互聯(lián)網(wǎng)正在顛覆幾乎每一個產(chǎn)業(yè)，不愿意被顛覆者唯有自我顛覆。傳統(tǒng)企業(yè)中，蘇寧的自我顛覆決心最大。昨天晚上它又發(fā)布了開放平臺戰(zhàn)略，這是它今年四部曲中的第三步。2月份，蘇寧電器先更名為蘇寧云商，以此帶動企業(yè)組織架構變革。6月份，開始線上線下同價，打造O2O模式；所謂正式開放平臺，即線上線下資源同步開放；還號稱在第四季度進行互聯(lián)網(wǎng)文化打造，打造互聯(lián)網(wǎng)思維管理團隊。
    相比天貓、京東、易迅，蘇寧搞開放平臺慢了一拍，這與它過去強大的基因相關，之前的基礎一磚一瓦搭起來，現(xiàn)在自己把自己強拆了，心理和生理上都要有個適應過程，從這四步的邏輯看，它是鐵了心要從實體零售企業(yè)變形為互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。
    哭著喊著要轉型的傳統(tǒng)媒體們，可以研究下蘇寧，不僅研究它的策略，也研究它的痛點。
    蘇寧拖著沉重的肉身，就是它的實體店面，四步也好五步也罷，就是要將線上和線下作為一盤棋，目前它在全國擁有1600多家門店，還要繼續(xù)增加，預計到2020年擴張至3500家店面。
    傳統(tǒng)媒體也有自己的肉身，報紙、雜志、電視臺，這些載體都很沉重，背后是采編、發(fā)行、廣告、推廣、會議等一系列部門，這些線下資源怎么辦？蘇寧的方案是，將包袱變?yōu)閮?yōu)勢。多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)品牌不具備拓展線下零售的條件和實力，它就搞雙平臺開放，蘇寧線下店的開放包括：實物展示、門店自提、倉儲、配送；店面員工服務；線下店還可作為天然的廣告資源，按不同城市、不同時間段利用。
    很明顯，蘇寧不僅要給實體店換臉，還要給它換心，過去實體店是所有經(jīng)營活動的中心，其他一切活動圍繞它進行，但未來實體店扮演的更重要角色更像是一張名片，主要扮演展示和服務的角色，換句話說每個店要有旗艦店的范兒。
    過去，媒體的盈利閉環(huán)也是依托肉身完成的。比如我是做雜志的，發(fā)行、廣告各個盈利的環(huán)節(jié)都依靠雜志這實體來完成，我們辦了幾個比較有影響的會議，也主要是通過雜志的黏性積累的人脈。以后這種玩法恐怕是不成了，雜志應該去中心化，也當成名片來運營，這張名片要光鮮、干凈，也要服務指向明確。你別指望它能扮演太重要的角色。資源是個偽命題，存量多數(shù)情況下都是負擔，影響命運的是增量，以及能否通過增量激活存量。玩不好的，就是日漸衰落的國美，愿意賭命的，就是蘇寧。
    要轉型里面也有很多痛點，例如，蘇寧過去線下店毛利率假設能到30%，如今線上線下同價就意味著只能到15%，必須要忍受這種毛利率下降，同時還要咬碎后槽牙給投資人信心：這意味著我要擊穿電子商務企業(yè)低價的神話。
    一本雜志線下賣20塊，線上8塊，給一些內容聚合平臺還不要錢。雖然發(fā)行本來就是賠錢的，但線下發(fā)行量下降了，廣告主還會有需求嗎？但不做，影響力就會衰竭，這就左右手互搏的問題。
    更難解決的還是人，從這個角度看，我很期待第四個季度蘇寧展示的細節(jié)。線下各種費用本來就高，15個點肯定要虧，蘇寧目前的說法是：沒關系，線下員工可以再拿10個點品牌費用就可以了。據(jù)蘇寧云商副董事長孫為民說，他們從考核上會把線上的也算到線下去，根據(jù)IP地址就近決定歸屬。另外是就近發(fā)展會員，只要發(fā)展了云商會員的員工，顧客到了哪，銷售額都算他的業(yè)績。但根據(jù)阿Q在蘇寧一些店內的觀察，至少在北京，蘇寧實體店中的員工，對線上部分并不是那么熱情，偶爾還會流露出一些小情緒。很簡單，你在店面里看到的售貨員，70%以上的都是廠家的促銷員，他們當然希望能有更高的毛利率，這樣能很直接獲得很高提成。
    對媒體來說，傳統(tǒng)采編與新媒體通常是兩個部門，采編部門理論上也有責任給新媒體部門寫稿，而往往新媒體稿費要比印在紙版上的低得多，這種情況下除了個別自驅力很強，知道守土有責的采編人員，大多數(shù)記者和編輯缺乏足夠的寫稿動力，人人都會算一下性價比。更重要的是，紙版?zhèn)鞑ヌ攸c與電子版的傳播特點有一定差別，不是所有人都能做到精神分裂，很多采編人員難以獲得足夠成就感。當然，你可以說不換腦筋就換人，但實際操作中哪有這么簡單的事。
    還有關于開放和封閉，實體店過去也是一個封閉的體系，它很容易找到顧客——只要把店建在客流量大的地方就行了，實際上，面帶笑容的店員和顧客之間的距離很遠。連鎖零售店通常沒有商品采購環(huán)節(jié)，大件商品是不入庫的，就擺在柜臺下的柜臺庫里，然后一個城市的不同店之間調貨，因此一般是在“我提供給你的選項內，你來選擇”。讓店員根據(jù)顧客的需求調商品，不現(xiàn)實，往往沒貨，有了也沒辦法定掛牌價，只有一個流水倒扣的價格。而對電子商務來說，顧客能直觀的看價、比價，最大的困難就成了讓顧客找到你。你很難找一個網(wǎng)上的王府井，把店開在那兒，即使淘寶有流量，新浪有流量，你也必須要在顧客心中建立一個購物的品牌，那是非常困難的一件事情。
    傳統(tǒng)媒體過去也是封閉體系。過去所有的讀者調查其實都是偽調查。讀者來信，我相信大多數(shù)是自己的同事，或同事的朋友寫的。一篇新聞，最后讓讀者見到，最少要經(jīng)過采訪——編輯——排版——印刷——上市五個環(huán)節(jié)，很多關于讀者的需求，往往是想象出來的。即使只說內容的轉型，其實是也牽扯到整體流程都要調整，讓讀者從每一個環(huán)節(jié)參與進來，從讓他找到你，變成你找到他，最后是勾肩搭背，不分彼此。
    還有很多類比，就不一一列舉了。但有一點，是媒體最沒有辦法和蘇寧比照的。即張近東是公司的主人，想怎么改就怎么改，大船調頭雖然困難，可也就這么調了，成敗幾個大股東和投資人埋單。而多數(shù)傳統(tǒng)媒體主人是不明確的，所謂新舊媒體之爭，表面看是介質之爭，但在中國還摻雜著體制之爭。在傳統(tǒng)媒體，即使這個孩子是你自己生出來的，養(yǎng)大了就會發(fā)現(xiàn)你最多是個奶媽。而自媒體產(chǎn)權清晰，因此常見自媒體跳出來罵傳統(tǒng)媒體將死，少見后者出來反擊，固然誰也不愿意貼上夏蟲不可語冰的標簽，另一面，種公社地的人愿意和種自留地的人拼命么？怎樣搞土改，才是最核心的問題。