了解上司的處境到底有多重要？

情境：

就在我輔導(dǎo)的一家成長型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，發(fā)生了這樣一個事件：公司新入職了一位業(yè)務(wù)總監(jiān)，在業(yè)界口碑非常好，據(jù)說是非常有能力的人，業(yè)務(wù)員小喬對能夠跟隨這樣一位有能力的上司感到很高興。

有一次，小喬陪同這位業(yè)務(wù)總監(jiān)到客戶公司談項目合作，小喬在整個的談判過程中很是激動，因為這是小喬入職6年來公司最大的一個項目，并且已經(jīng)跟蹤了8個月了，恨不得能馬上成交。

在談判的最后階段，客戶報給我們的價格也非常的棒，當(dāng)客戶方問道：“你們能否滿足我們提出的4個特殊要求時”？小喬沒加考慮就回應(yīng)說：“我們公司一定能夠做到?！笨墒菦]想到的是，這位新上任的業(yè)務(wù)總監(jiān)馬上阻止說：“小喬不了解情況，其實我們公司只能滿足你們4個特殊要求中的2個，這個項目我們做不了，不好意思?！?/p>

這不是給對手公司送肉嗎？這個新上司的能力不過如此嗎？回去的路上，小喬有很多的心理活動，很是不高興，非常的失望。

從這件事情以后，上司在沒有提過這個項目的任何信息，而且這件事情之后，小喬明顯的感覺到，上司對自己的信任程度似乎沒有以前那么高了。

直到有一天，郁悶的小喬聽我分析完這件事情時，才恍然大悟。原來，上司剛剛來到這家公司，對公司的整體情況并不十分解，況且這個項目風(fēng)險不小，新來的業(yè)務(wù)總監(jiān)并不愿意一開始就接手這么棘手的項目。他需要通過一個個小項目或者風(fēng)險較小的項目來奠定自己在這個公司的基礎(chǔ)，累積高層對他的信任，而不是一開始就承擔(dān)這么大的風(fēng)險。

情境分析：

1、對上司處境的了解是你和上司和諧相處的重要條件。

2、很多時候，你感覺自己很有道理，但是卻得不到上司的認(rèn)可，往往就是因為你缺乏對上司處境的了解。

3、其實，道理并不重要，效果才重要。

案例中的小喬錯了嗎？從他的角度來說，他固然沒錯，因為客戶本來就是用來成交的，并且客戶對我們還是滿意的，

但是如果我們站在上司的角度考慮這件事情，小喬的做法稍微缺乏了一點經(jīng)驗，我們可以設(shè)想一下：如果在這件事情上，小喬能夠提前考慮到上司的處境，能夠給上司一個專業(yè)風(fēng)險規(guī)避或降低策略，豈不是既拿到了項目，又得到了信任，那何樂而不為呢。

小喬必定是公司的元老員工，對公司的忠誠度很高，深的老板的信任，對這類員工我也有引導(dǎo)、培養(yǎng)和點撥的義務(wù)，所以就這件事情而言，蔣巍巍作為員工成長顧問給了小喬一些建議來扭轉(zhuǎn)這個局面：

1、小喬和上司之間的信任度影響，是由和客戶合作的項目引起的，最好從這件事情上入手。

2、小喬應(yīng)該從專業(yè)的角度出發(fā)，評估一下這個項目給公司帶來的風(fēng)險，公司是否有能力規(guī)避和降低風(fēng)險。能否采取，按項目進度支付費用，把項目的合作分成階段性的管控和階段性的結(jié)算，這樣雖然公司的利潤低了一點，但是風(fēng)險還是可控的。

3、這個項目必定是個大項目，我們吃下來有風(fēng)險，對手公司吃下來一樣有風(fēng)險，為了在業(yè)內(nèi)提升我們的知名度和美譽度，從而借此機會強有力的打擊對手，公司還是很支持的。

4、業(yè)務(wù)總監(jiān)在這個項目上最大的顧慮是風(fēng)險問題，只要我們能夠合理的控制和減低公司的風(fēng)險，小喬主動承擔(dān)更上司擔(dān)心的風(fēng)險，擺出誠心共事的態(tài)度，那么，小喬的上司是一定會支持這個項目的，一旦這個項目做成之后各層級都是共贏的，包括公司和客戶。

5、上司和下屬其實是命運共同體。在組織發(fā)展的過程中很多成長機會和成就自己的機會往往是因為自身的私心埋葬了很多和上司和組織共同創(chuàng)造奇跡的機會。

最終，上司同意了小喬的提議，公司的一把手也參與到了這個項目中，公司各部門通力協(xié)作在新業(yè)務(wù)總監(jiān)的帶領(lǐng)下完成了一次漂亮的彎道超車。