業(yè)家與媒體最佳的關(guān)系只能采取若即若離的策略，即不能過于親密也不能過于疏遠(yuǎn)。媒體是一把雙韌劍，既能把你捧上天，也能把你打入地獄。企業(yè)家與媒體過于親密，很容易讓媒體抓到把柄，甚至連自己的私生活都被大白于世，一不小心就把自己賠進(jìn)去了。企業(yè)家要善于與媒體打交道，要善于駕馭媒體資源。  任正非準(zhǔn)確掌握了媒體的這些特點，將自己永遠(yuǎn)置身于媒體所能觸及的范圍之外，構(gòu)筑了一層無形的自我保護(hù)網(wǎng)。媒體對任正非的一切活動都無法及時得知，完全靠華為有選擇的對外公布，因此，任正非本人的生活細(xì)節(jié)至今尚沒有一家媒體能夠掌握，更沒有一家媒體能夠報道出來。任正非和華為因此籠罩上了一層神秘的色彩，讓記者永遠(yuǎn)猜不透他們在干什么。而任正非則時時關(guān)注著海內(nèi)外媒體的動態(tài)，十分清楚媒體在各個階段關(guān)注什么，需要什么。在適當(dāng)?shù)臅r機、適當(dāng)?shù)膱龊?，任正非就會拋出他的一篇篇?jīng)過自己深思熟慮、并集聚了眾多專家智慧的精彩文章，與媒體進(jìn)行單向交流。他以自己深邃而獨特的思想影響業(yè)界，時刻修正著外界對華為及任正非的看法。    任正非就這樣讓媒體永遠(yuǎn)無法炒作他的生活細(xì)節(jié)，而他則可以自由的駕馭著媒體，因之所需為之所用。   

                    性情中人任正非 

  任正非屬于那種特有激情、容易沖動的人，這種企業(yè)家具有個人魅力，不同于一般的職業(yè)經(jīng)理人。在華為尚在深圳市科技園辦公的時候，有一年年終，華為在公司7樓小會議室里搞集體大合唱，任正非坐在前排。聽著員工們雄壯的革命歌曲，任正非不禁淚流滿面。有時候，任正非觀看員工們表演、唱歌，甚至到深圳市民俗文化村參觀，也會情不自禁的哭起來，有時甚至痛苦流涕，不能自己?；蛟S，這些都勾起了他對往昔崢嶸歲月的回憶，勾起了他在軍隊里的情景以及創(chuàng)業(yè)初期的艱辛。

   任正非在《北國之春》中也記述了他聽歌流淚的經(jīng)歷：“數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。 ” 任正非也說粗話，有時對自己的親友及華為高層罵得很兇，但是，任正非從來不會直接批評一名普通員工。彭劍鋒認(rèn)為任正非是一個優(yōu)缺點都很突出的人，有時甚至很偏執(zhí)，但這正是他的魅力之所在。按彭劍鋒的說法，如果想夸一個人找不到詞，想批評他也找不到詞，這個人充其量只是個庸人。正如《華為基本法》中所稱：優(yōu)點突出的人，其缺點也往往很突出。   

             呼喚英雄反對英雄神秘化   

        盡管任正非有意無意的成為了華為公司的形象代表，成為了華為最著名的英雄人物。但實際上，任正非是反對個人英雄主義的。任正非1996年在公司研究試驗系統(tǒng)先進(jìn)事跡匯報大會上的講話中明確提出：“歷史呼喚英雄，當(dāng)代中國更迫切呼喚英雄的群體，華為青年應(yīng)該成為這樣的英雄......我們不要把英雄神秘化、局限化、個體化。無數(shù)的英雄及英雄行為就組成了我們這個強大的群體。我們要搞活我們的內(nèi)部動力機制，核動力、油動力、電動力....，它需要的英雄是廣泛的。由這些英雄帶動使每個細(xì)胞直到整個機體產(chǎn)生強大的生命力，由這些英雄行為促進(jìn)的新陳代謝，推動我們的事業(yè)向前進(jìn)。因此，華為不會只有一名英雄，每個項目組也不會只有一個人成功......華為將自己的目標(biāo)選定向世界一流公司靠攏，而現(xiàn)在差距又那么大，更迫切的需要英雄，那種群體奮斗的英雄，那種勇于獻(xiàn)身、無私無畏的英雄......每個人都可以成為英雄，每個人都可以自豪，不在于別人承認(rèn)不承認(rèn)，而在于自己是否奉獻(xiàn)?！?/p>

       管理層沉淀的危險   任正非稱，干部循環(huán)和輪流不是一個短期行為，是一個長期行為。華為會逐步使內(nèi)部勞動力市場逐漸走向規(guī)范化，要加強這種循環(huán)流動和培訓(xùn)，以在螺旋式中提升自己。但是，任正非也曾清醒的指出，“華為公司總有一天是要沉淀的?，F(xiàn)在華為公司是一個發(fā)展很快的公司，長江大浪推著走的時候，長江邊上的沙子都洗得沒有泥，干干凈凈的。但是，你們會發(fā)現(xiàn)水流得非常慢的地方就充滿了淤泥，下面同樣是沙子。因為有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。華為公司有一天也會充滿了淤泥的，那么華為公司就開始走向死亡了。為了使我們的淤泥永遠(yuǎn)不會產(chǎn)生，華為公司在管理中不會產(chǎn)生一個沉淀層，華為公司要加強內(nèi)部勞動力市場的循環(huán)和流動，在考核評價中確定對人的價值評價......華為公司一定要有一種制度化的程序來保證這個企業(yè)不會產(chǎn)生一個沉淀層，不能讓水流緩了以后岸邊都是淤泥。這不是靠領(lǐng)導(dǎo)人，靠一個人領(lǐng)導(dǎo)一個人，然后一個人盯一個人能夠解決的。如果我們不加強干部的考核、評價和循環(huán)流動的體系，公司總有一天誰都愿意留在空調(diào)的房間里，享受舒舒服服的日子，誰都不愿意去艱苦奮斗，那么我們這個公司就死定了。我們至少在20、30年內(nèi)保持一定比例的速度發(fā)展，不能降低這個速度，一旦降低速度發(fā)展，我們內(nèi)部就沒有機會了。那你只能在那兒等著，等了20年也沒有機會。  華為距離危險還有多遠(yuǎn)      企業(yè)發(fā)展越快、問題也就越多。 華為是家很瘋狂的企業(yè)，它與眾不同，甚至違反常理。華為發(fā)展速度太快了，問題亦積累了很多。因此，從1995年開始，就有很多關(guān)于華為要出問題，甚至面臨破產(chǎn)的傳言。但是，曾經(jīng)主持了《華為基本法》的中國人民大學(xué)教授彭劍鋒在接受筆者的訪問時認(rèn)為，華為現(xiàn)在的確存在著很多問題，有的甚至很嚴(yán)重，企業(yè)要發(fā)展就肯定會出現(xiàn)問題，企業(yè)就是在不斷解決存在的問題的過程中前進(jìn)的，沒有問題才是最大的問題。華為存在的問題屬于發(fā)展中的問題，是可以解決的，華為的問題在于自我解決這些問題的能力大小。