現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，每年都有大量的企業(yè)誕生，同時(shí)，也會(huì)有大批企業(yè)倒閉，這就是市場(chǎng)規(guī)律，是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。未來(lái)的這種競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)進(jìn)一步加劇。如何在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟成為獲勝者，是每個(gè)企業(yè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。我們有理由相信，以下的論述對(duì)解決這一問(wèn)題有所幫助。 對(duì)未來(lái)做出預(yù)見(jiàn)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)并非啟始于市場(chǎng)占有率， 而是一場(chǎng)智能領(lǐng)導(dǎo)（intellectual leadership）的戰(zhàn)爭(zhēng)。 其關(guān)鍵是發(fā)展對(duì)未來(lái)的前瞻遠(yuǎn)見(jiàn)，并基于這個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)回答以下幾個(gè)重要的問(wèn)題：1、在未來(lái)5年、10年或15年，我們應(yīng)該提供給客戶何種新形式的利益？2、哪些新能力（包括技能與科技）是在我們提供新利益給客戶時(shí)所不可或缺的？3、在未來(lái)幾年中，我們應(yīng)該如何改變與客戶的接觸面？摩托羅拉公司便是一個(gè)具有愿景的良好范例。在摩托羅拉的夢(mèng)想世界中，電話號(hào)碼將直接被分配到每個(gè)人的身上，而不是被分配到各地區(qū)；小型的移動(dòng)電話將可以讓所有的人無(wú)論在何處，都可以輕易地與他人取得聯(lián)系，甚至還可以連同影像、資料與聲音一同傳送。而摩托羅拉同時(shí)也以他們的愿景來(lái)回答上述三個(gè)重要問(wèn)題：摩托羅拉知道，他們必須增強(qiáng)自己在數(shù)位壓縮、平面熒幕顯示與電池科技方面的能力。同時(shí)也明白，要在迅速繁榮發(fā)展的市場(chǎng)中盡快取得顯著的市場(chǎng)占有率，而且要讓全世界的客戶，與他們的新產(chǎn)品一樣，有著穩(wěn)定的增加與擴(kuò)展。 那么，一家公司該如何才能夠像摩托羅拉一樣，發(fā)展出屬于自己的先見(jiàn)呢？有兩個(gè)基本要件。首先，管理者必須明了并發(fā)展他們公司的獨(dú)特核心能力。其次，管理者應(yīng)該將他們的注意力集中在現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的潛在功能上，而不是只注重產(chǎn)品服務(wù)本身。獨(dú)特的核心能力是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)和資本，而其產(chǎn)品與服務(wù)的潛在功能則是在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的關(guān)鍵。 將夢(mèng)想與自身的核心能力相結(jié)合管理者必須將公司視為一個(gè)能力的集合體，而不是事業(yè)單位的集合體。在這當(dāng)中，技能與科技可以促使公司為它的客戶提供利益。許多時(shí)候，阻礙公司想象未來(lái)與發(fā)現(xiàn)新競(jìng)爭(zhēng)空間的原因，并不是它們對(duì)于未來(lái)的知覺(jué)能力薄弱，而是管理者傾向以既有市場(chǎng)的窄化觀點(diǎn)來(lái)探視未來(lái)，這造成了相當(dāng)顯著的差異。 例如，本田公司的經(jīng)理人員是將他們的公司視為一個(gè)汽車制造商，還是將它視為一個(gè)在引擎與動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)上有著特殊研發(fā)能力的公司。持有前者的觀點(diǎn)，往往會(huì)將未來(lái)的產(chǎn)品服務(wù)局限在過(guò)去的形式，無(wú)法進(jìn)步。如果本田公司只是將自己視為一個(gè)汽車制造商，那么他們便會(huì)專心致力于制造更多更好的汽車。而后者的觀點(diǎn)則會(huì)將未來(lái)的產(chǎn)品與服務(wù)釋放至一個(gè)更寬廣的領(lǐng)域中。若是將本田視為一個(gè)在引擎與動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)方面具有世界領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，那么公司便會(huì)按照這個(gè)思路去發(fā)展、制造并行銷汽車、除草機(jī)、牽引機(jī)、船艦引擎與發(fā)電機(jī)等，而不僅是局限在汽車生產(chǎn)。 "當(dāng)一間公司的夢(mèng)想與其自身的能力結(jié)合時(shí)"，哈默爾與普哈拉如是說(shuō)，"那么，一個(gè)全新范疇的潛在機(jī)會(huì)將因而開(kāi)啟。" 思考、挖掘產(chǎn)品的潛在功能為了協(xié)助管理者預(yù)見(jiàn)未來(lái)，必須思考現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛在功能，而不是專注于產(chǎn)品與服務(wù)本身。管理者應(yīng)該問(wèn)"我們現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)能夠?yàn)榭蛻魩?lái)什么利益？"而不是問(wèn)"什么是我們的產(chǎn)品與服務(wù)？"然后，這些管理者就能夠?yàn)樗麄兊氖聵I(yè)發(fā)現(xiàn)全新的可能性。例如，如果黑板的制造商自問(wèn)"黑板的功能是什么？"他們也許會(huì)回答，"在小團(tuán)體中即時(shí)分享資訊。"這樣的回答或許會(huì)導(dǎo)致他們明白，黑板無(wú)法與影印機(jī)相連，同時(shí)，這樣的回答也會(huì)提升他們的認(rèn)知，讓黑板嵌入掃描機(jī)與影印機(jī)的電子板。藉由對(duì)產(chǎn)品功能的思維，而不只是思考產(chǎn)品本身，黑板的制造商也許就會(huì)創(chuàng)造出電子白板，而不致讓日本的大木（OKI ）企業(yè)率先發(fā)展出這種想法，并主宰了這項(xiàng)產(chǎn)業(yè)。 尋找年輕的工作伙伴突破性的想法并不容易，因?yàn)榻^大多數(shù)的主管們對(duì)他們的企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)與市場(chǎng)，都缺乏深謀遠(yuǎn)慮的眼光，而為了避免這種短淺的目光，則需要以下幾個(gè)條件： （1）像孩童般純真的心態(tài)；（2）深入的好奇心；（3）愿意以非專家的心態(tài)來(lái)看待問(wèn)題；（4）折中主義；（5 ）一種固有的反向思考；（6）客戶導(dǎo)向；（7）對(duì)于人類的需求有高度的敏感性。這對(duì)于那些處身于傳統(tǒng)領(lǐng)域中的資深主管而言，是非常難以適應(yīng)的工作。事實(shí)上，那些身處高位的主管，往往經(jīng)驗(yàn)不夠多元化，執(zhí)著于過(guò)去，且深深信奉產(chǎn)業(yè)教條。他們是最難發(fā)展出突破性理念的一群人。如果真想要?jiǎng)?chuàng)新一些有關(guān)核心能力與產(chǎn)品／服務(wù)功能的思維，那么就要盡量去尋找那些未經(jīng)常參與策略制定的人協(xié)助。 特別應(yīng)該去找這樣的協(xié)助者。 第一， 應(yīng)該去找那些年輕的工作伙伴，因?yàn)樗麄儗?duì)未來(lái)有極大的影響。應(yīng)該讓那些所謂的X世代員工與華發(fā)灰白的主管們相互交換意見(jiàn)。第二， 應(yīng)該去尋找那些位于組織邊緣地帶的人，因?yàn)榫嚯x公司總部越遠(yuǎn)，策略創(chuàng)新的比例就會(huì)越高。在那些組織的邊緣地帶中，最容易發(fā)現(xiàn)到那些未受公司制式化規(guī)范箝制的想法和理念。這些人因?yàn)閾碛械馁Y源較少，而更具有變通性的創(chuàng)意。最后， 應(yīng)該盡可能地多與公司新進(jìn)的人員相處，這些人相當(dāng)重要，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)業(yè)教條的連結(jié)性與忠誠(chéng)度最低。 繪制企業(yè)的發(fā)展策略結(jié)構(gòu)藍(lán)圖一旦找到這些革新人士，就等于得到了所需要的核心能力，所能提供的產(chǎn)品與服務(wù)的功能，以及將這些價(jià)值傳送給客戶的方法。而這些正是企業(yè)所最需要的訊息，他們將共同構(gòu)建企業(yè)的策略結(jié)構(gòu)。策略結(jié)構(gòu)基本上是一張有關(guān)新功能發(fā)展、新能力獲得、現(xiàn)存能力轉(zhuǎn)移，以及改造與客戶接觸面的藍(lán)圖。意思就是，這是一張能夠清楚揭示支撐結(jié)構(gòu)的建筑藍(lán)圖，而不是告訴你每一個(gè)插座所在的位置。策略結(jié)構(gòu)顯示出組織現(xiàn)在必須立即開(kāi)拓培養(yǎng)建立哪些核心能力，必須立即理解哪些新的客戶群，必須立即拓展哪些新渠道，以及立即優(yōu)先追求哪些發(fā)展計(jì)劃，以迎合未來(lái)的需求。策略結(jié)構(gòu)其所要強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題不是我們應(yīng)該如何將收益擴(kuò)張至極大，或是分享既有的市場(chǎng)，而是我們今天該做些什么，取得何種能力，和如何準(zhǔn)備好自己，把握機(jī)會(huì)在將來(lái)的收益大餅上先下手為強(qiáng)。 競(jìng)爭(zhēng)并非唯一法則任何事情都需要辯證地看，正如我們所談?wù)摰母?jìng)爭(zhēng)話題一樣，它并不是企業(yè)奉行的唯一法則。但這并不表示競(jìng)爭(zhēng)原則的錯(cuò)誤，恰恰相反，競(jìng)爭(zhēng)正是經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的不二法門，問(wèn)題的關(guān)節(jié)點(diǎn)在于選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。因?yàn)?，商業(yè)是一種戰(zhàn)爭(zhēng)與和平共存的狀態(tài)，各家公司在造就市場(chǎng)時(shí)是互補(bǔ)者，而在瓜分市場(chǎng)大餅時(shí)，才是競(jìng)爭(zhēng)者。這種雙贏或輸贏的關(guān)系存在于公司與客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者與互補(bǔ)者之間，不要單想合作或競(jìng)爭(zhēng)，真正要思考的是即競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系。當(dāng)開(kāi)始思索這種即競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系時(shí)，很快地就會(huì)明了所有的參與者在競(jìng)賽場(chǎng)中都是非常重要的，每一次有人進(jìn)場(chǎng)或退場(chǎng)，參賽者之間的關(guān)系都會(huì)有所改變。我們可以利用這項(xiàng)資訊來(lái)增加自己的利益與優(yōu)勢(shì)，以此來(lái)決定在競(jìng)賽中所要采取的態(tài)度。必須切記的一點(diǎn)是，當(dāng)競(jìng)賽場(chǎng)中的參賽者有所改變時(shí)，競(jìng)賽的局面也會(huì)一起改變。如果想要改變競(jìng)賽局面的參賽者，在行動(dòng)以前先想想自己將面臨的影響和沖擊，經(jīng)過(guò)深思熟慮以后，將發(fā)現(xiàn)更多的選擇，而不會(huì)再?zèng)_動(dòng)行事。商業(yè)是一種戰(zhàn)爭(zhēng)與和平共存的狀態(tài)。各家公司在造就市場(chǎng)時(shí)是互補(bǔ)者，而在瓜分市場(chǎng)時(shí)，才是競(jìng)爭(zhēng)者。