這是世界商務(wù)策劃師聯(lián)合會(huì)WBSA主席史憲文的手筆，大家分享： 　　確切地說，思維不是人類的本質(zhì)特征，思維自身的思維才是人類區(qū)別于其他動(dòng)物的本質(zhì)特征。 　　人類在駕御思維方面做了許多探索，也頗具成就。OK模型也是駕御思維的歷史產(chǎn)物，它不僅著眼信息社會(huì)的未來，也最大限度地吸取了歷史上駕御思維的探索成就。下面就OK模型與歷史上著名的思維工具之間關(guān)系做以介紹： 一、《易經(jīng)》 　　論思維工具的輩分和對后世的影響，當(dāng)首推《易經(jīng)》。中華文化號稱“上下五千年”，《易經(jīng)》也稱“八卦”是上2500的人類智慧結(jié)晶，相傳是“三圣”相繼睿智鑄成——上古之圣伏羲原創(chuàng)圖示，中古之圣周文王與其子周公演繹成文，近古之圣孔子闡釋易理成系。 　　易理基本思想是：萬物始前為“太極”，太極一分為二呈“陰”、“陽”兩儀，“陰”（—）、“陽”（--）符號化為“爻”，兩儀即兩爻相重便生“四象”——太陽、少陽、太陰、少陰。四象再重一爻即生八卦，八卦再重即推演出六十四卦。這就是《易經(jīng)》中所說的：“易有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦”，八八六十四卦。 　　從思維學(xué)角度，《易經(jīng)》可以簡單地用一句話概括：事物是由一定的要素構(gòu)成的，要素按一定規(guī)律進(jìn)行組合，形成有規(guī)律的變化景象。 　　OK原型與《易經(jīng)》誕生于同樣的民族文化土壤，OK模型自然暗含著《易經(jīng)》的基本原理。 　　“道理”好比太極，生出的兩儀——左區(qū)為主觀、右區(qū)為客觀；兩儀生四象——“自我（優(yōu)勢）”、“目標(biāo)”、“對象”、“環(huán)境”。這就是“四面定位”。 　　而“四面”之中還有“八方”：自我之長、短（優(yōu)勢與劣勢），對象之?dāng)?、友，環(huán)境之利、害，目標(biāo)之高、低。長、短、敵、友、利、害、高、低，如八卦般相爻，如此循環(huán)思考，就會(huì)快速逼近問題的本質(zhì)所在。 　　OK模型繼承了《易經(jīng)》思想，但不能取代《易經(jīng)》，掌握《易經(jīng)》的精深機(jī)理還須詳細(xì)研讀，在實(shí)踐中意會(huì)。 　　中國古人還有許多智慧有待于深入研究，例如，《周易?系辭上》說：“河出圖，洛出書，圣人則之?！眰髡f中的“洛書”被猜測是“九宮圖”。九宮圖法是一種有助擴(kuò)散性思維的思考策略，利用一幅像九宮的格圖，將主題寫在中央，然后把由主題所引發(fā)的各種想法或聯(lián)想寫在其余格點(diǎn)，由事物之核心出發(fā)，向八個(gè)方向去思考，萌發(fā)八種不同的創(chuàng)見，以此實(shí)現(xiàn)思維的發(fā)散。依循此思維方式加以發(fā)揮并擴(kuò)散其思考范圍。十大創(chuàng)新方法的研發(fā)就借助了九宮圖原理。 　　上述我們重點(diǎn)講述了《易經(jīng)》思想與“四面定位”的聯(lián)系。那么，有沒有簡單易行的四面定位結(jié)論“運(yùn)算”方法呢？有，這個(gè)方法就是SWT分析。 二、SWOT分析法與SMART標(biāo)準(zhǔn) 　　著名的SWOT分析法最早是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的企業(yè)戰(zhàn)略決策教授安德魯斯(K Andrens)在20世紀(jì)60年代提出的，但只限于孤立的要素分析。20世紀(jì)80年代初，美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克(H.Weihrich)運(yùn)用系統(tǒng)的思想將各個(gè)似乎相互孤立的因素匹配起來進(jìn)行綜合分析，從而成為競爭性戰(zhàn)略分析的常用思維工具。基本原理如下： 　　遇有競爭時(shí)，根據(jù)內(nèi)部與外部情況，分四項(xiàng)因素陳述： 　　優(yōu)勢因素（Strengths，簡記S）——自身強(qiáng)項(xiàng)、比較優(yōu)勢。 　　劣勢因素（Weaknesses，簡記W）——自身弱項(xiàng)，比較劣勢。 　　機(jī)會(huì)因素（Opportunities，簡記O）——外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與機(jī)遇。 　　威脅因素（Threats，簡記T）——外部環(huán)境存在的威脅。 　　用上述四類要素構(gòu)成矩陣形式（如圖），便可獲得四種目標(biāo)取向： 　　 　　1、最小與最小對策（第一象限）——WT目標(biāo)：內(nèi)顯劣勢，外來威脅，當(dāng)努力將這些因素趨于最小。內(nèi)憂外患，當(dāng)好自為之。 　　2、最小與最大對策（第二象限）——WO目標(biāo)：內(nèi)顯劣勢，但外來機(jī)會(huì)，當(dāng)努力克服、回避自身劣勢，利用機(jī)會(huì)，改進(jìn)自我。 　　3、最大與最小對策（第三象限）——ST目標(biāo)：內(nèi)具優(yōu)勢，但外來威脅，當(dāng)憑借優(yōu)勢，發(fā)揮優(yōu)勢達(dá)最大化，嚴(yán)密監(jiān)視外來威脅。 　　4、最大與最大對策（第四象限）——SO目標(biāo)：內(nèi)具優(yōu)勢，外來機(jī)會(huì)，當(dāng)利用好，發(fā)展壯大。 　　結(jié)合OK模型內(nèi)含的“四面定位”，再來看SWOT分析：優(yōu)勢與劣勢是指“自我”；機(jī)會(huì)是指“環(huán)境”；威脅既包括“環(huán)境”也包括競爭對手，可列為“對象”；對策即指“目標(biāo)”。所以，SWOT分析法是根據(jù)“自我”、“對象”、“環(huán)境”的情況，推導(dǎo)“目標(biāo)”定位。 　　那么，一旦目標(biāo)初步定位，如何衡量這個(gè)目標(biāo)確定得是否正確呢？在目標(biāo)衡量與確定方面，“SMART目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”很有幫助。 所謂“SMART目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”是指在制定目標(biāo)的時(shí)候所應(yīng)該遵循的五項(xiàng)原則，每個(gè)字母代表一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)： S—Specific：具體化。目標(biāo)一定是確切的，不能夠模糊； M—Measurable：可測性。制定的目標(biāo)一定是可以度量的，隨時(shí)可以較為直觀地判斷 出是否達(dá)到目標(biāo)。 A－Attainable：可行性。目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，起碼是可能實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)不能不切合實(shí) 際。 R －result-based：時(shí)效性。目標(biāo)可以分解為階段目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)，階段目標(biāo)與分項(xiàng)目 標(biāo)達(dá)成程度均可測量。 T －Time-based：實(shí)效性。能夠跟蹤評估實(shí)施效果，可以從目標(biāo)出發(fā)追溯日常工作情 況。 　　在目標(biāo)定位方面，“目標(biāo)多杈樹法”和“6W3H目標(biāo)細(xì)化法”也有異曲同工之處。 　　上述介紹了OK模型與SWOT分析法、SMART標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系，為策劃目標(biāo)的確立提供了更深入的方法論。策劃具有較強(qiáng)的目標(biāo)性，但“目標(biāo)”僅僅是十個(gè)策劃思維要素中的一個(gè)。針對其他要素是否有相應(yīng)的思維工具呢？在這方面，思維導(dǎo)圖和魚刺因果圖較為經(jīng)典。 三、思維導(dǎo)圖與魚刺因果圖 　　思維導(dǎo)圖（Mind Mapping）是由英國學(xué)者托尼·博贊（Tony Buzan）于20世紀(jì)70年代首創(chuàng)，后經(jīng)廣泛實(shí)踐完善，成為全球通用的創(chuàng)意輔助工具。 　　思維導(dǎo)圖具有三個(gè)顯著特征： 　　1、充分調(diào)動(dòng)性。它將大腦皮層對文字與顏色的反應(yīng)合成調(diào)用，用一整套的筆記方法，提高記憶力、理解力、聯(lián)想力，最大限度地發(fā)揮了左右腦潛能。 　　2、圖文直觀性。通過圖形提示和主題詞聯(lián)系，把“目的”、“目標(biāo)”、“方法”、“組織”、“時(shí)間規(guī)劃”、“地點(diǎn)”、“資金”、“計(jì)劃保證”等要素緊密地聯(lián)系起來。 　　3、發(fā)散導(dǎo)向性。通過“認(rèn)定中心主題”、“有序排列概念”、“有機(jī)分解概念”、“橫向連接概念”、“構(gòu)造思維框架”等步驟，循序漸進(jìn)，使思維步步深入，發(fā)散到極限。 　　思維導(dǎo)圖（Mind Mapping）功能如其名稱，它就象頭腦的雷達(dá)，抓住些許線索，就能掃描全腦，不留死角。從發(fā)現(xiàn)“新大陸”到認(rèn)識“全球”務(wù)求多快好省。 從對現(xiàn)象感覺到對問題本質(zhì)認(rèn)識，還有一個(gè)更為簡單的思維工具，那就是“魚刺因果圖”。 在解決復(fù)雜問題時(shí)，如果一時(shí)難以確定多種因素以及因素間的因果關(guān)系，那么，提出解 決方案是很困難的。日本專家石川馨于1943年發(fā)明了這種探求因果關(guān)系的圖示方法，因此命名為“因果圖”，也稱為“石川圖”，由于圖形酷似魚刺，故又被稱為魚刺圖。 　　應(yīng)用“魚刺因果圖”可以確定影響過程或特性的主要原因，以及其子原因；可以明確問題與原因之間的關(guān)系。使用“魚刺因果圖”很簡單，把出現(xiàn)的問題作為“魚頭”，在“脊梁”上按問題可能涉及的因素排列“魚刺”，在“魚刺”上分解子“因素”……，不斷分出枝杈“魚刺”，直到暴露出最為具體的原因所在。找出真正原因之后，再對原因提問?！棒~刺因果圖”在質(zhì)量管理中比較常用，也可用于創(chuàng)意的前期分析。 與OK模型比較起來看，思維導(dǎo)圖與魚刺因果圖側(cè)重的是思維過程，而OK模型側(cè)重的是思維結(jié)果。沒有思維導(dǎo)圖的幫助，僅憑OK模型探索要素內(nèi)涵，可能有一定的困難；而沒有OK模型幫助，僅用思維導(dǎo)圖探索各個(gè)要素內(nèi)涵，可能導(dǎo)致以偏概全。 為了防止策劃決策思維的偏差，傳統(tǒng)的策劃強(qiáng)調(diào)依靠集體智慧，決策會(huì)又稱“諸葛亮?xí)保髨D“三個(gè)臭皮匠賽過諸葛亮”，而事實(shí)上，開好決策會(huì)很難，弄不好，三個(gè)“諸葛亮”倒不如一個(gè)“臭皮匠”。又沒有用于管理集體決策的思維工具呢？有，在這方面最典型的思維工具就是著名的“頭腦風(fēng)暴法”。 四、頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）又稱智力激勵(lì)法、BS法、自由思考法，是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)重要奠基人、美國BBDO(Batten, Bcroton, Durstine and Osborn)廣告公司創(chuàng)始人A.F.奧斯本(Alex F. Osborn)于1938~1939年首創(chuàng)，1953年以“激發(fā)性思維方法”為題正式發(fā)表的。 　　頭腦風(fēng)暴法的最顯著作用是能夠保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策的質(zhì)量。它可分為“直接頭腦風(fēng)暴法”（簡稱為“頭腦風(fēng)暴法”）和“質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法”（也稱“反頭腦風(fēng)暴法”）。前者是使專家群體盡可能激發(fā)創(chuàng)造性思維，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想或辦法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案、辦法逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性。 ????????采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行會(huì)議決策，有規(guī)模人數(shù)要求，6~12人為宜，人員來源多樣化為佳，主持人最好是方法論專家，提出設(shè)想者最好是專業(yè)領(lǐng)域的決策型人士，分析者最好是專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的操作型人士，演繹者最好具有較高的邏輯思維能力。 　　會(huì)議規(guī)則明確，氣氛融洽輕松，與會(huì)專家們須保持“自由”發(fā)言狀態(tài)，鼓勵(lì)提出盡可能多的方案。 　　會(huì)議一般分三個(gè)階段：確定問題、自由討論、篩選方案。 ????????頭腦風(fēng)暴法會(huì)議的“游戲規(guī)則”： 　　1、充分自由。鼓勵(lì)打破局限，大膽設(shè)想，每個(gè)人必須對別人的任何意見都持歡迎態(tài)度； 　　2、以量求質(zhì)。會(huì)上只求方案設(shè)想盡量多，哪怕異想天開、白日做夢、癡心妄想，都是會(huì)議珍重的成果。 　　3、延遲評判。方案的比較與評價(jià)在會(huì)后進(jìn)行，絕對保證會(huì)場意見不受約束。 　　4、風(fēng)暴循環(huán)。綜合上次會(huì)議的方案，提出幾個(gè)新方案，再次進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，直至形成最佳（無悔）方案。 ?????? 頭腦風(fēng)暴法歷史上有很多不俗的表現(xiàn)，但它也有一個(gè)問題——實(shí)施的成本（時(shí)間、費(fèi)用等）很高，對參與者的素質(zhì)也有很高的要求。 　　頭腦風(fēng)暴法可以看成是多個(gè)人提出的多個(gè)OK模型（腦圖）的“碰撞”，實(shí)現(xiàn)群體腦圖的“對接”、“嫁接”、“銜接”。 　　在不具備舉辦頭腦風(fēng)暴法會(huì)議的情況下，OK模型通過“思索引擎”也能近似地實(shí)現(xiàn)多智力資源的整合，且智力資源來源比頭腦風(fēng)暴會(huì)議的智力資源更為廣域。也就是說，經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)化的OK模型，就是一種頭腦風(fēng)暴法會(huì)議形式。 　　頭腦風(fēng)暴法之所以要求會(huì)場自由，是因?yàn)槊鎸ν瑯拥膯栴}，人們既會(huì)有不同的理性反應(yīng)，也會(huì)有不同的非理性反應(yīng)，不同的決策心理作用，會(huì)使看問題的角度發(fā)生較大的差異，結(jié)論也會(huì)有較大的差異。如何使個(gè)人決策與群體決策都能從邏輯、情感、創(chuàng)造、信息等全角度地看問題呢？解決這個(gè)問題的最著名的思維工具就是“六頂思考帽”。 五、六頂思考帽 “六頂思考帽”（6 Thinking Hats）是由英國學(xué)者愛德華·德·博諾（Edward de Bono） 博士于20世紀(jì)80年代中期開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式，或者說是一個(gè)全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”（lateral thinking）的工具，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭執(zhí)上。強(qiáng)調(diào)的是“能夠成為什么”，而非 “本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對誰錯(cuò)。運(yùn)用博諾的六頂思考帽，將會(huì)使混亂的思考變得更清晰，使團(tuán)體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng)造性。 決策中，戴不同的帽子代表著不同的思維角度，共有六個(gè)思考角度，需要先后戴六個(gè)顏色的帽子，因?yàn)榈妹傲斔伎济薄?。分別代表六種不同基本思維功能的六頂顏色的帽子是： 白帽子：白色是中立而客觀的，代表著事實(shí)和資訊，因而是中性的事實(shí)與數(shù)據(jù)帽, 處理信息的功能； 　　黃帽子：黃色是頂樂觀的帽子，代表與邏輯相符合的正面觀點(diǎn)。因而是樂觀帽, 識 別事物的積極因素的功能； 　　黑帽子：黑色是陰沉的顏色，意味著警示與批判。因而是謹(jǐn)慎帽, 發(fā)現(xiàn)事物的消 極因素的功能； 　　紅帽子：紅色是情感的色彩，代表感覺、直覺和預(yù)感。因而是情感帽, 形成觀點(diǎn) 和感覺的功能； 　　綠帽子：綠色是春天的色彩，是創(chuàng)意的顏色。因而是創(chuàng)造帽, 創(chuàng)造解決問題的方 法和思路的功能； 藍(lán)帽子：藍(lán)色是天空的顏色，籠罩四野，控制著事物的整個(gè)過程。因而是指揮帽, 指揮其它帽子，管理整個(gè)思維進(jìn)程。 　　人們在決策時(shí)往往不知道什么時(shí)候該戴哪頂帽子，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員常常在同一時(shí) 刻戴著不同顏色的帽子，因此導(dǎo)致我們的大量思想混亂，相互爭吵和錯(cuò)誤的決策。 “六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對 問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。就像條形碼，先將各種顏色分解成基本信息，然后將各種信息組合在一起，就會(huì)得到事物的全方位信息?！傲斔伎济薄痹趪H上頗為普及，在中國也越來越受到重視，只是帽子顏色與中國民俗文化有忌諱之處，操作上受到一些影響。 　　“六頂思考帽”是對OK模型的重要補(bǔ)充，暗含在OK模型內(nèi)的WBSA“思型理論”與“六頂思考帽”原理也有著某種聯(lián)系。 　　WBSA“思型理論”認(rèn)為，人們在策劃思維的時(shí)候，因“思型”不同，而切入點(diǎn)不同。人們的“思型”分四種：保守、競爭、投機(jī)、理想。保守型習(xí)慣從“自我”（道理和優(yōu)勢）切入策劃思維，競爭型習(xí)慣從“對象”要素開始思考，投機(jī)型習(xí)慣從“環(huán)境”要素發(fā)起思維，理想型習(xí)慣從“目標(biāo)”要素啟動(dòng)腦筋。人們的“思型”如“血型”一樣穩(wěn)定，為了不至于因思維切入習(xí)慣而導(dǎo)致思維跑偏，所以，正確的策劃思維應(yīng)當(dāng)是主動(dòng)地從四個(gè)方面分別切入，以求和諧。這與“六頂思考帽”原理的作用是一致的。 上述講述的多是具有通用性的思維工具，在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域，還有許多專用思維工具，如，安索夫矩陣、ADL矩陣 安迪·格魯夫六力分析模型、波士頓矩陣、波特五力分析模型、波特價(jià)值鏈分析模型、貝恩利潤池分析工具、策略方格模型、創(chuàng)新動(dòng)力模型、定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣、杜邦分析法、定向政策矩陣、德魯克七種革新來源、?？思{和鮑曼的顧客矩陣、?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣、FRICT籌資分析法、GE矩陣、麥肯錫7S模型、麥肯錫七步分析法、麥肯錫三層面理論、麥肯錫邏輯樹分析法……，不勝枚舉。 OK模型不是對傳統(tǒng)思維的工具的替代，而是繼承、發(fā)揚(yáng)了傳統(tǒng)思維工具思想方法，為在信息時(shí)代更好地發(fā)揮傳統(tǒng)思維工具的作用奠定了新的技術(shù)基礎(chǔ)。 總體講，商務(wù)領(lǐng)域的思維方法分三大類，即判斷方法、創(chuàng)新方法、組織方法。判斷方法指導(dǎo)分析，創(chuàng)新方法指導(dǎo)突破，組織方法指導(dǎo)行動(dòng)。 對于策劃思維來說，最為重要的、最為實(shí)用的是創(chuàng)新方法。創(chuàng)新方法有許許多多，最為重要的是創(chuàng)新通法。關(guān)于創(chuàng)新通法，我們將在下一章專門介紹。