"無(wú)論是聯(lián)想過(guò)去的成功、現(xiàn)在面臨的問(wèn)題還是未來(lái)的命運(yùn)，都可以從其企業(yè)管理和文化上得到解釋或某種預(yù)兆，而一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部管理和文化，在很大程度上又形成并集中體現(xiàn)于人力資源的策略和運(yùn)作機(jī)制。"2月21日晚，北京亦莊格林小鎮(zhèn)。章義伍這樣對(duì)公司記者說(shuō)："如果當(dāng)時(shí)讓我來(lái)當(dāng)這個(gè)人力資源總監(jiān)，我想我也許可以為聯(lián)想做出一番貢獻(xiàn)的。"盡管離開(kāi)聯(lián)想已近4年，但提起聯(lián)想，章仍然掩飾不住當(dāng)時(shí)沒(méi)能如愿成為其人力資源總監(jiān)的遺憾。章曾用7年時(shí)間，從麥當(dāng)勞的基層管理人員做到訓(xùn)練與營(yíng)運(yùn)經(jīng)理，后除在聯(lián)想電腦公司任職外，還曾在外資公司任人力資源總監(jiān)。所以，談到聯(lián)想與跨國(guó)公司的差異時(shí)，他很自然地談起了麥當(dāng)勞，比較起了聯(lián)想和麥當(dāng)勞的人力資源管理。 盡管聯(lián)想和麥當(dāng)勞處于不同的發(fā)展階段和不同行業(yè)，但在強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者或用戶需求的反應(yīng)速度和質(zhì)量、對(duì)股東價(jià)值的創(chuàng)造和對(duì)員工的吸引力這些層面上，二者是完全一致的。"聯(lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機(jī)制、人員激勵(lì)四個(gè)方面。"章義伍說(shuō)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：重團(tuán)隊(duì)VS 重企業(yè)家聯(lián)想很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的則是管理團(tuán)隊(duì)和"麥當(dāng)勞"品牌。麥當(dāng)勞秉承分級(jí)培訓(xùn)模式，其領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)是以人力資源開(kāi)發(fā)這樣一個(gè)宏偉的體系作支撐的，絕不拔苗助長(zhǎng)；聯(lián)想發(fā)展速度太快，人力開(kāi)發(fā)相對(duì)滯后，有些干部只能"拔"上去。"聯(lián)想的CEO幾乎無(wú)人不曉；但中國(guó)麥當(dāng)勞的總裁是誰(shuí)，恐怕就很少有人知道了。"章義伍認(rèn)為，造成這一結(jié)果的主要原因是中外企業(yè)的文化根基不同，聯(lián)想作為一家本土企業(yè)，很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)（柳傳志稱之為"事業(yè)經(jīng)理人"），而麥當(dāng)勞作為一家跨國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)的是管理團(tuán)隊(duì)和"麥當(dāng)勞"品牌。聯(lián)想有一支很精銳的團(tuán)隊(duì)，楊元慶就是一位優(yōu)秀的企業(yè)導(dǎo)師和領(lǐng)軍人物，是一個(gè)敢做敢為、有想法和執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)。他很愿意學(xué)習(xí)，把大量的時(shí)間用于國(guó)外考察或?qū)W習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。據(jù)說(shuō)，當(dāng)年聯(lián)想"1+1"專賣店的主意也出自楊本人。他既是一位具有人性化和民主作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，又是一位很強(qiáng)硬的執(zhí)行者。"麥當(dāng)勞北方區(qū)的總裁Tim先生同樣是一位非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，跟著他后面永遠(yuǎn)有學(xué)不完的東西。他在營(yíng)銷方面，在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行方面，在銷售和利潤(rùn)的獲得上都有很出色的表現(xiàn)。自1992年第一家麥當(dāng)勞在北京王府井開(kāi)業(yè)，至今，Tim已領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)開(kāi)出了數(shù)百家店。"但對(duì)聯(lián)想和麥當(dāng)勞這樣具有一定規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的是整體領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)水平。在章義伍看來(lái)，盡管柳傳志確定的 "建班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略" 的管理三要素已被傳為佳話，但聯(lián)想的"班子"優(yōu)勢(shì)主要還是體現(xiàn)在以楊元慶為首的高層。在中層，也就是事業(yè)部或部門總經(jīng)理這個(gè)層面，相較之下卻沒(méi)有麥當(dāng)勞那么理想。楊元慶等領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)年楊元慶在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)說(shuō)過(guò)這樣一句話：我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，不是真的希望你們現(xiàn)在就能做到像我們一樣，把戰(zhàn)略規(guī)劃做得清清楚楚，是希望你們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中學(xué)習(xí)，用3年時(shí)間，你們總可以學(xué)到位?。牐犜诟刹刻蓐?duì)建設(shè)方面，麥當(dāng)勞一直秉承分級(jí)培訓(xùn)的模式，每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都有相應(yīng)的管理課程，"包括它的幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)、研究生課程"，其領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)是以人力資源開(kāi)發(fā)這樣一個(gè)宏偉的體系為支撐的。同時(shí)，麥當(dāng)勞的人員培訓(xùn)都具有超前性，打算開(kāi)多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就給多少人做相關(guān)的訓(xùn)練；當(dāng)一個(gè)人不具備這些資格時(shí)，它是不會(huì)拔苗助長(zhǎng)的。聯(lián)想因?yàn)榘l(fā)展速度太快，人力開(kāi)發(fā)相對(duì)滯后，有些干部就只"拔"上去。干部選拔：內(nèi)外并蓄VS 內(nèi)部提拔聯(lián)想是誰(shuí)有能力誰(shuí)上；麥當(dāng)勞更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，形成了一種教練式的文化--如果不能培養(yǎng)一個(gè)人來(lái)接替你的崗位，你就不能升遷。聯(lián)想大部分中高層人才是內(nèi)部提拔的；而麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%外部引進(jìn)，確保管理層內(nèi)外融合。干部選拔政策與機(jī)制，既體現(xiàn)出企業(yè)的人才觀，又在一定程度上暗示出企業(yè)看重什么，進(jìn)而會(huì)影響到企業(yè)的文化。"聯(lián)想似乎更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能力與績(jī)效，誰(shuí)有能力誰(shuí)上；麥當(dāng)勞更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，形成了一種教練式的文化--如果你不能培養(yǎng)一個(gè)人來(lái)接替你的崗位，你就不能升遷，逼著管理者培養(yǎng)下屬。"而聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)是兩年一大變，一年一小變，很難形成麥當(dāng)勞在干部提升上的那種計(jì)劃性。章義伍談到，在聯(lián)想，大部分中高層人才都是內(nèi)部提拔的，在外部人才引進(jìn)方面，雖然做過(guò)一些嘗試，但似乎不太成功。這就導(dǎo)致了一個(gè)問(wèn)題--師傅帶徒弟往往有近親繁殖的傾向，聯(lián)想文化的巨大滲透力又使這種傾向一脈相承。而在麥當(dāng)勞，永遠(yuǎn)是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%外部引進(jìn)，永遠(yuǎn)確保管理層的人員內(nèi)外融合。"外聘人員一開(kāi)始可能在經(jīng)驗(yàn)方面略顯不足，但他們潛力很大，而且能夠帶來(lái)新鮮血液，將新的文化融入進(jìn)來(lái)，使企業(yè)保持活力，不至于在討論問(wèn)題或制定各種策略時(shí)都一個(gè)聲音，而且外部人員進(jìn)來(lái)后，還可以形成競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。" "什么時(shí)候能在中高層實(shí)現(xiàn)突破，引進(jìn)一些人才，那將是聯(lián)想的福音。"章認(rèn)為，聯(lián)想應(yīng)該多注意近親繁殖的威脅，多些對(duì)外部因素的包容，多些開(kāi)放的心態(tài)。以外部人才的引進(jìn)為例，如果讓這些人完全適應(yīng)聯(lián)想的文化，這些人就變得一錢不值了。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)與章同時(shí)從外企進(jìn)入聯(lián)想的幾個(gè)人，都陸續(xù)走掉了"至少當(dāng)時(shí)我是沒(méi)有歸屬感的，感到自己不能成為聯(lián)想的一分子，盡管我的職位不低，副總監(jiān)的頭銜也為數(shù)不多。但實(shí)際上，我更像一個(gè)顧問(wèn)的角色，很難自己對(duì)一些事情做主，況且，又與最擅長(zhǎng)的人力資源工作無(wú)緣，這與我在外企養(yǎng)成的做事風(fēng)格不一致。"章深有感觸。培訓(xùn)機(jī)制：營(yíng)訓(xùn)合一VS 營(yíng)訓(xùn)分離麥當(dāng)勞采取的是"營(yíng)訓(xùn)合一"的機(jī)制，訓(xùn)練部和營(yíng)運(yùn)部經(jīng)常交叉換崗；在聯(lián)想，這種交叉換崗并沒(méi)有從制度上做出要求，起碼，沒(méi)有像麥當(dāng)勞那樣做到真正的互動(dòng)。麥當(dāng)勞總是把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)中心，只有運(yùn)營(yíng)做得很出色后，才有機(jī)會(huì)去做培訓(xùn)；聯(lián)想也有一個(gè)龐大的、多達(dá)數(shù)十人的培訓(xùn)部門，但培訓(xùn)人員的整體素質(zhì)還有待提升。企業(yè)的培訓(xùn)部門就是其成長(zhǎng)的源泉，它擔(dān)負(fù)著為各個(gè)部門提供智力、技能和文化動(dòng)力的使命，在高科技行業(yè)尤其如此。因此，培訓(xùn)部門在公司的地位、培訓(xùn)人員的素質(zhì)和培訓(xùn)機(jī)制的合理實(shí)用程度都至關(guān)重要。麥當(dāng)勞采取的是"營(yíng)訓(xùn)合一"的機(jī)制，訓(xùn)練部和營(yíng)運(yùn)部經(jīng)常交叉換崗，所有的培訓(xùn)教練都有足夠的營(yíng)運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，確保所講授的課程具有極強(qiáng)的針對(duì)性和可操作性。一旦訓(xùn)練部門的成員回到營(yíng)運(yùn)部門，也能像教練一樣指導(dǎo)下屬工作。"我本人就先后擔(dān)任過(guò)第一副經(jīng)理、訓(xùn)練專員、店長(zhǎng)、訓(xùn)練督導(dǎo)、營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)、訓(xùn)練經(jīng)理、營(yíng)運(yùn)經(jīng)理等職位"章介紹說(shuō)。整個(gè)過(guò)程中，培訓(xùn)與營(yíng)運(yùn)穿插進(jìn)行，呈螺旋式上升趨勢(shì)。這種機(jī)制的核心，就是讓營(yíng)運(yùn)和訓(xùn)練徹底交融，培養(yǎng)能文（培訓(xùn)）善武（業(yè)務(wù)過(guò)硬）的兩棲人才。在聯(lián)想，這種交叉換崗并沒(méi)有從制度上做出要求，事實(shí)上，相當(dāng)多的培訓(xùn)人員沒(méi)有其它業(yè)務(wù)部門的中高層管理經(jīng)歷，業(yè)務(wù)和訓(xùn)練起碼沒(méi)有像麥當(dāng)勞那樣做到真正的互動(dòng)。聯(lián)想與麥當(dāng)勞在培訓(xùn)方面的區(qū)別首先體現(xiàn)在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員的素質(zhì)上。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)部門獨(dú)立于人力資源部之外，雖然不足十人，但都是一等一的高手。麥當(dāng)勞總是把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)中心，只有運(yùn)營(yíng)做得很出色后，才有機(jī)會(huì)去做培訓(xùn)；每一個(gè)做訓(xùn)練督導(dǎo)的人，都曾管理過(guò)4到5家店，而且都在美國(guó)拿到培訓(xùn)資格的認(rèn)證。訓(xùn)練督導(dǎo)與營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)的地位是平等的。聯(lián)想也有一個(gè)龐大的、多達(dá)數(shù)十人的培訓(xùn)部門，但培訓(xùn)人員的整體素質(zhì)還有待提升，他們還缺乏足夠的能力自主研發(fā)課程和自主講授各層級(jí)的管理課程。盡管其培訓(xùn)人員擁有較高的學(xué)歷和個(gè)人素質(zhì)，也可能有其它業(yè)務(wù)經(jīng)歷，但很難做到像麥當(dāng)勞那樣全部使用優(yōu)秀中層管理者來(lái)武裝培訓(xùn)部。這一點(diǎn)，在中國(guó)公司似乎是個(gè)普遍現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，如此優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該把他放在業(yè)務(wù)部門發(fā)揮作用；但麥當(dāng)勞考慮的是，必須把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)崗位，用他的素質(zhì)和水平去影響更大范圍的人。其次是運(yùn)作機(jī)制。麥當(dāng)勞每個(gè)店都有人力資源聯(lián)絡(luò)專員，把大量的人力資源工作轉(zhuǎn)到了業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門花在招聘上的時(shí)間和精力比人力資源部門還要多。他們有一個(gè)人力資源常設(shè)會(huì)議，由總裁、人力資源和營(yíng)運(yùn)部門的人員參加，主要議題就是討論誰(shuí)能升職、誰(shuí)該被列為培養(yǎng)對(duì)象、開(kāi)店的速度有多快、應(yīng)該培養(yǎng)多少人、培養(yǎng)怎樣的人，這個(gè)會(huì)議是麥當(dāng)勞最常見(jiàn)的會(huì)議之一。麥當(dāng)勞的每個(gè)經(jīng)理都有詳細(xì)的員工培養(yǎng)計(jì)劃。章義伍說(shuō)："我當(dāng)年在做營(yíng)運(yùn)經(jīng)理時(shí)，口袋里隨時(shí)揣著一張人員發(fā)展清單：表的左邊寫著所有人員的名字，對(duì)應(yīng)的則是1~12月份每個(gè)人上的課程、何時(shí)升遷等等，這個(gè)秘密的單子幾乎所有中高層的口袋里都有。而在聯(lián)想，似乎人力資源分工更細(xì)，而且主要靠人力資源部門的人員自己來(lái)做。這就要求人力資源部門必須了解業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作，但這往往是不現(xiàn)實(shí)的。"第三，培訓(xùn)的內(nèi)容與方式，也就是通常所說(shuō)的人力資源開(kāi)發(fā)。這方面，麥當(dāng)勞似乎計(jì)劃性與系統(tǒng)性更強(qiáng)。麥當(dāng)勞的課程按照分級(jí)設(shè)置的原則，每個(gè)職位都有相應(yīng)的課程。比如，見(jiàn)習(xí)經(jīng)理有基本營(yíng)運(yùn)課程（5天），第二副經(jīng)理有基本管理課程（5天），第一副經(jīng)理有中級(jí)營(yíng)運(yùn)課程，店經(jīng)理有高級(jí)營(yíng)運(yùn)課程（天），督導(dǎo)有營(yíng)運(yùn)和訓(xùn)練督導(dǎo)課程（在美國(guó)上），部門經(jīng)理有高級(jí)主管課程（在美國(guó)上），總裁有總裁課程（在美國(guó)上），所有課程自成體系，前后銜接，保證了各層級(jí)管理人員都能夠接受一體化的訓(xùn)練，每個(gè)課程都針對(duì)不同層級(jí)的需要著重培養(yǎng)其需要的核心能力。除此之外，麥當(dāng)勞還適時(shí)引進(jìn)各種優(yōu)秀的課程，多年前，就引進(jìn)了如《情境領(lǐng)導(dǎo)》、《成功人士的7個(gè)習(xí)慣》、《對(duì)卓越的投資》，等等。聯(lián)想更多的是從外面引進(jìn)一些課程，改造后變成自己的課程，這樣的課程能夠在多大程度上適合聯(lián)想還是個(gè)問(wèn)號(hào)。第四是與績(jī)效考核的結(jié)合。怎樣做到"營(yíng)訓(xùn)合一"，如何讓營(yíng)運(yùn)主管真正重視培訓(xùn)？一個(gè)很好的辦法就是考核。麥當(dāng)勞把績(jī)效考核與員工培養(yǎng)結(jié)合起來(lái)，下屬的培養(yǎng)占到主管績(jī)效分?jǐn)?shù)的20%甚至更多。"至少我在聯(lián)想的時(shí)候，這些方法還沒(méi)有在企業(yè)推廣。"最后一點(diǎn)，就是企業(yè)文化對(duì)于人力開(kāi)發(fā)的影響也不可小覷。麥當(dāng)勞鼓勵(lì)所有人都是教練，幾乎所有的管理層都接受過(guò)如何培訓(xùn)他人的訓(xùn)練，也都擔(dān)任過(guò)兼職的訓(xùn)練工作，所以在麥當(dāng)勞，育人幾乎成為所有上司的職責(zé)。這樣的文化和傳統(tǒng)已經(jīng)滲透到企業(yè)的個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，影響深遠(yuǎn)。"我在聯(lián)想時(shí)，這樣的文化似乎還只是停留在觀念和語(yǔ)言上，沒(méi)有付出多少行動(dòng)來(lái)塑造和執(zhí)行"人員激勵(lì)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)VS 綜合標(biāo)準(zhǔn)在麥當(dāng)勞，股票期權(quán)與職位有一定關(guān)系，但更多取決于績(jī)效；聯(lián)想在期權(quán)分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)是對(duì)公司基本價(jià)值觀念的某種暗示，激勵(lì)什么就將得到什么。麥當(dāng)勞激勵(lì)績(jī)效，得到的就是績(jī)效；如果聯(lián)想果真注重資歷、職位和績(jī)效相結(jié)合，那它得到的就不僅僅是績(jī)效，還有對(duì)資歷和職位的過(guò)度強(qiáng)化。人員激勵(lì)最能夠體現(xiàn)一家企業(yè)的文化內(nèi)涵，也越來(lái)越成為大多數(shù)公司提高績(jī)效、吸納和留住人才的重要手段。在這方面，聯(lián)想和麥當(dāng)勞有各自的特色實(shí)踐。在麥當(dāng)勞，股票期權(quán)與職位有一定關(guān)系，但更多的取決于你的績(jī)效。麥當(dāng)勞的績(jī)效評(píng)估分為5個(gè)等級(jí)：杰出，優(yōu)秀，良好，需要改進(jìn)，不滿意。如果你拿到前3個(gè)等級(jí)，就有資格享受股票期權(quán)；不同的職位等級(jí)拿到的期權(quán)是不一樣的，同一等級(jí)由于考核結(jié)果不同，股權(quán)數(shù)量也不一樣。如果你的評(píng)估是杰出，你的期權(quán)可能是良好的兩倍；同為店長(zhǎng)，因?yàn)榭?jī)效不同，期權(quán)數(shù)相差不小，甚至有人因?yàn)榭?jī)效不佳根本拿不到期權(quán)。麥當(dāng)勞有一句話：學(xué)歷經(jīng)歷僅供參考，能力至關(guān)重要，而能力又體現(xiàn)在績(jī)效上。聯(lián)想在期權(quán)分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。"盡管我不知道聯(lián)想的具體作法，但我覺(jué)得將股票期權(quán)與工作年限掛鉤是不公平的。如果一個(gè)新人來(lái)了才半年，但他干得一樣出色，為什么不能給同樣的激勵(lì)？如果他只干了半年，卻比干了5年的干得更好，我認(rèn)為應(yīng)該給他更多激勵(lì)才對(duì)。如果聯(lián)想是把激勵(lì)與時(shí)間掛鉤，那說(shuō)明他還沒(méi)有完全脫離國(guó)內(nèi)企業(yè)一直以來(lái)奉行的與工齡相結(jié)合的機(jī)制。"麥當(dāng)勞為什么會(huì)采取單純以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制？章義伍的解釋是：激勵(lì)是對(duì)公司基本價(jià)值觀念的某種暗示，你激勵(lì)什么就將得到什么。比如，麥當(dāng)勞激勵(lì)績(jī)效，得到的就是績(jī)效，當(dāng)然對(duì)績(jī)效的定義和標(biāo)準(zhǔn)就很關(guān)鍵。例如在麥當(dāng)勞的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中，就有其他公司不常有的一個(gè)因素--對(duì)下屬的培訓(xùn)和自我發(fā)展。如果聯(lián)想果真是注重資歷、職位和績(jī)效相結(jié)合，那它得到的可能就不僅僅是績(jī)效，還有對(duì)資歷和職位的過(guò)度強(qiáng)化，最后，很可能在公司形成一種類似職權(quán)至上和資歷傾向，老人養(yǎng)肥了，新人還在排隊(duì)，急性子的新人也許就不愿意再排下去了。其實(shí)，麥當(dāng)勞也承認(rèn)員工的資歷，只是它采取的方式有所不同。你干滿1年、5年、10年后，公司都會(huì)給你一個(gè)特殊的紀(jì)念品，比如一個(gè)帶有麥當(dāng)勞標(biāo)志的戒指，一個(gè)金項(xiàng)鏈，一條帶有24K金領(lǐng)帶夾的領(lǐng)帶，等等。干滿10年，還可以享受公司獎(jiǎng)勵(lì)的長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月的年假。把信帶給楊元慶聯(lián)想正在向多元化轉(zhuǎn)型，多元化本身就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而且可能會(huì)因?yàn)閼?zhàn)線過(guò)長(zhǎng)影響主體業(yè)務(wù)的發(fā)展。涉及到幾個(gè)不同的行業(yè)和同一行業(yè)的不同階段，對(duì)人員的要求是不同的，這僅靠聯(lián)想內(nèi)部可能是沒(méi)法解決的，必須從外部引進(jìn)大量人才。在采訪即將結(jié)束時(shí)，記者問(wèn)章義伍："假如你是聯(lián)想的人力資源總監(jiān)，你首先要解決的幾件事是什么？"這句話又激起了章的"聯(lián)想人力資源總監(jiān)"情結(jié)。他說(shuō)："我覺(jué)得，聯(lián)想需要一個(gè)基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力規(guī)劃系統(tǒng)，一所真正屬于自己的大學(xué)，一套科學(xué)的崗位培訓(xùn)和課程培訓(xùn)體系，一支高素質(zhì)的培訓(xùn)研發(fā)隊(duì)伍，一批在社會(huì)上有影響力的培訓(xùn)專家，一個(gè)有利于人才成長(zhǎng)的企業(yè)文化。此外，還要把握兩個(gè)人力開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，一是中層干部，提高中層的戰(zhàn)略眼光和職業(yè)管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以國(guó)際型職業(yè)經(jīng)理人為培養(yǎng)目標(biāo)。二是新進(jìn)員工，確保他們理解和認(rèn)同聯(lián)想的文化，努力在短期內(nèi)把他們塑造成訓(xùn)練有素的職業(yè)人。做好了這兩點(diǎn)，就可以大大提高新員工的忠誠(chéng)度和穩(wěn)定性"記者接著問(wèn)："你有什么話要帶給楊元慶總裁嗎？"他答道："我知道聯(lián)想正在向多元化轉(zhuǎn)型，多元化本身就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而且可能會(huì)因?yàn)閼?zhàn)線過(guò)長(zhǎng)影響主體業(yè)務(wù)的發(fā)展。這方面至少要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是資金，你有沒(méi)有錢進(jìn)入？多元化會(huì)導(dǎo)致資金的分散，會(huì)因?yàn)橘Y金的分散導(dǎo)致主業(yè)的發(fā)展延緩。二是人員問(wèn)題，這是最根本的問(wèn)題，聯(lián)想有沒(méi)有做手機(jī)的專門人才？而涉及到幾個(gè)不同的行業(yè)和同一行業(yè)的不同階段，對(duì)人員的要求是不同的，這僅靠聯(lián)想內(nèi)部可能是沒(méi)法解決的，必須從外部引進(jìn)大量人才。這又對(duì)人力資源和培訓(xùn)提出了一個(gè)新的挑戰(zhàn)：在某個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域，員工需要的核心能力是什么？應(yīng)該如何去培養(yǎng)？聯(lián)想在原來(lái)的主體業(yè)務(wù)如PC、筆記本等領(lǐng)域已經(jīng)難以應(yīng)對(duì)，再加上手機(jī)、餐飲、房地產(chǎn)，集團(tuán)人力資源部門能應(yīng)付嗎？聯(lián)想業(yè)已成功的經(jīng)驗(yàn)如何向新行業(yè)復(fù)制？在復(fù)制的同時(shí)，如何考慮創(chuàng)新和改造"章義伍希望聯(lián)想能夠以一種更為開(kāi)放的姿態(tài)面向市場(chǎng)，畢竟，從優(yōu)秀到卓越還有很長(zhǎng)的路要走。