企業(yè)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 為什么有的企業(yè)能夠成功轉(zhuǎn)型，而有的企業(yè)始終徘徊不前甚至倒退？成功一定有道理，失敗一定有原因。企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，首先取決于領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工能否在思維模式上進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這并非易事，對企業(yè)而言，成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于：如何才能打破傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)主義和思維定式的束縛，建立正確的思維模式？ 首先，我們要了解，戰(zhàn)略是什么？就像明茨伯格說的，戰(zhàn)略的定義有上百個(gè)，有定位說、計(jì)劃說，有學(xué)習(xí)說，但是這些定義都是“瞎子摸象”，摸到尾巴說戰(zhàn)略是繩子，摸到大腿就說是柱子。但我想有一點(diǎn)是共同的，就是在戰(zhàn)略執(zhí)行上都會(huì)有很多共同點(diǎn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型(transformation)是指企業(yè)的重要方面在本質(zhì)和模式上的徹底改變。 在著名企管專家譚小芳老師看來：所謂重要方面，就是事關(guān)企業(yè)的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質(zhì)上的改變，就不僅僅是數(shù)量上的變化，而是通過量變導(dǎo)致的質(zhì)變，或是不經(jīng)過量變而出現(xiàn)的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。個(gè)人認(rèn)為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)上了臺(tái)階后存在的轉(zhuǎn)型，只有志存高遠(yuǎn)，才會(huì)有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 在后金融危機(jī)的背景下，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化，競爭優(yōu)勢的來源正以逐步加快的速度被創(chuàng)造和侵蝕。許多企業(yè)為了在不確定環(huán)境下求生存、做大做強(qiáng)和謀求持續(xù)成長紛紛走上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。國內(nèi)權(quán)威的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究專家譚小芳老師認(rèn)為，在后金融危機(jī)的背景下，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化，競爭優(yōu)勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業(yè)為了在不確定環(huán)境下求生存、做大做強(qiáng)和謀求持續(xù)成長紛紛走上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。歡迎進(jìn)入譚老師的課程《企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型培訓(xùn)》——導(dǎo)入世界級(jí)企業(yè)的競爭思維和操作方法，建立快速戰(zhàn)略反應(yīng)機(jī)制突破慣性思維，創(chuàng)造新的市場，超越競爭對手，獲取全新的利潤！ 戰(zhàn)略管理專家譚小芳老師表示，任何一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有兩件事情要做：第一個(gè)，一個(gè)公司的資產(chǎn)要從4個(gè)億發(fā)展到400億，最關(guān)鍵的就是管控模式的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)管什么，集團(tuán)怎么管下屬企業(yè)，下屬企業(yè)管什么，如何衡量與跟蹤下屬企業(yè)；第二個(gè)，企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，不斷滿足客戶的需求?？傊髽I(yè)要生存和發(fā)展，就要以問題為導(dǎo)向，建立一個(gè)適應(yīng)市場需求的模式。企業(yè)的問題是什么？就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí)，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。請看下面的案例： 在熱播電視劇《青春期撞上更年期》里，紅彤彤的富士膠片化妝品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾詩緹”）作為劇情廣告狠狠出了一把風(fēng)頭。劇中女主人公開了家化妝品加盟店，專售該品牌護(hù)膚品。于是乎，ASTALIFT廣告順理成章拉開序幕。在演員臺(tái)詞和行動(dòng)的烘托下，富士想要傳遞給消費(fèi)者的信息一一被和盤托出：原先生產(chǎn)膠片的富士開始賣化妝品了，銷售比較火爆，很多地方斷貨……著名企管專家譚小芳老師了解到，有位鄭州化妝品商人看完該劇后，上網(wǎng)發(fā)帖求助，咨詢怎樣才能獲得該化妝品的加盟授權(quán)。這樁植入廣告的創(chuàng)意談不上精彩，但價(jià)值不容小覷——它讓以膠片起家的“老企業(yè)”力推的“新產(chǎn)品”華麗出場，既吸引消費(fèi)者目光，也拉開了富士膠片跨界開賣“化妝品”的大幕。 “轉(zhuǎn)型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時(shí)候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)?！痹谑袌龈偁幖ち业慕裉?，轉(zhuǎn)型對于企業(yè)來說是堂必修課。當(dāng)數(shù)碼技術(shù)令膠卷行業(yè)成為歷史的時(shí)候，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進(jìn)行著市場轉(zhuǎn)型，找尋新的發(fā)展方向。昔日的膠卷行業(yè)的巨頭富士膠片在中國轉(zhuǎn)型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè)，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來“風(fēng)馬牛不相及”的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉(zhuǎn)型成果。那么，富士轉(zhuǎn)型賣化妝品靠的是什么？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點(diǎn)： 首先是是從真實(shí)的客戶體驗(yàn)出發(fā)立足于新的領(lǐng)域。在富士的這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷模式都面臨著極大的挑戰(zhàn)。以往膠片上的化學(xué)涂層，可以通過數(shù)值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發(fā)過程中，研發(fā)人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水分量和蒸發(fā)量來檢測產(chǎn)品效果。并且還通過邀請消費(fèi)者免費(fèi)試用的方法，通過消費(fèi)者的反饋意見不斷改進(jìn)自身的產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的最終成型這一過程。 其次，靠的是基于優(yōu)勢領(lǐng)域里的核心技術(shù)作為企業(yè)跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個(gè)研究所，尖端核心技術(shù)、有機(jī)合成化學(xué)、先進(jìn)打印材料和生命科學(xué)研究所整合為“富士膠片先進(jìn)研究所”，將此跨行業(yè)的技術(shù)平臺(tái)作為創(chuàng)新基地。化妝品即是這一平臺(tái)的產(chǎn)物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術(shù)、可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨(dú)創(chuàng)納米等技術(shù)，并將其應(yīng)用到護(hù)膚品的開發(fā)領(lǐng)域。 最后靠的是準(zhǔn)確的定位：強(qiáng)化技術(shù)，不淡化背景。“這化妝品什么牌子？”“富士膠片公司生產(chǎn)的?！薄案皇课叶?，不就是生產(chǎn)膠卷的嗎，怎么變成化妝品了？”“就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個(gè)例子你就明白了，照片放久了就會(huì)發(fā)黃對吧，但是富士的不會(huì)，因?yàn)橛昧丝寡趸夹g(shù)，現(xiàn)在這種技術(shù)就用在了化妝品上，在日本很流行”……透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)富士在推廣其化妝品時(shí)遵循的幾個(gè)原則：第一，不淡化富士膠片背景；第二，用技術(shù)邏輯來解釋老業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)；最后，將產(chǎn)品訴求落足在“抗氧化”這個(gè)點(diǎn)上，突出技術(shù)背景。其實(shí)，從膠片中尋找到化妝品技術(shù)的富士膠片，給其他奔波在轉(zhuǎn)型路上的企業(yè)最寶貴的經(jīng)驗(yàn)就是：不拋棄自己的過去，在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域里重新尋找新領(lǐng)域，并盡力為競爭對手樹立門檻。 由于“抗氧化”的定位，富士的目標(biāo)消費(fèi)群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個(gè)差異同樣是根據(jù)調(diào)查結(jié)果得出的，即“中國女性大多提前關(guān)注這一肌膚問題”。此外，目前艾詩緹的產(chǎn)品價(jià)格大致保持在中檔略偏上水平。強(qiáng)調(diào)“技術(shù)背景”和“抗氧化”固然讓富士找到了跨界經(jīng)營的突破口，但是問題也隨之而來。中國女性對化妝品的消費(fèi)尚處于感性階段，對品牌的依賴明顯超過對效果的訴求。擺在富士集團(tuán)面前的尷尬在于，如果大力宣傳品牌，則繞不開膠片生產(chǎn)商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開中國女性消費(fèi)市場。 從上面的服飾膠片賣化妝品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例可以看出，一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)在到未來，條條大路通羅馬，不優(yōu)秀的企業(yè)，看不到幾條路，先走過去再說，而優(yōu)秀的企業(yè)都是按計(jì)劃取得成功的企業(yè)。什么是按計(jì)劃取得成功？一個(gè)企業(yè)增長50%也許很容易，但是要按計(jì)劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會(huì)失控。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個(gè)力求變革的公司從現(xiàn)在到未來，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最根本的價(jià)值，這也許是富士最關(guān)心的問題吧。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著變革，意味著要打破舊有的企業(yè)發(fā)展機(jī)制，沒有人會(huì)拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業(yè)是由人構(gòu)成的，因此任何企業(yè)要成功的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是極為陣痛的。戰(zhàn)略的選擇是有所為和有所不為，任何企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都面臨著陣痛。中小企業(yè)主多是白手起家、自我奮斗的實(shí)干家，他們大多經(jīng)營家族企業(yè)，沒有受過企業(yè)文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學(xué)歷，創(chuàng)辦企業(yè)全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)使用專業(yè)方法開展品牌營銷，這成了企業(yè)不能做大做強(qiáng)的致命弱點(diǎn)。下面我們來看看吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例，在我看來，是提升其品牌價(jià)值的重要戰(zhàn)略手段—— 其一，并購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個(gè)初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個(gè)方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達(dá)到了前所未有的高度。有了這兩個(gè)高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因?yàn)?，有了沃爾沃在其品牌后面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。 其二，品牌策略的轉(zhuǎn)變。此時(shí)的吉利己有了明確的品牌管理意識(shí)，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產(chǎn)品了，那樣的方式很累，且不易達(dá)到目標(biāo)。此前的一系列產(chǎn)品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個(gè)是可持續(xù)的，現(xiàn)在看來，發(fā)展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了“影響力階段”，吉利采用獨(dú)立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產(chǎn)品品牌無關(guān)，新出臺(tái)的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現(xiàn)。如“英倫汽車”的格式，并在此格式下，發(fā)展更多的車型品牌。 從早期的混亂打法，到如今的正規(guī)軍做法，吉利完成了一次重要的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這一次對產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)整，把過去混亂發(fā)展的車型產(chǎn)品全部停產(chǎn)，垂直切換“新三樣”遠(yuǎn)景、金剛、自由艦；（這些產(chǎn)品也隨時(shí)準(zhǔn)備淘汰）在品牌的升級(jí)的當(dāng)口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨(dú)立產(chǎn)品品牌，由此形成了5大技術(shù)平臺(tái)、15大產(chǎn)品平臺(tái)，42款產(chǎn)品儲(chǔ)備的集團(tuán)隊(duì)形。其中“英倫汽車”承擔(dān)著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們并沒有將其中國化。這使得沃爾沃依然發(fā)揮著它應(yīng)有魅力，并且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發(fā)展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強(qiáng)；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點(diǎn)，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代?！? 那么，小企業(yè)怎樣贏得大市場？中小企業(yè)該思考哪些事、如何思考、以及如何制定經(jīng)營模式，才能在大型企業(yè)主宰的的弱肉強(qiáng)食的市場中確保自己的位置，才不會(huì)被稱霸的大象踩扁，從而可以達(dá)成持續(xù)性的成長。著名企管專家譚小芳老師致力于幫助大蕭條來臨之后處于迷茫與艱難中的中小企業(yè)經(jīng)營者學(xué)會(huì)揚(yáng)長避短，找到解決困難的金鑰匙，走上屬于自己的商業(yè)成功之路！戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)的系統(tǒng)變革，其基本命題是以管理升級(jí)為基礎(chǔ)，以資本經(jīng)營為手段，以文化轉(zhuǎn)型為核心，以推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性升級(jí)為目的，以員工整體素質(zhì)的提高為保障，真正實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)企業(yè)向符合新經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。那么，如何才能成功地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素是什么呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)注意把握以下8點(diǎn)，簡稱為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“天龍八部”： 1、價(jià)值定位是前提 作為一個(gè)企業(yè)首先要明確自己的使命即存在的價(jià)值是什么，然后根據(jù)企業(yè)使命，在對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件充分研究分析的基礎(chǔ)上找出企業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅、擁有的優(yōu)勢與劣勢，最終明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域與核心業(yè)務(wù)范圍即將為市場提供什么產(chǎn)品與服務(wù)。根據(jù)選定的事業(yè)領(lǐng)域，細(xì)分目標(biāo)市場并解析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈上選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源予以突破性發(fā)展，形成競爭優(yōu)勢。依托自身優(yōu)勢，建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源整合與強(qiáng)強(qiáng)合作打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并共享價(jià)值鏈帶來的增殖效益。 2、產(chǎn)業(yè)升級(jí)是目的 企業(yè)是一個(gè)永續(xù)經(jīng)營的組織，其存在價(jià)值最終要通過所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)對社會(huì)做出的貢獻(xiàn)來衡量。企業(yè)經(jīng)營者的基本責(zé)任是不但要使今天所做的一切具有現(xiàn)實(shí)意義，更需要對企業(yè)的發(fā)展具有未來價(jià)值。這個(gè)未來價(jià)值就是要有利于產(chǎn)業(yè)競爭力的不斷提升，有利于公司的持續(xù)經(jīng)營。因此，根據(jù)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略，以務(wù)實(shí)的態(tài)度與首創(chuàng)精神來推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步與持續(xù)發(fā)展才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本目的。 3、管理升級(jí)是基礎(chǔ) 管理是通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等措施來實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化運(yùn)營并達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。有效的管理是避免組織離散，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營的前提，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理轉(zhuǎn)型要以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)為核心，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標(biāo)管理體系和運(yùn)行機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式由單靠個(gè)人魅力和權(quán)威到靠魅力、權(quán)威和組織化；決策由憑經(jīng)驗(yàn)、靠直覺到憑信息、靠科學(xué)；組織運(yùn)作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)指導(dǎo)下的功能團(tuán)隊(duì)協(xié)作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵(lì)由單目標(biāo)體系到多目標(biāo)體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團(tuán)化等。 4、資本運(yùn)營是手段 資本運(yùn)營是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要獲取并有效配置資源的方式、方法或手段。資本運(yùn)營是科學(xué)，不是投機(jī)，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要對自身進(jìn)行的一種揚(yáng)棄，即“新陳代謝”與“吐故納新”。有效的資本運(yùn)營必須以實(shí)業(yè)支撐為基礎(chǔ)和目的。為此，可將資本運(yùn)營分為三個(gè)層次，即有效配置自有資產(chǎn)，靠自我積累，滾動(dòng)發(fā)展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發(fā)展；股權(quán)轉(zhuǎn)讓，增資擴(kuò)股，直接融資，一體化發(fā)展。 5、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心 企業(yè)文化是特定企業(yè)的成員當(dāng)下普遍自覺的觀念和遵循的規(guī)則系統(tǒng)，是隱藏在組織細(xì)胞核中的基因密碼?，F(xiàn)代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業(yè)文化的核心價(jià)值在理念，企業(yè)文化的價(jià)值體現(xiàn)在行為。要通過明確企業(yè)存在價(jià)值與使命，規(guī)劃戰(zhàn)略與愿景，確立公理與規(guī)則，實(shí)施激勵(lì)與約束、教育與培訓(xùn)等措施來建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，引導(dǎo)核心理念的廣泛認(rèn)同與普遍的自覺行動(dòng)。 6、人力資本是保障 企業(yè)的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結(jié)構(gòu)的競爭。人才是企業(yè)的第一資源，要以組織愿景為旗幟去召喚、以利益機(jī)制為紐帶去凝聚有共同理念與事業(yè)追求之士。要致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團(tuán)隊(duì)，然后，通過統(tǒng)一目標(biāo)下有自治性的團(tuán)隊(duì)的協(xié)同努力，去造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)，去開創(chuàng)了不起的事業(yè)與未來。 7、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革是“瓶頸” 生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾是社會(huì)的基本矛盾，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反作用于生產(chǎn)力，這是辯證的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的在于更有效地組織與配置企業(yè)的生產(chǎn)要素資源，在于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，所以，應(yīng)屬生產(chǎn)關(guān)系的范疇。而改善生產(chǎn)關(guān)系的關(guān)鍵在于改善生產(chǎn)關(guān)系的三個(gè)要素，即產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資源配置方式和收入分配方式。這里，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)關(guān)系的第一要素，所以，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業(yè)的運(yùn)營效率。 8、核心能力建設(shè)是關(guān)鍵 核心競爭力是指企業(yè)依托并獨(dú)特運(yùn)用要素資源，形成遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越于競爭對手的，使對手在短期內(nèi)難以替代的競爭優(yōu)勢?；谫Y源的有限性，核心競爭力建設(shè)的原則是或統(tǒng)一于技術(shù)，或統(tǒng)一于市場，不可兼得。當(dāng)然，統(tǒng)一于技術(shù)不是不做市場；統(tǒng)一于市場也不是不要研發(fā)，這里指的是資源配置的戰(zhàn)略導(dǎo)向。