案例討論：核心人才隊(duì)伍培養(yǎng) 案例背景： A股份有限公司（以下簡稱“A”）是一家專注于“化學(xué)試劑”的擬上市民營股份制公司，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新、堅(jiān)定專業(yè)不動搖，重點(diǎn)關(guān)注市場，每年均獲得高速發(fā)展。其前身A化工有限公司，成立于1983年，由三兄弟共同創(chuàng)立，其三兄弟同心協(xié)力，秉持“與客戶共謀發(fā)展，為股東創(chuàng)造財富，與員工共謀富裕，為社會創(chuàng)造繁榮”的經(jīng)營理念，以“凝聚、嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的精神，吸引著一大幫員工和客戶，使其緊緊團(tuán)結(jié)在A的身邊，并創(chuàng)造了A超速發(fā)展的神話。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，A在國內(nèi)擁有兩大生產(chǎn)基地、七大銷售子公司、十多個銷售辦事處，年銷售額達(dá)十億，產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率達(dá)35%以上，已然發(fā)展成為行業(yè)中的龍頭企業(yè)，成為國內(nèi)化學(xué)試劑行業(yè)的隱形冠軍。A于2008年完成股份制改造，計劃在2009年或2010年上市。展望未來，A人滿懷信心，立志成為中國的黙克。公司在發(fā)展過程中，組織架構(gòu)幾經(jīng)調(diào)整，形成當(dāng)前規(guī)范法人治理下、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)五大中心的模式。具體如下： 圖 5 1 A組織架構(gòu)圖公司現(xiàn)有員工800余人，其中生產(chǎn)系統(tǒng)370余人，技術(shù)研發(fā)9人，供應(yīng)鏈系統(tǒng)140余人，客戶開拓服務(wù)系統(tǒng)160余人， 財務(wù)系統(tǒng)56人，行政人力資源系統(tǒng)77人，總監(jiān)及以上高層人員有11人。中高層管理人員合計74人，其中：碩士4人，本科14人，大專26人，高中或中專19人，高中以下11人。 所有員工文化水平情況如下：4人為碩士，53人為本科，178人為大專，107人為高中/中專文化，282人為初中或小學(xué)文化。中高層管理人員及所有員工文化水平占比如下： 圖 5 2中高層管理人員文化水平分布圖 圖 5 3 A所有員工文化水平分布圖對于一家土生土長的民營企業(yè)而言，當(dāng)前A的規(guī)范化管理程度還算較高，人力資源管理各大模塊基本健全但精細(xì)化程度不夠，僅績效和薪酬模塊相對較精細(xì)化。培訓(xùn)工作開展的較多，采用內(nèi)外結(jié)合的方法，但培訓(xùn)體系建設(shè)尚不健全，內(nèi)部的講師隊(duì)伍、課程體系尚未建立。過往，A一直重營銷輕管理，隨著A的發(fā)展壯大，管理壓力越來越大，迫使A領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到管理的重要性，并于近兩年健全了相關(guān)管理制度，進(jìn)一步優(yōu)化了相關(guān)流程，以提高運(yùn)作效率。但總體來講，A的規(guī)章制度并未得到徹底執(zhí)行，人治的程度還相對較高。A的領(lǐng)導(dǎo)也有心不想管的太細(xì)，但無奈于部屬習(xí)慣直接找公司領(lǐng)導(dǎo)以及本身授權(quán)的習(xí)慣尚未養(yǎng)成，以致有意無意的干涉職能部門的管理工作。雖然2008年A改制成了股份公司以及近幾年有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)理人加盟，但A仍有很深的家族企業(yè)的影子，50%以上的高管位置由其家族成員擔(dān)當(dāng)。此外，值得一提的是，A先后引進(jìn)過近二十位高層職業(yè)經(jīng)理人，但70%以上的職業(yè)經(jīng)理最終無法生存下來。由職業(yè)經(jīng)理人占據(jù)的高級管理崗位，到目前為止基本上全部換過二至三輪，甚至2007年總結(jié)年會中當(dāng)即解除三位高管的職務(wù)。對此，A領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的能力和業(yè)績未能達(dá)到A的要求。在核心人才隊(duì)伍培養(yǎng)上，A尚沒有明確的培養(yǎng)指導(dǎo)思想和培養(yǎng)目標(biāo)，也沒有開展系統(tǒng)的探討，主要是以晉升、工作擴(kuò)展、OJT、專題研討、外派學(xué)習(xí)為主，有安排少量的學(xué)校教育。A領(lǐng)導(dǎo)一直十分重視銷售系統(tǒng)的訓(xùn)練，期望培養(yǎng)一批銷售精英，但由于A培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)管理力量（僅在人力資源中心下設(shè)一個培訓(xùn)專員）相對較弱，此項(xiàng)工作尚處于摸索階段，未能起到好的效果。管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)也是A領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)，但目前只是根據(jù)A業(yè)務(wù)需要安排少量培訓(xùn)，并未真正開展系統(tǒng)的訓(xùn)練。當(dāng)前，A的領(lǐng)導(dǎo)主要有以下幾種困惑：1、公司即將上市，上市公司對公司的規(guī)范化管理要求很高，如何進(jìn)一步規(guī)范公司的管理？2、當(dāng)前銷售系統(tǒng)的新員工流失率高達(dá)90%以上，同時老員工一直抓著手上的客戶不愿意放，部分業(yè)務(wù)精英不愿意做領(lǐng)導(dǎo)，而寧愿只做業(yè)務(wù)。雖然公司業(yè)績不錯，但銷售系統(tǒng)的后勁不足。近三年在銷售團(tuán)隊(duì)方面的培訓(xùn)投入也較高（平均每年50多萬），但效果并不明顯。3、近幾年，部分高管崗位的人才是換了一個又一個，高管團(tuán)隊(duì)一直沒有辦法穩(wěn)定下來，中層管理人員的執(zhí)行力好像總上不來，怎樣才能打造一個高效的團(tuán)隊(duì)呢？案例問題：1、請?jiān)\斷A公司核心人才隊(duì)伍培養(yǎng)管理現(xiàn)狀。2、請規(guī)劃A公司未來三年的管理規(guī)劃。3、請規(guī)劃A公司未來三年的核心人才隊(duì)伍培養(yǎng)規(guī)劃及工作重點(diǎn)。4、請結(jié)合A公司現(xiàn)狀設(shè)計其09年度核心人才隊(duì)伍培養(yǎng)實(shí)施計劃。5、請?jiān)O(shè)計A公司的核心人才隊(duì)伍總體培養(yǎng)模式設(shè)計。 關(guān)鍵字：核心人才隊(duì)伍培養(yǎng) 核心人才隊(duì)伍建設(shè) 核心人才隊(duì)伍建設(shè)咨詢 核心人才隊(duì)伍建設(shè)系列 績效管理輔導(dǎo)培訓(xùn) 拇指管理（激勵管理）培訓(xùn) 楊天河老師