突破企業(yè)變革障礙,迎來(lái)變革管理未來(lái)!文/交廣企業(yè)管理咨詢(xún)公司首席專(zhuān)家譚小芳
前言:
變革應(yīng)該從什么地方開(kāi)始?組織結(jié)構(gòu)??jī)?nèi)部機(jī)制?企業(yè)文化?……變革首先需要改變?nèi)藗冾^腦中舊有的“心智地圖”,這個(gè)地圖是人們的思維慣性,決定著人們的行為方式,不改變每個(gè)人頭腦中的這幅地圖,整個(gè)組織的變革就無(wú)法成功。然而,改變個(gè)人,障礙重重,最大的障礙有三個(gè):要么看不見(jiàn)需要變革;或者看見(jiàn)了但沒(méi)采取行動(dòng);要不就是行動(dòng)了卻沒(méi)有堅(jiān)持到底。最終的結(jié)局都是失敗。希望我的講座可以幫助每一個(gè)管理者迎來(lái)成功的變革!
企業(yè)變革是指企業(yè)管理者主動(dòng)對(duì)企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變,以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,并以某一目標(biāo)或某一愿景為取向的一系列活動(dòng)。成功企業(yè)變革使小企業(yè)逐漸變成大企業(yè),使弱企業(yè)逐漸變成強(qiáng)企業(yè),使普通企業(yè)變成品牌企業(yè)。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所必需進(jìn)行的重要舉措,快速而成功地變革是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶,變則通,通則久,不變則必然會(huì)被淘汰出市場(chǎng)。
國(guó)內(nèi)權(quán)威的變革管理研究專(zhuān)家譚小芳老師表示,定型不易,變革更難,它們都是和人固有的慣性作斗爭(zhēng)。著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家、哈佛商學(xué)院教授約翰·科特成名作的題目是“AForceforChange”(變革的力量),他認(rèn)為,“領(lǐng)導(dǎo)行為引起變革,此乃其首要職能?!爆F(xiàn)任美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬幾年前贏得競(jìng)選的關(guān)鍵詞就是“Change”。變革的難,有這樣幾種:找不到方向,是為迷茫;難以說(shuō)服人改變,是為無(wú)助;無(wú)法快速行動(dòng),是為無(wú)力。
對(duì)于未來(lái)只有一件事是肯定的——即未來(lái)是不同的。對(duì)于組織發(fā)展來(lái)講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對(duì)這樣一種嚴(yán)酷的事實(shí)——無(wú)論組織設(shè)計(jì)得如何完美,在運(yùn)行了一段時(shí)間以后都必須進(jìn)行變革。因?yàn)槭澜绺鞯卦S多精明的商人都樂(lè)于嘗試新鮮事物,所以,大多數(shù)企業(yè)都會(huì)被要求在今后的10年中越來(lái)越頻繁地進(jìn)行變革。而如果他們堅(jiān)持自己過(guò)去的做法和行為,那么很多企業(yè)將無(wú)法應(yīng)對(duì)變化。
變革是一個(gè)永恒的主題,不管是潛移默化的社會(huì)演變,還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。隨著中國(guó)新聞媒體的急速發(fā)展,變革故事不絕于耳,但能作深刻剖析的多屬失敗案例,成功故事往往點(diǎn)到即止,不敢過(guò)于聲張,惟恐日后遭遇尷尬,難收殘局。變革過(guò)程之長(zhǎng)之難,可見(jiàn)一斑。從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造是一個(gè)艱巨的轉(zhuǎn)型過(guò)程,對(duì)于中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著重新思考如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值,并觸發(fā)變革行動(dòng)。這將是一場(chǎng)從“賣(mài)產(chǎn)品”到“賣(mài)服務(wù)”的變革,也是一場(chǎng)盈利模式從“短線(xiàn)”到“長(zhǎng)線(xiàn)”的變革。這還將是一場(chǎng)顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”,從“有限互動(dòng)”到“充分溝通”的革命。
中國(guó)企業(yè),一萬(wàn)次“變革”,九千九百九十九次敗,敗在目標(biāo)模糊,規(guī)劃失誤,急功近利,缺乏系統(tǒng)思考,敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準(zhǔn)備,以及沒(méi)有合格的變革主體等。中國(guó)企業(yè)如何才能切入良性的動(dòng)態(tài)管理軌道?如何去參與全球化競(jìng)爭(zhēng)?中國(guó)的這些企業(yè),幾乎無(wú)一不是大而不強(qiáng),特別是政府通過(guò)行政權(quán)力強(qiáng)行劃轉(zhuǎn)組成并給予政策優(yōu)惠,甚至是壟斷性質(zhì)的國(guó)企,更是如此。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法,看到自己的先天不足和劣勢(shì),真正地去行動(dòng),從而推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長(zhǎng)的模式。
著名企管專(zhuān)家譚小芳老師(預(yù)定變革管理培訓(xùn),請(qǐng)聯(lián)系13938256450)了解到,30年前,躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)有三分之一被淘汰出局,同樣是巨型企業(yè),為什么有的企業(yè)能夠長(zhǎng)久不衰,有的企業(yè)卻困難重重,一個(gè)很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議:我們的企業(yè)必須從盲目感覺(jué)的夢(mèng)境中走出來(lái),隨時(shí)認(rèn)清自己所處的階段和環(huán)境,隨著企業(yè)的發(fā)展不失時(shí)機(jī)地、積極主動(dòng)地、分階段地、腳踏實(shí)地地進(jìn)行管理變革,我們的企業(yè)才能真正走向成熟,才有可能在參與全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。
但是,多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,企業(yè)有了問(wèn)題才需要進(jìn)行管理變革,更多的人則把管理變革當(dāng)成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實(shí)上,管理變革的最終目的,并不僅限于扭虧為盈等短期行為,更重要的是通過(guò)變革,使企業(yè)對(duì)變化萬(wàn)千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng),以確保企業(yè)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。因此,每個(gè)企業(yè),不論其效益顯著,或者在行業(yè)中成績(jī)斐然,都需要持續(xù)性地作出變革的行動(dòng)。這一點(diǎn),正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,例如,通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏?,善于變革,一起保持高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭,成為全球最有價(jià)值的公司。海爾就是主動(dòng)地進(jìn)行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
客觀地說(shuō),不少企業(yè)是敢于進(jìn)行管理變革的,但在管理變革實(shí)踐中的盲目性,將使他們付出學(xué)沉重的代價(jià)。著名企管專(zhuān)家譚小芳老師表示,這一點(diǎn)不可忽視,這也正是我們擔(dān)心所在大量實(shí)踐告訴我們,管理變革是一把雙刃劍:一方面,成功的變革會(huì)使企業(yè)上一個(gè)臺(tái)階;另一方面,失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對(duì)企業(yè)而言,僅僅知道要變革還不夠,更重要的是知道怎樣變。
每一個(gè)組織,不論是具有百年歷史的跨國(guó)企業(yè),還是各種政府機(jī)構(gòu),都需要不斷地進(jìn)行變革才能保持旺盛的生命力、不斷的取得進(jìn)步。因此,企業(yè)進(jìn)行變革以提高競(jìng)爭(zhēng)力,這是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大問(wèn)題。全面開(kāi)展了企業(yè)經(jīng)營(yíng)變革和管理創(chuàng)新活動(dòng),要為自身爭(zhēng)取更大的生存和發(fā)展空間。應(yīng)該說(shuō),管理變革是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇,歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,成功的企業(yè),其管理手段應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng),其管理方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配,過(guò)于滯后或超前都將導(dǎo)致企業(yè)不同程度上的危機(jī)。
在迅速變化的當(dāng)今時(shí)代,變革是唯一不變的主題。置身組織中的管理時(shí)刻面臨著組織變革和員工變革的問(wèn)題。與其被動(dòng)應(yīng)付變革,不如主動(dòng)促進(jìn)組織內(nèi)變革的實(shí)現(xiàn)。另一方面,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也對(duì)企業(yè)提出更高的要求。在以往,企業(yè)憑借自己某些方面的優(yōu)勢(shì),就能爭(zhēng)得一席之地。但若在今天的市場(chǎng)環(huán)境下,按這種方式搞同樣一個(gè)新項(xiàng)目,幾乎是不可能的,因?yàn)槠髽I(yè)所面臨的對(duì)手與市場(chǎng)已發(fā)生了變化?,F(xiàn)在,企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展就必須具備綜合優(yōu)勢(shì),必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求,不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力。
為什么有的企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰,有的企業(yè)卻舉步維艱。企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題是必然的,因?yàn)?,“在?dāng)今世界上,唯一不變的就是變化”,而“變化”必然引發(fā)新的問(wèn)題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中,企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿(mǎn)創(chuàng)新與活力,才能在市場(chǎng)上繼續(xù)生存。從這個(gè)意義上說(shuō),企業(yè)最大的問(wèn)題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化,而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革行動(dòng)。駐足高處,俯瞰當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境,不難知曉:公司變革實(shí)屬避無(wú)可避。在此,著名企管專(zhuān)家譚小芳老師期望各家企業(yè)加快變革方案的實(shí)施速度,提高變革成功的概率。
像個(gè)體的人一樣,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷變化,以便順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。組織變革的動(dòng)因可能來(lái)自?xún)?nèi)部和外部?jī)煞矫?,?dāng)外部生存環(huán)境險(xiǎn)惡時(shí),企業(yè)內(nèi)部人心可用,一場(chǎng)自上而下地徹底變革使企業(yè)涅槃重生的示例屢見(jiàn)不鮮,但在事事順利之時(shí),企業(yè)管理人員有理由對(duì)實(shí)施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動(dòng)將導(dǎo)致企業(yè)緩緩衰退,從弄潮兒蛻化到平庸者,但同時(shí)也有足夠理由懼怕組織變革可能產(chǎn)生的不確定結(jié)果。這種現(xiàn)象在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)中尤為突出。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰(zhàn),變革管理這一分支納入管理范疇,其魅力多在“變革”本身。變革創(chuàng)造活力,活力促進(jìn)發(fā)展。有遠(yuǎn)見(jiàn)洞察未來(lái),有魄力發(fā)起變革,有智慧管理變革,是成功領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)。未來(lái)的世界,復(fù)興的中國(guó),需要更多卓有成效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人。
然而,在變革過(guò)程中,企業(yè)管理者常很迷惘,認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線(xiàn)向上。譬如十幾年前當(dāng)臺(tái)幣升值、國(guó)民所得一萬(wàn)三千美元時(shí),大家就覺(jué)得幾年后就會(huì)達(dá)到兩萬(wàn)五千美元,直線(xiàn)就把它畫(huà)上去了,但這最后并沒(méi)有發(fā)生,甚至還往下走。技術(shù)性的東西是有直線(xiàn)的,但人的成長(zhǎng)、企業(yè)的發(fā)展,絕對(duì)不是直線(xiàn)的。變革管理大師約翰·科特根研究認(rèn)為,70%的變革以失敗告終,而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點(diǎn)是,所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發(fā)。如愛(ài)因斯坦所說(shuō):“如果用我們制造問(wèn)題時(shí)所用的同樣的思考方法來(lái)解決問(wèn)題,我們就解決不了問(wèn)題?!?
危機(jī)時(shí)刻正是反思之時(shí),時(shí)下來(lái)自商界的壞消息不絕于耳,不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售,而此前的通用汽車(chē)實(shí)施破產(chǎn)保護(hù)以及摩托羅拉、柯達(dá)等一系列企業(yè)相繼陷入困境,讓人們?cè)僖淮沃匦聦徱曌兏锕芾淼闹匾?,而這個(gè)話(huà)題,不僅僅對(duì)大企業(yè),即使是小公司,也同樣不得不認(rèn)真地面對(duì),并迅速采取行動(dòng)?!叭绻銢](méi)有看到變革的必要性,你就不會(huì)變革”并不是什么驚人之語(yǔ),所有人都知道這一點(diǎn)。但是,如果所有人都知道這一點(diǎn),那么,為什么還有如此之多的變革計(jì)劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢?
譚老師在調(diào)研中發(fā)現(xiàn),我國(guó)企業(yè)目前所面臨的問(wèn)題:變革的動(dòng)力究竟來(lái)自哪里,是企業(yè)外部的市場(chǎng)或政策壓力,還是組織內(nèi)部的自我覺(jué)醒?變革的推動(dòng)力是什么,是公司的高層領(lǐng)導(dǎo),還是外部顧問(wèn)?變革如何進(jìn)行,是徹底改造,還是循序漸進(jìn)?變革的阻力是什么,是資源匱乏,還是思想僵化?如何使深陷困境的企業(yè)起死回生?如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素?如何使變革方案卓有成效?如何在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇,成功變革自救?我們看到,企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺(tái),持續(xù)改進(jìn)、企業(yè)再造,到外包策略、縮小規(guī)模,甚至裁員并購(gòu),都是變革所采取的方式。但是到目前為止,在企業(yè)界變革失敗的機(jī)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了成功的機(jī)率。為什么?
譚小芳老師從一個(gè)資深咨詢(xún)專(zhuān)家的角度,結(jié)合多年研究實(shí)踐心得,對(duì)照世界領(lǐng)先企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡,理性反思改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)史,深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變,共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時(shí)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新的大趨勢(shì)。企業(yè)變革的核心是管理變革,而管理變革的成功來(lái)自于變革管理。變革的成功率并不是100%,甚至更低,常常使人產(chǎn)生一種“變革是死,不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力,技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要,“變革可能失敗,但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。
著名企管專(zhuān)家譚小芳老師表示,中國(guó)98%以上的民企與外企(歐美企業(yè))的管理差距大約在100年左右,即2006年中國(guó)的大部分民營(yíng)企業(yè)相當(dāng)于歐美企業(yè)1906年的管理水平。這種巨大的差距中,主要還是人的差距,是中國(guó)員工在價(jià)值觀念、文化底蘊(yùn)、精神境界、專(zhuān)業(yè)技能及綜合素質(zhì)上與國(guó)外員工的巨大差距。今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。
當(dāng)我們走進(jìn)一家美國(guó)紐約三星級(jí)酒店和一家武漢民營(yíng)三星級(jí)酒店時(shí),并不會(huì)感覺(jué)到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是,真正的差距存在于軟件,存在于服務(wù)人員的基本素質(zhì)上。一個(gè)公司里,如果支持變革的干部人數(shù)達(dá)不到干部總數(shù)的50%,則變革絕無(wú)成功可能。如果能夠達(dá)到70%,那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是,當(dāng)代大部分民營(yíng)企業(yè)老板思想中還沒(méi)有形成“人力資源是第一資源”的觀念,“人”被當(dāng)成是排列在資金、產(chǎn)品和技術(shù)之后的東西,這就是中國(guó)民企目前的現(xiàn)實(shí)。我們必須明白一個(gè)真理:在“人力資源”處于低水平狀態(tài)時(shí),企業(yè)管理變革根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
譚小芳老師認(rèn)為,高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對(duì)付的問(wèn)題之一,就是員工對(duì)變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣,如生產(chǎn)率降低,離職人數(shù)增加,糾紛迭起,員工心情郁悶甚至消極怠工。而當(dāng)管理者遭遇這些抵制時(shí),往往認(rèn)為這是因?yàn)閱T工不思進(jìn)取,卻從不深入探究個(gè)中原因,最終給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)法彌補(bǔ)的損失。譚老師根據(jù)企業(yè)實(shí)踐與調(diào)研發(fā)現(xiàn),員工抵制變革的原因有如下幾點(diǎn):(一)有人擔(dān)心變革不符合組織的利益。(二)變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。(三)擔(dān)心個(gè)人的損失。人們對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多,就越會(huì)阻撓變革。
在一個(gè)不斷變化的世界里,管理人員都知道,要取得成功,僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天,成功的關(guān)鍵是動(dòng)員你的員工,培養(yǎng)共同目標(biāo)和職責(zé),以及快速有力地行動(dòng)以獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力,是一個(gè)成功的管理人員必須具備的根本技能。譚小芳老師了解到,有一個(gè)大型國(guó)有企業(yè),原先的一把手因經(jīng)濟(jì)問(wèn)題被雙規(guī),新上任的老總面臨著企業(yè)發(fā)展內(nèi)憂(yōu)外患的困境:
外部市場(chǎng)壓力:該企業(yè)原先屬于壟斷行業(yè),隨著國(guó)家電力體制改革,發(fā)電側(cè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。由于前任領(lǐng)導(dǎo)在國(guó)家電力體制改革期間,忽視了外部市場(chǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大影響,未能緊跟形勢(shì)進(jìn)行戰(zhàn)略布局調(diào)整,導(dǎo)致該企業(yè)發(fā)電機(jī)組裝機(jī)容量小、能耗大、成本高,難以與同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡,甚至在發(fā)電優(yōu)先順序中也處于不利位置。變革管理內(nèi)部管理壓力:該企業(yè)原先為地方集資辦電的投資公司,只負(fù)責(zé)投資,不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng),享有投資收益權(quán),故而對(duì)管理能力要求不高;隨著國(guó)家電力體制改革,廠網(wǎng)分開(kāi),電廠經(jīng)營(yíng)權(quán)劃歸產(chǎn)權(quán)所有者經(jīng)營(yíng)管理,該企業(yè)管理能力難以有效控制下屬各電力企業(yè)。與此同時(shí),該企業(yè)帶有一些國(guó)有企業(yè)的“衙門(mén)作風(fēng)”、“官本位”等不良文化氛圍,員工危機(jī)意識(shí)不濃。
譚小芳老師建議:管理變革是企業(yè)的目標(biāo)服務(wù),不要陷于為變革而變革的死循環(huán)?!斑@是個(gè)爆炸性變動(dòng)的時(shí)代,而我們正站在爆炸的原點(diǎn)?!痹谶@個(gè)變革時(shí)代,一切都在改革,只有變是惟一的不變。處在變革時(shí)代的中國(guó)企業(yè)家亟須放眼世界,提高自己的知識(shí)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,以做好充分的準(zhǔn)備,應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。變革管理專(zhuān)家譚小芳老師認(rèn)為,變革,企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道;學(xué)習(xí),企業(yè)實(shí)施變革的基礎(chǔ)。變革,需要學(xué)習(xí);學(xué)習(xí),是為了變革。
譚老師的變革管理培訓(xùn)課程中的主題都是我國(guó)企業(yè)目前所面臨的問(wèn)題:變革的動(dòng)力究竟來(lái)自哪里,是企業(yè)外部的市場(chǎng)或政策壓力,還是組織內(nèi)部的自我覺(jué)醒?變革的推動(dòng)力是什么,是公司的高層領(lǐng)導(dǎo),還是外部顧問(wèn)?變革如何進(jìn)行,是徹底改造,還是循序漸進(jìn)?變革的阻力是什么,是資源匱乏,還是思想僵化?如何使深陷困境的企業(yè)起死回生?如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素?如何使變革方案卓有成效?譚老師結(jié)合實(shí)戰(zhàn)對(duì)西方企業(yè)變革案例進(jìn)行分析,相信你會(huì)找到相應(yīng)的答案。請(qǐng)看GE的案例——
譚老師表示,通用電氣在變革培訓(xùn)中,充分運(yùn)用了與廣大員工面對(duì)面進(jìn)行研討的方法,他們安排企業(yè)新員工,就有關(guān)公司價(jià)值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)話(huà),由于坦白和建設(shè)性沖突在GE新建立的價(jià)值觀中相當(dāng)受重視,所以討論問(wèn)題時(shí)大家敢于說(shuō)真話(huà),有時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的辯論甚至顯得“肆無(wú)忌憚”。
比如有一次,有一位公司主管企圖規(guī)避有關(guān)工作保障的批評(píng),他說(shuō):“在我的事業(yè)部門(mén)沒(méi)有這種問(wèn)題,所以我沒(méi)有辦法回答你。”一位員工喊道:“等等,你在逃避責(zé)任。身為GE的主管,難道不必為這些問(wèn)題負(fù)部分責(zé)任嗎?”韋爾奇對(duì)這類(lèi)培訓(xùn)也予以高度關(guān)注。每隔幾周他就會(huì)搭直升機(jī)到克羅維爾走一趟。每當(dāng)直升機(jī)一降落,總裁就立即跳出來(lái),準(zhǔn)備面對(duì)一場(chǎng)辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復(fù)辯論幾個(gè)重要概念,最重要的是,他并不是為了學(xué)術(shù)的理由鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對(duì)面的討論中,他必須承受眾人的攻擊,但韋爾奇也不放過(guò)每次機(jī)會(huì)說(shuō)服別人贊同他的觀念。多年的實(shí)踐證明,培訓(xùn)在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。
有的學(xué)員會(huì)問(wèn)了,譚老師,到底如何成功變革管理?首先是成果和速度的關(guān)系,變革過(guò)程必須追求階段變革的效果,效果是成果和速度的函數(shù)。過(guò)分追求階段性成果而忽視改變的速度,會(huì)使變革失去意義;追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”,會(huì)使整個(gè)變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目標(biāo),變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì),必須建立相應(yīng)的體制,同時(shí)不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒(méi)有人塑造,使變革失去了人的支持,變革不可能成功;只有人的塑造,而沒(méi)有體制塑造,使管理變革流于空洞,變革不可成功,,更不可能產(chǎn)生真正的績(jī)效。譚老師總結(jié)了四個(gè)方面凝結(jié)了變革過(guò)程取得成功的重要因素:
1、自上而下的過(guò)程因面臨員工的反對(duì)而可能失敗。傳統(tǒng)的、計(jì)劃引導(dǎo)的實(shí)施變革管理可以說(shuō)成“普魯士式”管理。變革通過(guò)自上而下的命令鏈來(lái)傳達(dá)和執(zhí)行,基層員工們聽(tīng)從這一命令,至少?gòu)谋砻嫔峡词沁@樣的,但在現(xiàn)實(shí)中,中層管理和基層對(duì)“上面的命令”的阻撓,或者“聰明”地消極靜坐。2、變化僅僅是有限度的可計(jì)劃性。從今天到明日,顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關(guān)系,撤銷(xiāo)訂單,凍結(jié)預(yù)算,或者拒絕貸款。因?yàn)闆](méi)有階段性計(jì)劃也沒(méi)有外部顧問(wèn)的幫助,后者要用幾個(gè)月來(lái)了解企業(yè),并制定出策略,這來(lái)得太遲了。3、必要的真正變革的動(dòng)力需要能力和感情力量:情感因素之前都被低估了。激勵(lì)與靈感對(duì)于變化的動(dòng)力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領(lǐng)導(dǎo)者不試著到達(dá)員工的內(nèi)心,那就哪兒都到達(dá)不了。(這種評(píng)估在“變革之父”JohnP.Kotter的《原則緊急性》一書(shū)中也有所闡述。)4、經(jīng)濟(jì)事件的復(fù)雜性包含了很多細(xì)節(jié)智慧:網(wǎng)絡(luò)化智慧和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將成為新的詞匯,這將要求去掉以前的等級(jí)制度和上層代表基層的體系。因?yàn)橹挥芯W(wǎng)絡(luò)化的組織才能高速而聰明地做出反應(yīng)。
總之,從根本上說(shuō),我們之所以看不清變革的需要,是因?yàn)槲覀儽贿^(guò)去的成功蒙蔽了雙眼。過(guò)去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心,因而錯(cuò)失保證未來(lái)成功的變革關(guān)鍵點(diǎn)!譚老師希望各位企業(yè)家能將變革進(jìn)行到底,基業(yè)長(zhǎng)青;CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展,蒸蒸日上。與中國(guó)成長(zhǎng)中的企業(yè)共勉!