20年前，豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時。很多媒體追擊報道這些團隊的工作過程和事跡。但20年后的今天，500強中如果哪個公司沒有采用團隊形式，則會成為新聞熱點。僅僅20年的時間，團隊已經(jīng)如此普及，滲透到各個優(yōu)秀企業(yè)、各個部門，甚至政府部門都將領(lǐng)導團隊作為不可忽略的環(huán)節(jié)進行建設(shè)，是什么原因?團隊的流行其實跟60年代日本經(jīng)濟騰飛有關(guān)，70年代日本在產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面發(fā)展比較迅速，除了航天工業(yè)外，跟美國幾乎不相上下，在光電技術(shù)、機器人、處理機等方面甚至超過了美國。這跟日本的團隊經(jīng)營模式有關(guān)。戰(zhàn)后，日本除了人力資源外幾乎沒有競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的單個員工與其他國家相比并不占有優(yōu)勢，但如果把凝聚力和對企業(yè)的歸屬感、忠誠度綜合起來考察的話，日本的企業(yè)是無與倫比的。日本企業(yè)中到處彌漫著團隊的精神和氣氛。日本團隊建設(shè)與西方團隊建設(shè)的比較：表2-1 日本和西方的團隊建設(shè)比較比較內(nèi)容日　　本西　　方范圍大小企業(yè)內(nèi)外/政府優(yōu)秀企業(yè)團隊歷史早/成熟晚/試點/推廣文化基礎(chǔ)人治的恥感文化和諧主義法治的罪惡文化效率主義建設(shè)方法價值主義傾向功利主義色彩創(chuàng)新 學習/無邊界組織 組建團隊所遇到的阻力團隊建設(shè)成為流行的趨勢是事實，但在具體組建團隊的過程中也會遇到一些阻力。1．來自組織結(jié)構(gòu)的阻力(1)傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團隊的發(fā)展。因為它主張自上而下的管理方式，團隊很多時候需要擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)。從某種意義上來說，是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的一種挑戰(zhàn)。(2)死板而沒有風險的企業(yè)文化。企業(yè)是越穩(wěn)越好，但事實上成熟的企業(yè)都鼓勵邊緣化的探索，鼓勵做一些有風險的有益的嘗試，這為企業(yè)未來的生存和發(fā)展帶來新的渠道和發(fā)展路徑，團隊在這方面其實是一種很好的嘗試。(3)從信息傳遞看，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)往往是自上而下的。而團隊中的個體之間，成員和領(lǐng)導之間，甚至團隊和團隊之間都可以通過信息來進行傳遞，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平級當中進行傳播。(4)部門間的各自為政。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中有生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門、客戶服務部門，每個部門都有自己的部門職責，他們各自為政，不太喜歡相互融洽交流的團隊方式打亂他們應有的陣地，但由此帶來了許多問題和麻煩，公司的銷售業(yè)績上不去，銷售部門說生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，次品率太多，賣不出去；生產(chǎn)部門說研發(fā)部門研發(fā)出來的產(chǎn)品沒有考慮到生產(chǎn)的工藝和流程，所做的開發(fā)就目前的技術(shù)、設(shè)備和人員的技巧是做不到的。研發(fā)部門說只有按照我們所設(shè)計的來生產(chǎn)才具有競爭力。這就導致了組織的墮落、衰退，團隊有時可以整合這些力量。一個市場研發(fā)的團隊過去是由研發(fā)部門自己承擔，但今天吸收了來自各個不同部門的成員：可能有生產(chǎn)部門的成員，他們來確定研發(fā)與生產(chǎn)工藝如何銜接；可能有銷售部門的成員，他們了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品。今天的研發(fā)部門其實是一種跨部門的團隊合作，只有這樣研發(fā)出來的產(chǎn)品最后在生產(chǎn)、銷售、客戶服務等環(huán)節(jié)上才能被大眾所接受。2．來自管理層的阻力(1)管理層擔心一旦有了團隊，管理層就失去了應有的權(quán)利和定位。(2)組織機構(gòu)不再需要他們了。(3)他們認為沒有及時的授予團隊的權(quán)威和責任。(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓和支持。(5)管理層沒有及時傳達企業(yè)的總體目標并制定出相關(guān)的細則。3．來自于個人的阻力(1)既然強調(diào)團隊的貢獻，那么個人的貢獻誰來承認?個人的成就感從哪兒來?(2)如果在團隊中必須保持一種合作的態(tài)勢，那么個性還能不能發(fā)揮，個人優(yōu)勢還能不能得到認可?(3)個人害怕團隊會給他帶來更多的工作。(4)團隊成員害怕承擔責任。(5)擔心團隊在一起工作時會出現(xiàn)新的沖突。 團隊對組織的益處團隊組織所帶來的積極影響△ 提升組織的運行效率(改進程序和方法)。△ 增強組織的民主氣氛，促進員工參與決策的過程，使決策更科學、更準確?！?團隊成員互補的技能和經(jīng)驗可以應對多方面的挑戰(zhàn)?！?在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的組織更靈活反，應更迅速。 團隊對個體的影響團隊對個人會產(chǎn)生哪些影響團隊對個人的影響體現(xiàn)在四個方面：(1)團隊的社會助長作用。有團隊的其他成員在場，個體的工作動機會被激發(fā)得更強，效率比單獨工作的時候可能更高?！腥苏f，跟別人一起工作消除了單調(diào)的情節(jié)，提高了工作的熱情；——也有人說，有別人在場，誰也不想落后，得暗中使勁；——還有人說，有別人在場，無論如何面子上得過得去。 團隊對個人的影響這就是社會助長作用，有別人在的時候團隊的成員會比單獨工作更努力，也更有效率。當然績效可能也就更大。(2)團隊的社會標準化傾向。人們在單獨情境下個體差異很大，而在團隊中成員通過相互作用和影響，如模仿、暗示和順從，久而久之會產(chǎn)生近乎一致的行為和態(tài)度，對事物有大體一致的看法，對工作有一定的標準，這就是社會標準，并逐漸在生活和工作中趨同或遵守這一標準，整個過程就是社會標準化傾向。(3)團隊壓力。當團隊中個體與多數(shù)人意見不一致時，團隊會對個體施加阻止力量，使個體產(chǎn)生一種壓迫、壓抑感，團隊壓力是行為個體的一種心理感受。當個人的行為跟團隊的目標距離越來越遠的時候，團隊的壓力會增大，如果個體心理的承受力比較弱，對團隊壓力的感受就會很強烈，相反越是不在意，這種壓力可能就越小。團隊對個體壓力的幾個階段： 團隊對個體的壓力①理性說服階段表示，當某一個人跟團隊意見不同的時候，團隊對他友好勸說，希望個體放棄不同的意見，此時壓力不會太大。②情感引導階段表示，說服不行就好言相勸，采取一種親近的策略，澄明利害關(guān)系，提醒個體改弦易轍。③直接攻擊階段表示，理性說服和情感引導都不能使個體放棄個人意見，于是采取直接攻擊的方式，所以會當面諷刺、挖苦、頂撞，力圖使背離者歸順。④到了開除階段，個體仍然一意孤行，團隊中多數(shù)成員失去了耐心，開始采取一種孤立的政策，對他不理不睬，直至把這個成員開除掉。團隊的這種壓力有的時候能夠保證團隊成員走到跟大部分成員一致的方向，對于團隊在某些方面是有幫助的。當然有時這種壓力也會導致團隊成員產(chǎn)生不好的感受，影響士氣。(4)從眾壓力。團隊成員迫于某種壓力，不知不覺在意見判斷、行為上跟大部分成員保持一致，這種現(xiàn)象就叫做從眾行為。 從眾行為的實驗 有一個實驗，讓被實驗者比較A、B、C三條線的長短。接正當情況判斷，A和B是相等的，但因為團隊中絕大部分成員被暗示“你要說的是A和C相等，前面大家都這么說”。其實A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多數(shù)人選擇了“A和C相等”。這就是從眾行為所帶來了一種壓力?，F(xiàn)實生活中從眾行為是大量存在的，它有積極的一面。積極方面：△有些從眾識大體，顧大局，保證團隊成員統(tǒng)一認識和統(tǒng)一行為，提高團隊活動的良好秩序和效率?！饔械膹谋娛窃趥€體無法確定自己的想法是否正確時，只能參照別人的意見，這時個體的內(nèi)心會有一種安全感，增強自信心。消極方面：△“逆而運營”可能會帶來不好的結(jié)果，別人錯，自己也跟著錯。 團隊對個人的益處工作壓力變大變小責任共同承擔團隊成員的自我價值感增強回報和賞識共享團隊成員能夠相互影響所有成員都體驗到成就感【本講總結(jié)】這一講主要討論的問題是這樣四個方面：第一，團隊為什么如此流行?第二，日本和西方的團隊建設(shè)的大致情況；第三，組織結(jié)構(gòu)中的管理層和員工會對于團隊建設(shè)帶來哪些阻力?后面的課程中會分析解決這些阻力的辦法。第四，團隊對于組織來說會帶來什么影響，對于員工自身來說會帶來什么好處?