家庭裝飾連鎖公司如何培養(yǎng)高潛力人才？文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 我有一個學員，是某知名家庭裝飾連鎖公司的掌門人，決定在今后幾年內(nèi)每兩天開一家新店，以確保龍頭老大的地位。這就意味它每 48 小時就需要聘用 100 多位員工來滿足開新店的需求。對于國內(nèi)的不少家庭裝飾連鎖公司來說，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競爭優(yōu)勢，就意味要決定需要什么樣的關鍵人才。某家公司發(fā)現(xiàn)，店經(jīng)理是至關重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。 事實上，通過長時間對各個連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)，一個出色的店經(jīng)理與一個業(yè)績較差的店經(jīng)理，所創(chuàng)造的年利潤額平均相差 700 萬元人民幣。即便是將一個業(yè)績普通的店經(jīng)理與一個出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng)造的年利潤額也有 300 萬元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量（1，500 家連鎖店）時，這個數(shù)額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養(yǎng)出色的店經(jīng)理。 大多數(shù)家庭裝飾公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔當重要職位的人才。這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才?？墒牵鶕?jù)商業(yè)研究公司 Conference Board 的數(shù)據(jù)，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有 15% 的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。 美國創(chuàng)造性領導力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領導人時所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領導經(jīng)驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常 12~18 個月就有一次晉升機會。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓─而這些經(jīng)驗和教訓對于培養(yǎng)一個領導者戰(zhàn)略思維和管理復雜變革方面的能力至關重要。 何謂“高潛力人才”？無論是對想要選拔人才的領導者，還是對想成為領導者的年輕精英，這都是非常重要的問題。中國傳統(tǒng)文化的“德才兼?zhèn)洹笨此坪苡械览?，但在現(xiàn)代社會中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒有一些通行的辦法，來衡量一個人的領導力潛力，從而判別他（她）是否屬于高潛力人才呢？ 首先，我們來談談“高潛力人才”的定義。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒有正式區(qū)分高潛力人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標準選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：高潛力人才在各種場合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時，他們的行為也堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”！ 員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點和優(yōu)勢，因此大家應享有平等的發(fā)展機會，在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會導致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻。但無論如何，絕大多數(shù)公司還是會有意識地甄選高潛力人才。著名企管專家譚小芳老師認為，特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會在它們認為有能力引領公司邁向未來的人才身上投入更多關注與精力。 在現(xiàn)今經(jīng)濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認為有能力引領公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標準應該如何衡量？譚小芳老師（預定高潛力人才管理培訓，請聯(lián)系13938256450）認為，每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征： 首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。 第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。 第四個是情商?！扒樯獭币辉~的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領導者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90％源于情商因素。 按照情商的五項標準，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調(diào)動人脈資源。 譚小芳老師認為，盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入一些誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內(nèi)部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當下的高績效等同于日后的高潛力。職場“黑馬”如何成為高潛力人才？ 我們先看這么一個故事——菲爾·諾蘭從某爾產(chǎn)品線的總經(jīng)理成長為公司高管，便很大程度上得益于他所具備的“楷模”特質(zhì)。菲爾所在的公司是洗衣類產(chǎn)品的市場領軍者，他受命主管公司的核心產(chǎn)品——液體洗滌劑。這款產(chǎn)品麻煩不小，銷量連年走低。在菲爾之前，已有兩任過去表現(xiàn)搶眼的市場經(jīng)理受命重振產(chǎn)品銷量。他們都采取降價策略，結(jié)果毫無起色?，F(xiàn)在輪到菲爾來一展身手了。不過，菲爾只有產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，缺乏市場營銷背景，因此堪稱“黑馬”。 幸運的是，公司高管們看到了菲爾的潛力，相信他能夠建立融洽的合作關系，通過團隊協(xié)作為步履艱難的產(chǎn)品開發(fā)團隊帶來轉(zhuǎn)機。菲爾容易贏得別人的信賴，能夠讓人們對業(yè)務上的挑戰(zhàn)坦言相告。正因為如此，他迅速抓住了問題的癥結(jié)，并制訂了切實可行的解決方案。菲爾不僅是個激勵團隊士氣的高手，而且擁有敏銳的觀察力和深邃的戰(zhàn)略眼光。他的這些優(yōu)勢在新崗位上得到了充分的發(fā)揮。 在上任的頭一年，菲爾就帶領著團隊實現(xiàn)了產(chǎn)品銷量30%的增長。公司人力資源主管也特別強調(diào)了菲爾的號召力：“雖然菲爾現(xiàn)在已經(jīng)成為這個品牌的代表人物，但他還是挺謙虛的。他幫助同事們獲得成功，而不是讓他們感覺受到威脅。菲爾堪稱公司的楷模?！? 當然，公司往往是結(jié)果導向的。從結(jié)果上來看，“高潛力人才”往往需要具備三大要素：第一、表現(xiàn)優(yōu)異且踏實可靠，要能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠；第二、掌握新型專業(yè)知識，不斷拓展自己的知識領域，管理更大的團隊；第三、認識到行為的重要性，隨著職位的提升，必須完成從“勝任/從屬”到“楷模/導師”的轉(zhuǎn)變。 除此之外，“高潛力人才”還必須具備下面四種特質(zhì)：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是學習催化力，將學到的新知轉(zhuǎn)化為高效的行動。三是進取精神，要不斷找尋開辟新途徑的好方法。四是敏銳的感知力，能夠迅速看清形勢，敏銳地發(fā)現(xiàn)機遇。“高潛力人才”一定要記?。翰还軓氖率裁葱袠I(yè)，業(yè)績永遠重要，隨著職位的提升，行為越來越重要。 在此基礎上，企業(yè)的另一誤區(qū)則是過多地呵護新星人才。由于擔心這些高潛力人才在新崗位上失職而喪失動力，管理者們傾向于把這些人安排到帶有培訓性質(zhì)的崗位上，既讓他們獲得鍛煉，又減少了失敗的風險。殊不知，這種做法在某種程度上反而阻礙了員工的發(fā)展。最有效的方式是將這些優(yōu)秀人才放到實戰(zhàn)崗位上，讓他們充分施展領導力，由此才能獲得新的體會。最有才華的員工也許可對整個公司產(chǎn)生深遠的影響，然而，公司只有正確地識別出這些人才，并給予足夠的挑戰(zhàn)和適當?shù)幕貓?，才能讓他們真正產(chǎn)生價值。 不少公司都在潛力人才的管理上失誤連連，比如這個案例——案例的主人公瑪塔（化名）供職于一家領先的金融服務公司，是首席技術(shù)官培養(yǎng)對象?，斔浅Ｂ斆鳎夹g(shù)能力出眾，但她聰明反被聰明誤。她在做一個項目時，不想在其他資深員工身上“浪費時間”，和他們討論客戶對新技術(shù)應用的需求。她“總是知道正確答案”，無論這個答案能否滿足客戶的需要和期望。在她身上，已看不到感知力和學習催化力。她聰明，卻不明智，所有希望給她指點的努力都以失敗告終。瑪塔技術(shù)能力出眾，公司顯然不會解雇她，但是將她剔出了培養(yǎng)對象名單，因此她錯失了這個薪酬高達百萬美元的工作機會。她后來仍以技術(shù)專家的身份指導項目，但職業(yè)發(fā)展基本上是停滯不前。 不論是企業(yè)領導者還是被選中進行特別栽培的高潛力人才，都要明白這個培養(yǎng)計劃可能意味著個人生活要做出一些犧牲。有些人喜歡換工作，但有些人認為那樣壓力太大，更不用說還必須做出一些牽涉家庭或其他因素的艱難抉擇。成為高潛力人才之后，人們對你的期望會很高，而那些不在高潛力之列的同事可能背地里（有時是不自覺地）希望你跌倒，甚至恨不得你徹底失寵。 員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“高潛力人才”更是公司未來發(fā)展的關鍵所在。然而，許多公司對“高潛力人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對“高潛力人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“高潛力人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢？ 我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔任開發(fā)團隊主管，負責開發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領命，但沒有認識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個任務。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點，但不是在企業(yè)領導者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結(jié)了以下幾點，以供各位業(yè)界同仁參考—— 首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結(jié)果為導向的人。 其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。 最后，對高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。 很多公司認為，入選“高潛力人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌“高潛力人才”的薪酬。當然，經(jīng)濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內(nèi)部激勵因素相結(jié)合。 不少學員可能還會覺得上面的介紹太過概括，那么我們舉一個例子，我們以某銀行經(jīng)理雅姬為例。她已被人力資源部門列為高潛力人才。雅姬起先在保險部門任職，但是想調(diào)到銀行業(yè)務部，因為她認為那里的職業(yè)發(fā)展空間更大。她的管理水平受到了高度評價，而且在保險部門金融服務方面的成績有目共睹。銀行業(yè)務部希望補充新鮮血液，而且該地區(qū)正好也沒有做繼任規(guī)劃，這給了她這個“外人”很好的機會。毋庸置疑，她的履歷非常亮眼，甚至可以說比某些“內(nèi)部人士”更有實力。 雅姬獲得了銀行業(yè)務部門的提升機會：她被提名為德國區(qū)副總裁兼區(qū)域運營官。德國區(qū)是這家銀行在歐洲的第二大業(yè)務區(qū)域。雅姬接受了任命，盡管形勢對她不利：德國區(qū)的同事沒有聽說過她的名字，而她對于銀行業(yè)務也知之甚少；另外，區(qū)域總裁并不情愿接受她，因為他希望能來一位有相關經(jīng)驗的人。雅姬面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何取得信賴和認可。德國區(qū)的職員習慣于自主管理，所以雅姬心知自己如果無法獲得團隊的支持，她在德國就沒法干下去了。 雅姬決定把幫助新同事擺在首位。到任后的頭三個禮拜，她與十幾位經(jīng)理面談，坦承自己有很多東西要學。此外，她還努力解決一些長期困擾團隊的問題，先取得一些初步的勝利。例如，她投入很多精力精簡開戶流程。對于持懷疑態(tài)度的上司，雅姬則盡可能替他分擔工作。她會問：“哪些耗時費力的任務，是你希望在90天內(nèi)得到解決的？”得到答復之后她便立即投人工作。舉例來說，上司不喜歡對峙，所以雅姬會代為處理各種有可能引發(fā)沖突的事件，包括重新設計規(guī)劃流程、裁定決策權(quán)等。隨著“問題終結(jié)者”形象的樹立，雅姬的影響力也在穩(wěn)步提升。如今，她主管銀行所有商業(yè)貸款業(yè)務，并依然被視為一顆冉冉升起的新星！