目前的核心問題還是發(fā)展

       彭劍鋒稱，專家小組從1995年進入到華為起就一直致力于同華為的管理層探討華為成長過程中所面臨的問題，任正非是一個憂患意識與危機意識極強的企業(yè)家，他認為企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，越容易忽視隱含在背后的管理問題。所以華為將很大的精力放在內(nèi)部管理的提升上。但彭劍鋒認為，華為目前的核心問題不是管理問題，而是戰(zhàn)略與經(jīng)營層面的問題。企業(yè)經(jīng)營和管理就像一個陰陽八卦圖，這兩者之間要有一個平衡。管理要的效率，經(jīng)營要的是效益。要效率就必須有秩序、有規(guī)則，有理性權(quán)威；有效益就要有新的機會、新的增長點，企業(yè)就要有活力和創(chuàng)新。華為發(fā)展到今天處在了事業(yè)發(fā)展的拐點上，尚未找到新的增長點。這是企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。企業(yè)高層過去對通訊行業(yè)有很強的敏銳性，但是對新的事業(yè)機會就不一定那么熟悉了，決策就不一定那么準確了。這時候就需要由企業(yè)家個人的決策走向企業(yè)家團隊的決策。同時作為一個成功的企業(yè)，華為走到今天，日益面臨人均效率遞減，員工隊伍內(nèi)在沖動與創(chuàng)業(yè)激情逐步衰竭的問題。因此，如何完成新一輪的戰(zhàn)略思維與系統(tǒng)思考，如何重新激活員工隊伍，重塑創(chuàng)業(yè)激情，是華為所面臨的核心問題。  他認為，華為有好的企業(yè)家，有良好的內(nèi)部管理系統(tǒng)及執(zhí)行能力很強的中高層管理隊伍。只要未來的戰(zhàn)略方向正確，華為就能持續(xù)成功。華為在國內(nèi)民營企業(yè)中是最早引進管理顧問的公司。在國內(nèi)第一家引進國內(nèi)管理公司及美國、德國國際著名管理顧問公司，如IBM、HAY公司等，據(jù)說僅付給IBM公司的管理咨詢費就達三五億元人民幣。華為是國內(nèi)在管理顧問上花費最多的企業(yè)?？梢哉f，華為是國內(nèi)管理理念最先進、內(nèi)部管理水平、員工素質(zhì)最高的民營企業(yè)。華為的問題是發(fā)展中的問題，如能很好的解決下一步的發(fā)展方向與經(jīng)營機制的創(chuàng)新問題，華為還是中國最具成長性和前途的企業(yè)。  1999年離開華為公司后，彭劍鋒一直都是華為公司的義務(wù)宣傳者，一直致力于華為理念與成功經(jīng)驗的傳播，幫助華為公司樹立品牌。            

              任正非需要革自己的命 

        現(xiàn)在，華為必須認真解決企業(yè)家團隊的問題，如何由企業(yè)家個人領(lǐng)導轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€團隊領(lǐng)導。信息時代的市場是全球化的市場，企業(yè)是國際化的企業(yè)，企業(yè)不是單靠個人英雄主義所能領(lǐng)導的，領(lǐng)導者個人只能決定企業(yè)的過去，但無法決定企業(yè)的未來，要從企業(yè)家個人的成功走向企業(yè)的成功，主要有四個標志：一是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，一個企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的境界與追求，取決于企業(yè)家自我創(chuàng)新與超越的能力，這就是所謂的“企業(yè)家封頂”理論；二是要開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的決策要建立在智慧群體的力量之上，而不是在靠企業(yè)家個人的智慧；三是要培育與形成職業(yè)經(jīng)理階層；四是企業(yè)理性權(quán)威的確立。 任正非由于其本人較強的個性及管理權(quán)威，對已經(jīng)成長和富裕起來的高層管理人員來說日益感到不適應(yīng)。企業(yè)高層管理人員日益要求成就感及獲得相應(yīng)的尊重，在任正非這樣的管理方式下，高管人員難以保持自尊。此外，多年來，任正非在華為建立了自己的絕對權(quán)威，一直實行的是高度集權(quán)?！度A為基本法》中也明確規(guī)定，在決策制度上實行“遵循民主決策，權(quán)威管理”“從賢不從眾”的原則。雖然是“民主決策”但實際上，由于任正非的絕對權(quán)威，往往變成了任正非“一人決策，民主表決通過”。在這樣的權(quán)利制度下，華為高管人員自然難有自己的實權(quán)，成就感亦無從談起了。一些優(yōu)秀人才難在華為呆下去，除了任正非本人的性格問題外，還與華為公司治理結(jié)構(gòu)不完善有關(guān)。   

              完善公司治理結(jié)構(gòu)  

        要能夠形成適應(yīng)全球化市場競爭的治理結(jié)構(gòu)（包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)機制、決策機制、經(jīng)營者團隊機制、選拔與激勵機制）。華為最早在內(nèi)部搞員工持股，但是至今尚不是一家上市公司。由于這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基因上有問題，導致華為無法在國內(nèi)上市，只有去境外。如何優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是華為能否有個光明未來的關(guān)鍵。決策機制上，不能完全依靠個人決策，過去任正非憑著自己的專業(yè)基礎(chǔ)，對通訊產(chǎn)品抓得很準，為華為迎來了一個快速發(fā)展期，但隨著華為不斷推出新產(chǎn)品、介入新領(lǐng)域，加上市場競爭環(huán)境及產(chǎn)業(yè)發(fā)展越來越具有不確定性，單憑領(lǐng)導者個人或幾個人決定，很容易產(chǎn)生偏差。企業(yè)領(lǐng)導者還應(yīng)妥善處理好創(chuàng)業(yè)者、公司元老與公司新人的關(guān)系，提高決策效率，提升決策水平和能力。任正非采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式處理元老的出路問題是不錯的途徑，盡量避免樹敵。這種方式下，對元老不是“殺”而是“放”，給足創(chuàng)業(yè)者以待遇、榮譽，但削弱、剝奪其權(quán)利。不贊同我的觀點，你可以選擇離開，我們還可以成為朋友，而不是敵人。華為的這種處理方法顯然取得了極佳的效果，離開華為的元老、高層或者普通員工對任正非都比較佩服，幾乎沒有人說他的壞話。不象有的國內(nèi)企業(yè)，老員工因自己的經(jīng)濟利益得不到滿足，到處舉報，直至將老板送進監(jiān)獄。      

                    重新激活創(chuàng)業(yè)激情 

        彭劍鋒認為，華為要重塑創(chuàng)業(yè)文化，重新激活創(chuàng)業(yè)激情。企業(yè)現(xiàn)在面臨著創(chuàng)業(yè)激情衰竭，創(chuàng)新能力提升乏力的難題。經(jīng)過10多年的艱苦奮斗，華為管理層比10年前顯得更理性、成熟了，也造就了一大批百萬、千萬富翁，但是創(chuàng)業(yè)沖動和激情則在逐漸衰減。華為這幾年主要是依靠原來創(chuàng)業(yè)沖動的慣性推動在發(fā)展。雖然，華為的高層管理人員、創(chuàng)業(yè)元老曾經(jīng)艱苦奮斗、吃了很多苦，但是，當大家都已經(jīng)有了足夠的金錢資本，過慣了衣食無優(yōu)的生活后，很難再重新回到那種艱苦的生活中，很難再燃燒起當初的那種創(chuàng)業(yè)激情。物質(zhì)條件太優(yōu)越，精神上就越容易腐敗，創(chuàng)業(yè)激情就越容易喪失，長期以往，還容易滋生高層腐敗等問題。如果不能重新塑造創(chuàng)業(yè)文化，重新將高層以及普通員工們的創(chuàng)業(yè)激情激活，企業(yè)就失去了發(fā)展的源動力，就只能停滯不前，再加上外部環(huán)境不好，華為只有死路一條。要改變這種局面，首先要在公司的內(nèi)部組織體系上創(chuàng)新，注入新的文化與活力，培養(yǎng)一批新人加入到公司的高層管理隊伍中來，將華為衰減的創(chuàng)業(yè)激情重新激活，在新的平臺時期，進行新一輪創(chuàng)新，產(chǎn)生新的創(chuàng)業(yè)沖動推動公司前進。   彭劍鋒認為，華為過去的人力資源管理系統(tǒng)沒有形成一個完整的體系，需要重新進行基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)變革與創(chuàng)新，建立以三大機制為核心的人力資源系統(tǒng)（競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制），基于戰(zhàn)略對人力資源進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)人力資源與其它要素的聯(lián)動，重新激活人才。要避免管理階層的平庸化、管理職位的過度膨脹、管理層對權(quán)力的掠奪與追求這三種傾向。  按照彭劍鋒教授的理論，企業(yè)要形成基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)；基于職業(yè)化行為的任職資格系統(tǒng)；基于績效的考核系統(tǒng)；基于業(yè)績與能力的薪酬系統(tǒng)；基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)等六大系統(tǒng)。還要在機制、制度、技術(shù)、流程等四個層面上去提升人力資源管理的水平。上市是必然趨勢   華為要盡快學會與資本打交道。華為一直是依靠自身積累的資本，通過自身的能量進行擴張的，目前來看，這種擴張的能量基本上已經(jīng)釋放完畢了，且也不能適應(yīng)飛速發(fā)展的行業(yè)。在新的形勢下，華為必須借助資本的杠桿，利用外部的資本實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)并購、重組等外部擴張。    ——評價《過冬的大衣——談華為企業(yè)理念與企業(yè)家精神》                  時間進入2002年的尾聲，一向以低人才流動率著稱的華為，也驚人的宣布了10%的裁員計劃，似乎冬天比往年更冷了，但似乎這是華為人早就知道的?！叭A為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會來到的”，華為總裁任正非在他那篇著名的《華為的冬天》中如是說。     關(guān)于這漫長和冬季和華為將遇到的困難，任正非老總有三篇精彩的文章加以闡述：《華為的冬天》、《北國之春》與《我的父親母親》。透過這三篇文章，華為的危機多層次了，而度過冬天的辦法，則簡單化了。華為通過冬天的唯一方法就是：依靠企業(yè)家精神團結(jié)華為人；依靠堅強的企業(yè)理念過冬?！叭A為”一直是一個充滿爭議的名字，外間的評價毀譽參半；而華為的故事，更是眾說紛紜了。同樣的華為案例，有些學校在MBA教材中當成范例來傳授，而另一些，則將其列入反面教材。更讓大眾琢磨不透是，其老總?cè)握且幌虻膭?wù)實低調(diào)，與時代浪尖上的“新經(jīng)濟”、“眼球經(jīng)濟”格格不入。很難讓人想象這樣的企業(yè)家，所帶領(lǐng)的這樣的企業(yè)是中國新經(jīng)濟的領(lǐng)軍企業(yè)（華為98年上半年就已經(jīng)是國內(nèi)程控交換機生產(chǎn)、銷售第一的企業(yè)），將上海貝爾等國際競爭對手甩在身后。     能夠不依靠尖端技術(shù)、不依靠國際人才、不依靠國際資金實力，如何在虎狼成群的國際通信市場占據(jù)一席之地？如何戰(zhàn)勝數(shù)倍于自己的敵人？華為以親身實踐驗證了精神的偉大力量，論證了企業(yè)家精神對企業(yè)的重大意義。     通用的CEO韋爾奇說過，一個企業(yè)最困難的就是處理短期利益與長期利益的矛盾，有些時候為了長遠的利益是必須犧牲眼前的、一部分人的利益的。而在《華為的冬天》一文中，任老總提出的“一般員工要有敬業(yè)精神、一般干部要有獻身精神、高級干部要有嚴于律己的精神”，將利益問題淡而化于無形，可以說是對韋爾奇理論的中國版詮釋，鮮明的提出在企業(yè)中打造精神的力量。     漫漫冬季，華為的遭遇，也是所有行業(yè)都不可避免的。當每個行業(yè)進入周期性的衰退時，那些沒有取得核心競爭力、沒有取得優(yōu)勢地位的企業(yè)靠什么生存下去？一向認為自己不具備技術(shù)優(yōu)勢的華為，又靠什么度過的冬天？任老總在《北國之春》中尋找答案。     當全世界都看著美國，盯著納斯達克，展望新經(jīng)濟的時候，任老總卻將他的目光投向了日本，這個幾乎被我們遺忘的國家。除了汽車我們不知道日本在我們的記憶里還剩下什么，多少人還記得這個曾經(jīng)的經(jīng)濟強國？美國曾經(jīng)最大的競爭對手？或許我們忽略了日本，但是日本人自己不會，在逆境中他們韜光養(yǎng)晦，堅韌的等待著轉(zhuǎn)機，并且不灰心、不失望。也許明日世界經(jīng)濟能夠又重回他的手中，因為無論遇到怎樣的困境，他都沒有放棄過希望，并且從不彷徨、從不失望、從不逃避。日本向來不以自己的技術(shù)和先進的產(chǎn)品為標志，甚至很多人認為日本人是靠“東抄西抄”成就的現(xiàn)代工業(yè)。這樣的國家有核心競爭力嗎？這樣的國家能成為世界經(jīng)濟巨人嗎？日本人以鐵一般的事實告訴世人，日本人一定行！依靠大和民族無與倫比的鋼鐵意志和堅忍不拔的精神就能做到。     經(jīng)過了幾年“休克期”，承受了巨大的磨難與壓力之后，“巨人”重新站起；“三株”再創(chuàng)輝煌，讓作為局外人的我們，從另一個側(cè)面更深刻體會依靠精神的巨大力量而度過危機的重大意義。    從企業(yè)發(fā)展來看，任老總認為眼下的華為與曾經(jīng)的日本遇到了同樣的問題：高速發(fā)展后的結(jié)構(gòu)調(diào)整，既面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，又面臨內(nèi)部組織的調(diào)整。在日本發(fā)展中的結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠為華為的冬天帶來一絲亮光。在企業(yè)高速成長的過程中，能夠提出“在危機重重中，活著就是最大的成功”，是需要一個清醒的頭腦的。激情與熱情的背后，依然有溫情。《我的父親母親》中，任老總描述了自己的父母如何含辛茹苦。文章中沒有絲毫對環(huán)境、對家庭的抱怨，有的只是感激。這也終于使華為成為真實起來，企業(yè)家不是不食人間煙火的怪物，在感激父母的背后任老總也難免有一絲的愧疚。此文發(fā)表后，網(wǎng)上如水的跟貼中，有相當一部分是華為的員工，他們都被文章所感動，被任老總所感動。溫情與責任的元素注入企業(yè)家精神，讓我們明白為什么華為理念如此殘酷，還讓我們明白，始終不要忘記對家庭的責任，不要忘記做一個好人，還有不要放棄自己的理想，不要對社會和環(huán)境有太多的抱怨。“天將降大任于斯人也”，磨練是成長的必經(jīng)之路。據(jù)說《冬天》一文初問世，聯(lián)想總裁楊元慶推崇備致，要求聯(lián)想集團的所有員工認真研讀。我的理解楊總裁是希望他的員工也具有華為人那樣的居安思危的精神，同時也希望能夠打造出堅強的聯(lián)想企業(yè)理念。而在我看來，某種意義上說，這也正是“后聯(lián)想時代”所缺乏的。     曾經(jīng)有位專家評價華為與任氏理念，認為這是極度不正確的，此君將任正非與思科的錢伯斯進行對比，將他們的理念進行分析：說是錢伯斯在什么情況下都會給員工信心，告訴大家“我們是最好的，我們一定能控制全世界的網(wǎng)絡(luò)，我們充滿前途和希望。。?！?，諸如此類，即使思科的網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅仍不改初衷；而任正非只會讓員工失望、絕望、沒有方向、沒有歸屬。當然，我無意指責此專家之言論，他也可能希望華為更好，可是在我看來錢伯斯這種保險推銷員的激勵，無益于一種欺*，作為過客的CEO錢伯斯也要靠業(yè)績說話，而不是言語；更何況，華為本就不是思科，何來與其同樣的理念？某種意義上，華為也是杉菜——就是那種最弱小最不知名的小草，極頑強的成活著，而且越被強大的勢力踩，他活的越頑強，越旺盛。     有了理念的企業(yè)，方向就明確；靠精神凝聚起來的企業(yè)人，才有可能不折不扣、堅定不移的執(zhí)行企業(yè)的每一個決策。華為被裁員工在接受采訪的話引起了我的興趣，他們相信華為只要內(nèi)部不出問題，華為一定能夠度過冬天，一定能夠迎來春天，同時他們堅信華為的做法是正確的。這“內(nèi)部不出問題”，也為華為的企業(yè)理念與任老總之企業(yè)家精神加上了最好的注腳。     依靠企業(yè)理念與企業(yè)家精神，不但構(gòu)成企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展動力，更成為企業(yè)的外部發(fā)展機遇。在理念的支撐下，華為的企業(yè)競爭力得以增強；公眾形象開始鮮明；群狼的架勢初成；發(fā)展的后勁充足。今天的華為，以鮮明的華為理念與堅忍不拔的華為人精神，為冬天中的華為披上了一件最好的大衣！