這是世界商務(wù)策劃師聯(lián)合會WBSA主席、一代策劃宗師史憲文教授的手筆，大家分享： 　　創(chuàng)新通法是創(chuàng)新方法中“輩分”最高的，但其運用要領(lǐng)與專法、特法是一樣的。所以，本節(jié)只探討創(chuàng)新方法的運用要領(lǐng)。 　　創(chuàng)新方法的運用要領(lǐng)與策劃的使命有著密切的關(guān)系，策劃使命不同，創(chuàng)新方法發(fā)揮作用的方式也不同。 　　策劃的使命主要有四種類型：變通型、變革型、改進型、引發(fā)型。 　　所謂“變通型”的策劃是指策劃的某些要素不可行，導(dǎo)致策劃整體不可行，則需要引入創(chuàng)新方法，把不可行的要素變得可行，從而使整個策劃變得可行。這是“天塹通途”式的策劃使命，所以稱之為“變通型”。如第八節(jié)介紹的《菜刀與火柴盒》案例，原菜刀銷售模型只是“促銷廣告”一個要素不可行，傳統(tǒng)的宣傳手段成本高，送達客戶不準確，而與火柴盒捆綁連接，則成本低，送達客戶比較準確，由原來的不可行變成可行。 　　對于變通型策劃，以《菜刀與火柴盒》為例，創(chuàng)新方法運用要領(lǐng)如下： 　　首先，確定傳統(tǒng)策劃模型。盡管傳統(tǒng)的方案已被證明行不通，但還是要忽略行不通要素，忽略自身條件的不足，客觀地、不受現(xiàn)實困擾地展現(xiàn)傳統(tǒng)思維模型。也就是說，以前怎么賣菜刀，現(xiàn)在還是從這個傳統(tǒng)策劃模型開始。 　　其次，確定不可行的要素。具體指出哪些要素不可行，分析出不可行的原因。也就是說，確定“促銷廣告”這個要素是不可行要素。 　　第三，嘗試引入創(chuàng)新方法。即針對不可行的要素，嘗試使用創(chuàng)新方法。若使用創(chuàng)新通法，則可逐個嘗試。也就是說，針對“促銷廣告”這個要素逐個使用創(chuàng)新通法嘗試。當發(fā)現(xiàn)在消費日用品時，客戶對價格特別敏感，且容易相信別人的消費決策，跟著別人的消費感覺走，所以，可嘗試運用重點法和捆綁連接法。 　　第四，創(chuàng)新方法精神傳遞。一旦某個創(chuàng)新方法產(chǎn)生了突破效果，則將這個創(chuàng)新方法的精神傳遞到策劃模型中的所有要素中去。也就是說，一旦發(fā)現(xiàn)與火柴盒捆綁連接有突破，就把捆綁連接法的精神傳遞到所有其他要素中去。 　　第五，重新整合策劃模型。把接受了創(chuàng)新方法精神的各個要素再次整合為一體，考察各個要素之間的邏輯關(guān)系，考量它們之間是否和諧，若和諧，則結(jié)束策劃思維，若不和諧，則以這個新的模型為基礎(chǔ)，返回第二步繼續(xù)進行。我們試設(shè)想，一旦火柴廠家不予配合，這時，盡管策劃方案還是不可行，但對于使用捆綁連接法變通“促銷廣告”已有了新的認識，可否尋找其他日用品捆綁連接？可否應(yīng)用逆向法，主動地幫助其他日用品廠家宣傳，反過來實現(xiàn)捆綁連接？ 　　“變通型”屬于基本型，即其他類型都要涉及變通型的創(chuàng)新方法引入過程。 　　所謂“變革型”策劃是指原策劃思維模型已整體不可行，重新更換策劃思維模型，以求實現(xiàn)脫胎換骨式的變革。這是“起死回生”式的策劃使命，表現(xiàn)為放棄過去所有努力，推倒重來。例如，第十節(jié)介紹的《軟件產(chǎn)品與媒介服務(wù)》案例，軟件銷售策劃模型已經(jīng)完全不可行，只能換成融資策劃模型。 　　對于變革型策劃，以《軟件產(chǎn)品與媒介服務(wù)》為例，創(chuàng)新方法運用要領(lǐng)如下： 　　首先，引入回避法思維。透過原始策劃模型，深入審視策劃真正的目的，回避原課題，圍繞著策劃真正的目的，確立新的策劃模型。劉記軟件公司已經(jīng)沒有銷售軟件的市場條件（權(quán)威的教育部門不再支持），也不具備自行開發(fā)中小學(xué)市場的實力（后續(xù)資金缺乏）?？疾槠湓疾邉澋恼嬲康氖鞘栈匮邪l(fā)資金，不難發(fā)現(xiàn)，融資策劃模型可以實現(xiàn)其策劃目的。 　　其次，引入移植法思維。移植類似產(chǎn)品的融資經(jīng)驗與原理，使融資模型要素具體化。不難發(fā)現(xiàn)，軟件也是媒體，媒體廣告發(fā)布權(quán)融資模型適合教學(xué)軟件融資情況。 　　第三，變通新模型至可行。在新的模型基礎(chǔ)上，按照上述介紹的“變通型”策劃使命，開發(fā)出新的策劃模型。 　　可見，“變革型”策劃必須先行使用回避法、移植法。 　　所謂“改進型”是指原策劃模型可行，但發(fā)現(xiàn)某些要素有改進的可能，使用創(chuàng)新方法改進某些要素，使策劃模型優(yōu)化。這是“錦上添花”式的策劃使命，目的在于自我挑戰(zhàn)，實現(xiàn)自我超越。例如，第八節(jié)介紹過的《書香園開盤與高考發(fā)榜》案例，若書香園開盤不與高考發(fā)榜相捆綁連接，原策劃方案也是可行的，而捆綁了高考發(fā)榜，則效益更好。 　　“改進型”策劃的創(chuàng)新方法運用要領(lǐng)是：對所有策劃思維要素都加以懷疑，把所有要素都視為不可行，假設(shè)所有要素都有創(chuàng)新改良余地，分別按照“變通型”運用創(chuàng)新方法。 　　所謂“引發(fā)型”是指以創(chuàng)新方法尋找商機，將尋找到的商機與自身條件進行聯(lián)系，以期創(chuàng)造全新的策劃模型，形成全新的策劃方案。這是“異想天開”式的策劃使命。例如，第一節(jié)介紹的《一棵希望樹》案例，并非果園經(jīng)營不下去了，而引入創(chuàng)新，也不是為了改良果園經(jīng)營而引入創(chuàng)新，而是受“擁有一片美國”的策劃啟發(fā)，移植了“擁有一片美國”的策劃模型，新建果園，把農(nóng)業(yè)與文化兩個產(chǎn)業(yè)融合為一體，實現(xiàn)了超出傳統(tǒng)果園的效益。 　　在“引發(fā)型”策劃使命下，創(chuàng)新方法是先行的。策劃者往往對個別策劃方法具有傾向性，例如，《一棵希望樹》的策劃者傾向于運用背景轉(zhuǎn)換法，他會把任何具有全局性的重大事件當成背景去結(jié)合考慮，他會從希望工程即將結(jié)束海外募捐的事件中思考背景的力量，考量此背景的文化價值，當“擁有一片美國”案例獲得某種成功后，移植法又發(fā)生了作用，移植“擁有一片美國”原理，形成策劃模型，運用背景轉(zhuǎn)換法將這個策劃模型具體地落實到現(xiàn)實背景中，形成《一棵希望樹》的策劃方案，進而促成了果園項目。我們經(jīng)常講的“神來之筆”，多是指“引發(fā)型”策劃。 　　職業(yè)者會經(jīng)常擔負“變通型”策劃使命，一兩次變通成功，便會形成策劃興趣，積累創(chuàng)新方法，形成帶有創(chuàng)新體驗的工作經(jīng)驗。這個經(jīng)驗會使人經(jīng)常以固有的策劃模型看待工作中出現(xiàn)的問題，自覺地擔負起“變革型”策劃使命，一旦發(fā)現(xiàn)自己的策劃模型可替代別的策劃模型，就會產(chǎn)生極大的策劃熱情。自己在“變通型”策劃中所掌握的創(chuàng)新方法一旦在“變革型”策劃中再次成功地發(fā)揮了作用，便會對積累的創(chuàng)新方法格外信任，常常不自覺地運用已積累的創(chuàng)新方法看待所有的策劃模型，即使對日常得心應(yīng)手的工作，也要嘗試引入創(chuàng)新方法，探索改進工作的可能性，自覺地擔負起“改進型”策劃使命。長期運用某個創(chuàng)新方法取得成功，圍繞著這個創(chuàng)新方法形成了經(jīng)驗群，凡是與經(jīng)驗相關(guān)的事物，都會引發(fā)對創(chuàng)新方法的運用嘗試，一旦創(chuàng)新方法嘗試合乎現(xiàn)實條件，便自覺地擔負起“引發(fā)型”策劃使命。 　　習慣成自然。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，人們使用某個創(chuàng)新方法取得了成功，再次策劃時就會傾向于首先嘗試這個創(chuàng)新方法，這是利益鼓勵和駕輕就熟的心理現(xiàn)象。當一個創(chuàng)新方法使用頻率特別高，取得成功的次數(shù)又特別多的情況下，這個創(chuàng)新方法就很容易成為判斷原則——總是把是否能否利用某個創(chuàng)新方法作為策劃任務(wù)取舍的首要條件。我們把這種現(xiàn)象稱為創(chuàng)新固化。嚴重的固化，會形成“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”的心態(tài)。例如，策劃師多次使用背景轉(zhuǎn)換法取得了成功，便形成了背景轉(zhuǎn)換法固化，每當遇到策劃任務(wù)時，首先嘗試能否有背景可利用，若沒有可利用的背景，應(yīng)用不了背景轉(zhuǎn)換法，就傾向于放棄該策劃任務(wù)。 　　上述講的是微觀固化現(xiàn)象。從宏觀上看，也有這種固化現(xiàn)象。 　　在二十世紀七十年代之前，從人性出發(fā)決策市場經(jīng)營，是一種百試百靈的創(chuàng)新思維方法。由于不斷地成功鼓勵，企業(yè)家們干脆把“以人為本”作為一種判斷原則。 　　創(chuàng)新的固化，使某些創(chuàng)新方法失去了相對新穎性，退出了創(chuàng)新，加入到了判斷原則范疇。所以，創(chuàng)新固化是人類思維進步的里程碑，表明人類主觀行為更加符合客觀規(guī)律。每當人類對創(chuàng)新有所固化，社會就向前進一大步，而從此以后，新的挑戰(zhàn)與新的機遇紛呈，人類還需創(chuàng)造更新的思維方法，或者沿著固化的創(chuàng)新方法向更為精密的方向發(fā)展。例如，在“以人為本”的環(huán)境下，WBSA開發(fā)了知本技術(shù)，反過來，這種知本技術(shù)又把人性化思維延伸到了知識層面，形成新的創(chuàng)新思維方法，這種新的思維方法，在被全人類掌握之后，可能在未來的某一個時刻固化為“以知為本”，那時，在嶄新的時代里，還會有新的創(chuàng)新思維方法出現(xiàn)。所以，我們說，創(chuàng)新無止境。 　　人類對創(chuàng)新的熱情是與生俱來的，運用創(chuàng)新方法的實踐熱情不必號召，只要有機會，人們總會嘗試創(chuàng)新，以證明自己。我們崇尚打造學(xué)習型組織，其中一個重要目的就是形成創(chuàng)新的氛圍，使更多的員工敢于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新、樂于創(chuàng)新，一個人人都能自覺地擔負起“變通型”、“變革型”、“改進型”、“引發(fā)型”策劃使命的隊伍，其執(zhí)行力是不可阻擋的。 　　十個創(chuàng)新通法是創(chuàng)新專法與特法的根本，我們掌握了創(chuàng)新通法，就可以運用創(chuàng)新通法來進一步地轉(zhuǎn)化出創(chuàng)新專法和特法。例如，在人力資源管理和企業(yè)文化培育中，運用重點法，可能轉(zhuǎn)化成“榜樣帶動法”，“重點法”與“榜樣帶動法”表述不同，但兩個方法的本質(zhì)是一致的。理論要與實際相結(jié)合，反映到創(chuàng)新上，就是把創(chuàng)新通法轉(zhuǎn)化成自己工作領(lǐng)域中的創(chuàng)新專法，轉(zhuǎn)化為具體工作崗位上運用的創(chuàng)新特法。 　　我們在第一章講述了世界策劃思想發(fā)展的歷史進程，認識到了策劃“位”的飛躍，“管理智慧”成為策劃的新使命，在第二章講述了開發(fā)智慧和管理智慧的通用思維模型，分別講述了思維模型中的十個要素，在本章就十個要素中的最重要要素——創(chuàng)新方法中的“十個通法”進行了系統(tǒng)闡述。至此，我們應(yīng)對現(xiàn)代策劃思維模型有了全面的認識。 　　我們都希望在策劃思維和創(chuàng)新通法的幫助下，能夠擔負起“變通型”、“變革型”、“改進型”、“引發(fā)型”策劃使命，甚至能達到專業(yè)策劃師的水準，成為管理企業(yè)智慧的戰(zhàn)略性人才。這就需要從基本功練起。策劃的基本功是“聽話”，即通過領(lǐng)悟在別人的講話中所反映出來的策劃思維模型（腦圖），來修煉自己的策劃思維。下一章我們將進行“腦圖”訓(xùn)練。