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楊發(fā)明:從技術走向管理: 研發(fā)與技術型團隊的管理
2016-01-20 46384
對象
技術背景的管理者
目的
1)理解做技術專家與做管理人才的角色與心態(tài)差別;2)提升帶領技術性團隊的五大管理方法與工具 ;3)掌握研發(fā)管理的方法論尤其是華為公司的IPD
內容
課程目的: 1、 幫助學員實現角色轉換:技術背景管理者從做技術到愿意管理 2、 幫助學員實現敢于管理、善于管理:敢于要求,明確目標 3、 幫助學員實現敢于管理、善于管理:擔當責任,剛柔并濟 4、 幫助學員掌握以創(chuàng)造成就感來激勵研發(fā)技術性人才的方法與工具 5、 幫助學員掌握研發(fā)技術人才培養(yǎng)的系統(tǒng)方法 6、 幫助學員掌握建設規(guī)范性與創(chuàng)造性相結合的研發(fā)技術型團隊的文化 7、 幫助學員理解最前沿的研發(fā)IPD管理方法論與實踐 培訓方式:講授、案例、練習、游戲、視頻 課程時長:2-3天(每天6.5小時) 【講師介紹】 楊發(fā)明先生(研發(fā)管理專家) 教練式領導力專家 浙江大學管理學博士 美國NLP高級執(zhí)行師 德國組織系統(tǒng)排列專家 加拿大海文心理學院文憑 中國十大領導力專家 中國注冊會計師(CPA) 原華為公司高級管理培訓師 原華為公司資深人力資源顧問 原華為公司培訓發(fā)展總監(jiān) 原華為公司IPD變革核心委員 原國家自然科學基金資助優(yōu)秀青年學者 (詳細介紹備索) 課程提綱: 一、從技術到管理角色轉換 技術管理者的不是說不要技術,而是層次越高的技術管理者,越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領導技能。 1) 不愿意管理的三大原因:與人打交道畏難、怕沖突與擔責任、做技術單純簡單 2) 案例:技術背景的管理者埋頭做一件事很擅長,找出目標并發(fā)動目標、向他人提出要求則不擅長,如何辦? 3) 從自己做事到讓別人做事的轉變; 4) 從發(fā)現問題到推動解決問題的轉變; 5) 從好人到灰人的轉變; 6) 從標準化到合理化的轉變; 7) 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變; 8) 從喜歡干技術到喜歡做管理的轉變; 9) 技術專家成為卓越管理人才的角色突破在哪里?如何真正從心理層面實現? 10)案例:王志東如何從一個軟件天才成長為一個卓越管理者 11)案例:李開復如何從一個技術開發(fā)人才成長為一個卓越管理者 二、敢于要求,明確目標 1) 敢于要求是技術背景管理者轉型的必經之路 2) 明確要求是技術背景管理者做好管理的前提 3) 目標制定與下達的方法(目標SMART化、目標的共享化、目標的承諾化) 4) 研發(fā)目標的平衡計分卡法下達:模板、業(yè)界案例、練習 5) 研發(fā)目標的業(yè)務承諾法(PBC法):模板、業(yè)界案例、練習 6) 各層次研發(fā)技術人員目標要求的區(qū)分 7) 案例研討:如何將高高在上的公司愿景/目標與員工的具體工作結合起來 8) 案例研討:如何將模糊化的原則轉化為具體的明確的執(zhí)行目標 9) 案例研討:研發(fā)技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期,該如何處理? 三、剛柔并濟,擔當責任 1)只有擔當責任,愿意承擔、接受后果,才能實現剛柔并濟的轉變 2) 管理者剛性面:明確要求,賞罰分明; 柔性面:同理溝通,關心體貼 3)剛性需要原則、責任、勇氣;柔性需要關心、同理、溝通——如何做到? 4)如何正確地掌握“蛇蛙原理”對管理者正負向反饋的三個啟示與管理中的應用 5) 剛柔并濟在管理實際中的應用 6) 案例研討:技術背景的管理者不善欣賞表揚,如何辦? 7)案例研討:技術背景的管理者不善指出問題、給出負向反饋,如何辦? 8)案例研討:常說“法不責眾”,那如何處理“責眾”呢 9)案例研討:如何處理犯了錯誤的員工? 四、創(chuàng)造成就感的激勵 1) 從技術人才的激勵調查結果來看創(chuàng)造成就感對技術人才的重要意義 2) 成就感的內涵與三個遞進層面 3) 給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景與使命,尤其是關于項目與團隊前途、以使命創(chuàng)造工作的意義與價值 4) 以挑戰(zhàn)性目標與實現目標來創(chuàng)造成就感 a) 工作的挑戰(zhàn)性 b) 工作的實現成果 c) 減少重復勞動 d) 避免經常失敗/挫折 5) 欣賞與表揚 e) 團隊欣賞 f) 管理者欣賞 g) 讓成果得以看見 h) 給出榮譽 6) 參與管理的成就感 7) 成長進步的成就感 8) 案例:如何鼓舞研發(fā)低落的團隊士氣? 9) 案例:團隊常面臨較大的進度與難度壓力,該如何激勵? 10) 案例:如何讓部屬建立自信、積極、主動、快樂的工作心態(tài) 11) 案例:什么情況下骨干員工最容易離職?如何應對? 五、培養(yǎng)技術人才 1) 技術人才是稀缺人才,招到適合的人才難,用力內部培養(yǎng)是必經之途 2) 培育部屬的基本方法(自學、培訓、OJT、輔導、授權鍛煉、任職資格) 3) 輔導技能的步驟、方法,以及游戲演練 4) 啟發(fā)式輔導的步驟、方法,以及游戲演練 5) 授權的原則與方法:責任病毒定律、猴子管理、授權的選人與監(jiān)控、哪些可以授權而哪些不能、原則性與靈活性的平衡、接受可控的風險 6) 研發(fā)任職資格培養(yǎng)人才的體系建設 7) 案例研討:如何克服培育別人中的不安全感(擔心被超越)和匱乏感? 8) 案例研討:對一個部屬在任務分配的時候需要注意哪些基本原則? 9) 案例研討:授權與控制的平衡點在哪里? 六、建立研發(fā)技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結合的文化 1、 研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新,包容,共享,個性化,復合型人才) 2、 研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等) 3、 研發(fā)項目制的四種組織形式以及相對應的團隊文化 4、 國內外優(yōu)秀技術型企業(yè)的文化解剖 七、IPD(集成產品開發(fā)管理)方法論與企業(yè)實踐(本節(jié)適合于中高層) — IPD方法論介紹 IPD流程不僅僅只是一個開發(fā)流程,而是一個跨職能部門的業(yè)務流程,將所有的從市場需求到產品上市的產品研發(fā)活動整合起來,保證產品研發(fā)最終在市場上成功。 — IPD框架與核心理念 — IPD流程各階段主要活動、業(yè)務決策評審點 — IPD在國際企業(yè)與國內企業(yè)的實踐經驗 —職能制在產品開發(fā)中的運作的優(yōu)點與缺點 —研發(fā)矩陣制組織的設計與應用 —研發(fā)項目式組織的設計與應用 八、研發(fā)技術人員的六大特點及其針對性管理 1、有理想,渴望有價值 ——共啟愿景與使命 2、是貢獻深度腦力,而非簡單腦力勞動 ——知識也是一種資本,需要獲得象資本一樣的回報 3、自尊心強,思想單純 ——尊重個性,創(chuàng)造歸屬感 4、渴望學習成長,成就感強 ——給其學習成長機會,創(chuàng)造成就感 5、喜求新、求興趣,不愿受約束 ——創(chuàng)造性與規(guī)范性的平衡 6、喜歡單干 ——通過項目制打造技術團隊 7、腦區(qū)人才(九型人格) ——創(chuàng)造安全感與和諧輕松氛圍的團隊,明確的目標與分工 提問答疑與后續(xù)行動計劃
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