1、深——以往所有成功的深度分銷，其實都是深度營銷！
　　
　　統(tǒng)一食品的劉新華先生曾經(jīng)說過：渠道為王，其實成功離不開渠道力、產(chǎn)品力和傳播力的合力。作為渠道為王、鋪貨為基的思路延伸，深度分銷其實也離不開“合力”。
　　
　　根據(jù)我們對以往十年深度分銷的案例考察，基本可以斷定：凡是在深度分銷中，只是做到了往低線深度渠道進行壓貨（批）、鋪貨（零）的做法，就是屬于“耍流氓”。
　　
　　深度分銷，必須以深度而持續(xù)的動銷為基礎(chǔ)。你以為鋪下去就有銷量？2008年以前或許還可以（畢竟從短缺經(jīng)濟剛轉(zhuǎn)型過來），此后大多會被“臆想的需求”氣死，然后回撤。
　　
　　真正的深度分銷，一定是“壓貨+鋪貨+動銷”，而要動銷，就一定要求廠家的業(yè)務(wù)人員具有區(qū)域市場的綜合操作能力，也就是施煒老師說的“策略能力”——不是光做好渠道，還要做好區(qū)域的品牌推進、服務(wù)支持，進而激發(fā)消費者、實現(xiàn)終端動銷。這叫什么？不是簡簡單單的分銷！而是應(yīng)該叫深度的“分銷+動銷”，也就是深度營銷！
　　
　　這方面，可以說90年代一些業(yè)務(wù)員，反而還要比以往十年部分養(yǎng)尊處優(yōu)的區(qū)域經(jīng)理做得好；而基于近十年市場環(huán)境的改變和競爭的升級，卓越企業(yè)會在深度營銷方面建立起更為系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)、深入的打法。（下期我們將呈現(xiàn)江蘇、河南等區(qū)域深度營銷的一些著名案例）
　　
　　2、勤——這是支持分銷成功的“軟實力”，而且甭管你協(xié)銷、直銷、動銷、精銷……都靠這個字做到位！
　　
　　你信不信，有關(guān)銷售和渠道的大部分工具、技巧，別說其他，光《銷售與市場》都差不多講全了。但做不做得到，在個人，就看一個“勤”字；在公司，就看你的組織、機制和高層能否支持這個“勤”字。
　　
　　大家都記得90年代一個業(yè)務(wù)員，扛起格力全國銷量的1/6。這個人就是董明珠。她“勤”到什么地步？一個經(jīng)銷商跑幾十次，人家進了貨還不安心，她自己站到終端去幫人家調(diào)研顧客、研究話術(shù)、檢查陳列、培訓(xùn)店員（經(jīng)銷商往往做不了這么細(xì)）……最終才有動銷，經(jīng)銷商才會主動讓你“壓貨”。
　　
　　能把這個“勤”字在物欲橫流、挑肥揀瘦的21世紀(jì)還能繼承發(fā)揚，任何品牌都能從中受益；沒有人天生喜歡市場、熟悉動銷，但勤快一點，跑多了，自然就融進去、就會了。
　　
　　加多寶今天管控著300多萬個終端，它大約有10000名左右的業(yè)務(wù)人員，每個人平均下來負(fù)責(zé)300個終端，基本上每天要跑30~40個終端，其中重點終端還要深度溝通、多次溝通；奧克斯現(xiàn)任渠道總監(jiān)郁德發(fā)，做福建市場時，曾經(jīng)一天跑過4個縣城……這里面要費去業(yè)務(wù)人員多少皮鞋、多少汗水，你想想看！這種客情關(guān)系才是渠道成功的基礎(chǔ)。
　　
　　華羅庚講“勤能補拙是良訓(xùn)，一分辛勞一分才”，這個用到主要通過渠道優(yōu)勢爭奪市場的本土企業(yè)身上，再合適不過了。不過可能要改成：“勤能補拙是良訓(xùn)，一分辛勞一分銷”。
　　
　　3、款——哪里是“渠道為王”啊，私下里就是“現(xiàn)金為王”
　　
　　中國品牌企業(yè)，只要不是國企，上上下下都缺錢。要想發(fā)展成品牌，就得做大銷量；要想做大銷量，產(chǎn)品就得跟上；要想產(chǎn)品跟上，后端投入可就大了。所以紛紛向渠道融資。
　　
　　甭管你是合資分銷，還是直供零售，對不起，到緊要關(guān)頭就是先拿到渠道的現(xiàn)金。其實不是誰有貨誰為王，是誰有現(xiàn)金誰為王。為什么大家怕KA，但最后還是先養(yǎng)大KA——銷量大，回款多——慢一點回款要急死人，但能回款是第一位的。
　　
　　個別行業(yè)如家電，誰捆綁渠道誰吃香，誰先下沉誰吃香，因為先到者把渠道的現(xiàn)金都收走了，這時如果有個大KA（例如國美）給我?guī)讉€億的大訂單，我一定得先幫襯它，這時是顧不上什么“養(yǎng)虎為患”、“飲鴆止渴”的。
　　
　　但很多品牌商在上個十年一直沒有想清楚過一件事：就是零售端的現(xiàn)金都從哪里來的？除了貸款，實際上大部分還是來自消費者。從玩“現(xiàn)金”到玩“現(xiàn)金池”，這是一個飛躍。玩“現(xiàn)金池”的商家，無論是零售商還是制造商，在過去十年都能有所斬獲：它們不在乎一筆上面有多少現(xiàn)金“落袋為安”，而是維持自己體內(nèi)的一個大的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)池就可以了。這就是KA總是急著要低價甩賣、甚至不惜擊穿供貨價格底線的原因。
　　
　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人說過：你打八折還有人猶豫，你打六折、五折就絕對會將銷售曲線揚上去。電商就是采取這個策略，網(wǎng)上價格總是要打到線下六折以下——別忘了，這個價格不僅僅吸引銷量，還吸引眼球，產(chǎn)生品牌集聚效應(yīng)。顧客來多了，不就跟你熟了嗎？十年前國美、蘇寧用的也是這招。
　　
　　有現(xiàn)金池，你就有機會去向更深的產(chǎn)品線投資、向其他渠道投資。這一點部分品牌商是看透了，這就是上個十年依然有那么多品牌商堅持低價的原因。但是，做低價，做周轉(zhuǎn)，最大的問題是不能讓渠道“控制”或“綁架”了你。人家零售商有貨架、有空間，蓄積你的現(xiàn)金，但可以掙別人的利潤。
　　
　　這就必須談到產(chǎn)品更新?lián)Q代的問題。
　　
　　4、代——更新?lián)Q代，才能有利可轉(zhuǎn)
　　
　　在能夠產(chǎn)生動銷的情況下，高利潤就能保證各個渠道能分到“款”，有“款”就有“型”，也就是能保持住渠道結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。但沒有一代代新產(chǎn)品，哪來新利潤？
　　
　　其實，渠道商有時比品牌商還重視產(chǎn)品，好產(chǎn)品真的能讓渠道商激動；零售商更不用說了，上個十年凡是自己開動馬力去上游找獨家產(chǎn)品的店，現(xiàn)在都活得很好，例如抓自有生鮮生產(chǎn)鏈條的永輝超市，重視自有品牌服飾的銀泰百貨，通過貼緊戰(zhàn)術(shù)做自有品牌日化品的屈臣氏。
　　
　　我記得特別清楚，2007年的時候，其實諾基亞的一些渠道商已經(jīng)“暗生不滿”了。從生意的角度，他們嫌利潤低；但從專業(yè)分銷商的角度，他們總覺得諾基亞老是放不開老款，就算有幾個亮點新品，量也不足。那一年，iPhone開始放貨，它可不僅僅靠產(chǎn)品，要知道，新產(chǎn)品的新價格支撐著渠道利潤，以至于洪流奔騰，流遍千里。
　　
　　其實產(chǎn)品的更新?lián)Q代，應(yīng)對的最大問題就是：顧客的更新?lián)Q代。上一個十年留下的一個特別危險的問題是：很多行業(yè)、企業(yè)對沒有自己的“下一代戰(zhàn)略”進行規(guī)劃。
　　
　　拿白酒來說，2008年之后通過概念升級、政商消費，過了美滿的5年市場生活；但面對各種飲料的沖擊，下一代年輕人還如何能夠接受白酒，包括它的概念、包裝、口感等等。從這個方面說，最近兩年誕生的江小白等品牌的確是站在了潮頭。
　　
　　5、壹——別忘了司馬遷的話：各種生意的成功，“此皆誠壹之所致也”
　　
　　上個十年，很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了，你再勤快、再有錢，但如果把精力放在了多個領(lǐng)域上面，一樣完蛋。
　　
　　我前面說過的雙星，是在重點發(fā)展輪胎產(chǎn)業(yè)后，把鞋業(yè)積累給逐步丟了；春蘭切入了十幾個行業(yè)，把空調(diào)主業(yè)忽視了；這些80~90年代的故事到近十年仍在延續(xù)。
　　
　　所以，董明珠在最近這十年特別感謝“聚焦專業(yè)化”。而且做專業(yè)化能給企業(yè)帶來延伸的氣質(zhì)和價值，“靜下心，沉得住，不眼紅，不急躁”，這是格力給渠道商的感覺，其實它來自頂層的專業(yè)化戰(zhàn)略。
　　
　　尤其在近5年，人們的品質(zhì)化消費升級，商品教育也成熟了，因此特別能親近那些專業(yè)化的品牌。
　　
　　但司馬遷所說的“誠壹”，你要看它用在哪里。你用到某一類產(chǎn)品是“誠壹”，用到一個做產(chǎn)品組合的終端模式，也可以是“誠壹”。其實我感覺董明珠一直念念不忘的就有“零售”這兩個字：格力不斷地推新品，可以維系住渠道商；但市場空間要延伸、要擴大，就需要渠道商延伸、做深，真正主動的“勤”必須要有觀念、理想做基礎(chǔ)的，一部分經(jīng)銷商賺夠了，就不想玩了，這就要靠格力自己把店深下去。但做店，跟做產(chǎn)品，是兩個問題：只賣一種貨，店鋪是浪費；多賣幾種貨，如何保證關(guān)聯(lián)動銷？
　　
　　當(dāng)年寶潔就發(fā)現(xiàn)，自己是工程師創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)品背景，但做營銷就必須把自己“虛擬”為一個零售商，從零售動銷角度來看產(chǎn)品的延伸和組合。所以寶潔董事長會說：我最關(guān)心兩個時點，顧客在店里購買的那一刻，顧客在家里使用的那一刻——兩個都不能丟。
　　
　　海爾長期與國際零售商合作，它是想通了，所以就像寶潔一樣，能夠多元化。
　　
　　這里給個提示，最終還是得回到剛才說的“代”上：你有沒有發(fā)現(xiàn)，海爾永遠(yuǎn)都在說“產(chǎn)品”，是它的工貿(mào)公司幾十年不變沒啥說的？不是，它是在抓核心問題，這也是一種“誠壹”吧。
　　
　　但是，你看公司年報，海爾的凈利潤率比格力要低2個點。從這個現(xiàn)象說到營銷，你就要注意，經(jīng)濟學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密早就說過：人從一個工種換到另一個工種，總是要浪費一些時間和成本去轉(zhuǎn)換。對工人如此，對業(yè)務(wù)人員也如此。
　　
　　對深度分銷來說，或者對最終的動銷來說，產(chǎn)品定位和賣點越簡單越好。加多寶就一個產(chǎn)品做到200億，渠道深到3、4、5、6層，但業(yè)務(wù)動作都不變形——你要想象一下它的業(yè)務(wù)和渠道在理解和介紹產(chǎn)品時，是多么簡單和有效。而且它內(nèi)部從品牌到渠道都貫穿了一個理念：所有信息統(tǒng)一、簡單、直接，這才是產(chǎn)生效率的基礎(chǔ)。
　　
　　6、位——謀位占位
　　
　　不管你專心生產(chǎn)，還是介入零售；無論你專業(yè)化，還是多元化，都必須考慮清楚自己所處的發(fā)展階段和行業(yè)結(jié)構(gòu)——就是你處于什么位置上。
　　
　　單品階段就得做單品階段的事，品類組合階段就得做品類組合階段的事，服務(wù)增值階段就得做服務(wù)增值階段的事，品牌風(fēng)格化階段就得做品牌升級的事……很多營銷的動作，你做晚了，就有可能輸；但你做早了，也有可能虧。
　　
　　2003年之后，曾經(jīng)那么紅火的舒蕾消沉了，你說它做晚了什么？那一年開始，經(jīng)濟火熱增長，幾乎所有人的收入都在增加（至少是貨幣層面的增加），對手寶潔等也在加強新品研發(fā)（光飄柔就推出了一大堆細(xì)分定位）、加強品牌推廣，飄柔實際上在“位”字上落后了。你總不能老讓經(jīng)銷商在你的老形象上去賺那幾個錢吧？
　　
　　而且2003年之后，大連鎖勢力更大，費用更高，家樂福跟蒙牛、炒貨協(xié)會無數(shù)供應(yīng)商干架，以往的低價品利潤還能支撐分銷，但新時期來了怎么還受得了？
　　
　　行，你可以往深度市場去找空間，但對于成本結(jié)構(gòu)控制靈活的日化品來說，人家對手2003年推出低價品，2007年開始“千村萬鄉(xiāng)工程”，2010年又來一個“3萬鄉(xiāng)鎮(zhèn)計劃”，你怎么辦？
　　
　　國際大牌的代理制結(jié)構(gòu)和高成本團隊，可能是個障礙，但是留給你的時間不多啊。
　　
　　以往十年證明了，一切現(xiàn)有的“位”都是虛的，都是可能隨時改變的。倒是里斯和特勞特說得對：產(chǎn)品在顧客心智里的“位”看上去虛，其實最穩(wěn)固?！稗r(nóng)夫山泉，天然弱堿性水”，OK了，到今天城市里稍微懂點健康理念的人都挺它（過去十年它唯一的敵人是屈臣氏蘇打水，但后者相對太貴了、口味也特別，不是一個消費層級）。
　　
　　這里你就看到“客”的重要性了。
　　
　　7、客——客戶的心理貨架更重要
　　
　　前面我說過，只講深度分銷不講動銷的人都是“耍流氓”；我們還發(fā)現(xiàn)一個問題：過去十年，在設(shè)計渠道模式時，不把“顧客”列入渠道鏈一環(huán)的人，最后5年都“受驚嚇”了。未來十年，這種驚嚇還會持續(xù)。
　　
　　所有的渠道，所有的品牌，所有的戰(zhàn)略，都是為了顧客所設(shè)的。顧客的行為變了，渠道就得變！不是你想把渠道設(shè)成怎樣，而是顧客想怎么買你才設(shè)計成怎樣。這也是過去很多產(chǎn)品在終端不動銷的原因，也是“加權(quán)鋪貨率”日漸受到重視的原因。
　　
　　德魯克講：看一個企業(yè)做得怎么樣，只要看它門前排的隊伍就行了。這話說得千真萬確而且亙古不變！
　　
　　80年代張瑞敏去接手青島電冰箱總廠（海爾前身），很多人知道當(dāng)時這個廠產(chǎn)品質(zhì)量不好，團隊、管理都不行，但大都不知道他為什么敢接？
　　
　　其實是當(dāng)時張瑞敏經(jīng)?？吹疆?dāng)?shù)鼐用衽胖L隊到廠子里去買冰箱?！耙粋€冰箱能幫一個家庭一天節(jié)省大約2個小時時間”，他知道：就算產(chǎn)品再不好，管理再混亂，但一個需求推動的新時代到了。
　　
　　90年代朱江洪怎么敢為人先，去將主要生產(chǎn)力和渠道力放在比窗機貴的掛機上？是因為他看到先期黨政機關(guān)購買的空調(diào)已經(jīng)把人們的需求培育完了，而家庭是休憩養(yǎng)身、恢復(fù)勞力的地方，怎么能容忍窗機的“嗡嗡”呢？
　　
　　最近幾年，阿迪達斯在中國市場趕超了耐克，而且?guī)齑媲闆r比多數(shù)競爭品牌都好，是因為它看明白了中國人還是把運動服當(dāng)作休閑裝、潮裝來穿的，并且特別設(shè)置了一個低價的系列，來支持對中國2、3線市場的搶占——不是中國運動品牌專賣分銷體系做得不好，是它們在2、3線市場做慣了以往沒有國際大牌的環(huán)境，忘記了隨著網(wǎng)絡(luò)、手機的普及，各級消費者早被教育得對品牌內(nèi)涵倍兒清楚了！
　　
　　其實，面對這種品牌升級占位、核心客群爭奪的落后局面，中國企業(yè)還有它們的機會。因為我們畢竟是中國人，我們應(yīng)該說最有貼近自己同胞顧客交流的能力。
　　
　　唯一的要求是：你得回歸到“人”來對待顧客。
　　
　　8、人——回歸我們價值的起點，也是終點
　　
　　“我把顧客不當(dāng)人嗎？笑話！”你會這樣質(zhì)疑我。
　　
　　我舉個很簡單的例子，就能說明把顧客當(dāng)人還是不當(dāng)人的區(qū)別。
　　
　　正好是在十年以前，你知道王老吉涼茶的品牌定位和主推口號是什么嗎？
　　
　　如果你聽到“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”這句話，你會想到什么？
　　
　　沒錯，它更像一個家庭醫(yī)藥箱，或者給家里隨時備一點用來救命救急的“安宮牛黃丸”和“云南白藥”。但是，它確實是十年前王老吉涼茶的主概念。
　　
　　2003年，加多寶推出了預(yù)防上火的定位和“怕上火”的口號。我個人認(rèn)為，“怕上火”這句話，就是真正改變了一個時代！
　　
　　為什么這么說？
　　
　　“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”其實就是典型的不講人話，或者說不是講給每個人聽的話，這是一句典型的如某些官員和專家搖頭晃腦不知所云的“高空炮”，基本上只有在國企風(fēng)格的策劃文件中才能看得到。那是一種高高在上、遠(yuǎn)離實際的傳播方式，說白了，只是為了說而說這么一句。
　　
　　而你仔細(xì)去品味“怕上火，喝……”這一句的感覺和內(nèi)涵。它代表的意象是：加多寶完全把自己放在了與消費者平等的角度上，甚至以消費者最親切的家人、朋友、同事的角色，給消費者個人一句最關(guān)切的提醒：“哎，你怕上火？那趕緊喝……”這純粹是來自最平凡、最真實的日常生活的一句話語，就像家庭里最常見不過的一次對話。它絕對不僅僅是太好記憶了，它更是太容易在生活中碰見和復(fù)制了！
　　
　　這就是以往十年營銷中，那些經(jīng)典品牌案例給我們的最深刻的啟示：在這個世紀(jì)，中國民眾的自主、個性、平等意識越來越明顯，而且越接近今天，這種感覺越強烈——因為各種聊天工具、公共論壇、社交媒體和公民團體，都不斷強化著我們對信息的生動、自然、貼心、平實的要求。可以說，剛剛過去的這個十年，是消費者越來越懂得自由、越來越愛惜自己、越來越希望活出真實自我的十年——這潮流，不可逆！
　　
　　也就是說，它要求我們用最生活、最放松的語言去和消費者溝通，而摒棄以往那種說教、灌輸、呆板、僵硬式的傳播方式。實在不會說，你就要通過圖片、視頻來與他們對話。
　　
　　我們稱之為：回歸人性，說點人話。------來源：《銷售與市場·渠道版》