反傾銷制裁與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思考文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 商務(wù)部部長助理俞建華日前表示，中國已經(jīng)連續(xù)多年成為遭遇反傾銷和反補貼最多的國家，一些國家對中國產(chǎn)品采取了歧視性措施，是濫用世貿(mào)組織權(quán)力。從加入世貿(mào)組織以來我國累計遭受反傾銷、反補貼、保障措施等國外貿(mào)易救濟調(diào)查690多起，涉案金額約400億美元，其中來自美國的約100起，歐盟發(fā)起的大概有70多起。 為什么我們國家的產(chǎn)品最容易遭遇WTO的反傾銷游戲規(guī)則，原因其實很簡單，我們現(xiàn)在國家的對外出口主要還是集中在一些技術(shù)含量相當?shù)投说漠a(chǎn)品，不是高精尖，而這一部分的產(chǎn)品它是由勞動密集型引發(fā)的，更多的是需要通過政府的補貼。這樣對于歐美國家來說，因為他們是不對等的。他們國家的很多產(chǎn)品都是高精尖，對于政府的補貼和我們的政府補貼不在一個層量的水平線上，所以說他們經(jīng)常用歐盟的反傾銷的標準來制裁我們。 我相信這個一方面說明以歐美為首的國家，他們在利用歐盟的游戲規(guī)則具有雙重性，更重要的一個，他們的反傾銷是在實實在在的提醒中國的企業(yè)，一定要進行產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，加強技術(shù)的研發(fā)，提高我們的科技含量，這樣必須有政府的一些補貼等等扶持措施，以歐美為首的發(fā)達國家他們對中國的產(chǎn)品的反傾銷的制裁及其他的手段我相信就會借口少一點。 首先，我們要了解，戰(zhàn)略是什么？就像明茨伯格說的，戰(zhàn)略的定義有上百個，有定位說、計劃說，有學習說，但是這些定義都是“瞎子摸象”，摸到尾巴說戰(zhàn)略是繩子，摸到大腿就說是柱子。但我想有一點是共同的，就是在戰(zhàn)略執(zhí)行上都會有很多共同點，企業(yè)轉(zhuǎn)型(transformation)是指企業(yè)的重要方面在本質(zhì)和模式上的徹底改變。 在著名企管專家譚小芳老師（預(yù)定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型培訓，請聯(lián)系13938256450）看來：所謂重要方面，就是事關(guān)企業(yè)的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質(zhì)上的改變，就不僅僅是數(shù)量上的變化，而是通過量變導致的質(zhì)變，或是不經(jīng)過量變而出現(xiàn)的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。個人認為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)上了臺階后存在的轉(zhuǎn)型，只有志存高遠，才會有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 在后金融危機的背景下，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化，競爭優(yōu)勢的來源正以逐步加快的速度被創(chuàng)造和侵蝕。許多企業(yè)為了在不確定環(huán)境下求生存、做大做強和謀求持續(xù)成長紛紛走上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。國內(nèi)權(quán)威的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究專家譚小芳老師認為，在后金融危機的背景下，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化，競爭優(yōu)勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業(yè)為了在不確定環(huán)境下求生存、做大做強和謀求持續(xù)成長紛紛走上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。歡迎進入譚老師的課程《企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型培訓》——導入世界級企業(yè)的競爭思維和操作方法，建立快速戰(zhàn)略反應(yīng)機制突破慣性思維，創(chuàng)造新的市場，超越競爭對手，獲取全新的利潤！ 戰(zhàn)略管理專家譚小芳老師表示，任何一個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有兩件事情要做：第一個，一個公司的資產(chǎn)要從4個億發(fā)展到400億，最關(guān)鍵的就是管控模式的轉(zhuǎn)變，集團管什么，集團怎么管下屬企業(yè)，下屬企業(yè)管什么，如何衡量與跟蹤下屬企業(yè)；第二個，企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，不斷滿足客戶的需求?？傊?，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要以問題為導向，建立一個適應(yīng)市場需求的模式。企業(yè)的問題是什么？就是企業(yè)戰(zhàn)略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。請看下面的案例： 在熱播電視劇《青春期撞上更年期》里，紅彤彤的富士膠片化妝品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾詩緹”）作為劇情廣告狠狠出了一把風頭。劇中女主人公開了家化妝品加盟店，專售該品牌護膚品。于是乎，ASTALIFT廣告順理成章拉開序幕。在演員臺詞和行動的烘托下，富士想要傳遞給消費者的信息一一被和盤托出：原先生產(chǎn)膠片的富士開始賣化妝品了，銷售比較火爆，很多地方斷貨……著名企管專家譚小芳老師了解到，有位鄭州化妝品商人看完該劇后，上網(wǎng)發(fā)帖求助，咨詢怎樣才能獲得該化妝品的加盟授權(quán)。這樁植入廣告的創(chuàng)意談不上精彩，但價值不容小覷——它讓以膠片起家的“老企業(yè)”力推的“新產(chǎn)品”華麗出場，既吸引消費者目光，也拉開了富士膠片跨界開賣“化妝品”的大幕。 “轉(zhuǎn)型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)?！痹谑袌龈偁幖ち业慕裉?，轉(zhuǎn)型對于企業(yè)來說是堂必修課。當數(shù)碼技術(shù)令膠卷行業(yè)成為歷史的時候，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進行著市場轉(zhuǎn)型，找尋新的發(fā)展方向。昔日的膠卷行業(yè)的巨頭富士膠片在中國轉(zhuǎn)型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè)，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來“風馬牛不相及”的兩項業(yè)務(wù)，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉(zhuǎn)型成果。那么，富士轉(zhuǎn)型賣化妝品靠的是什么？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點： 首先是是從真實的客戶體驗出發(fā)立足于新的領(lǐng)域。在富士的這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷模式都面臨著極大的挑戰(zhàn)。以往膠片上的化學涂層，可以通過數(shù)值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發(fā)過程中，研發(fā)人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水分量和蒸發(fā)量來檢測產(chǎn)品效果。并且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改進自身的產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的最終成型這一過程。 其次，靠的是基于優(yōu)勢領(lǐng)域里的核心技術(shù)作為企業(yè)跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術(shù)、有機合成化學、先進打印材料和生命科學研究所整合為“富士膠片先進研究所”，將此跨行業(yè)的技術(shù)平臺作為創(chuàng)新基地?；瘖y品即是這一平臺的產(chǎn)物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術(shù)、可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨創(chuàng)納米等技術(shù)，并將其應(yīng)用到護膚品的開發(fā)領(lǐng)域。 最后靠的是準確的定位：強化技術(shù)，不淡化背景?！斑@化妝品什么牌子？”“富士膠片公司生產(chǎn)的?！薄案皇课叶?，不就是生產(chǎn)膠卷的嗎，怎么變成化妝品了？”“就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明白了，照片放久了就會發(fā)黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術(shù)，現(xiàn)在這種技術(shù)就用在了化妝品上，在日本很流行”……透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發(fā)現(xiàn)富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景；第二，用技術(shù)邏輯來解釋老業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)；最后，將產(chǎn)品訴求落足在“抗氧化”這個點上，突出技術(shù)背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術(shù)的富士膠片，給其他奔波在轉(zhuǎn)型路上的企業(yè)最寶貴的經(jīng)驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域里重新尋找新領(lǐng)域，并盡力為競爭對手樹立門檻。 由于“抗氧化”的定位，富士的目標消費群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個差異同樣是根據(jù)調(diào)查結(jié)果得出的，即“中國女性大多提前關(guān)注這一肌膚問題”。此外，目前艾詩緹的產(chǎn)品價格大致保持在中檔略偏上水平。強調(diào)“技術(shù)背景”和“抗氧化”固然讓富士找到了跨界經(jīng)營的突破口，但是問題也隨之而來。中國女性對化妝品的消費尚處于感性階段，對品牌的依賴明顯超過對效果的訴求。擺在富士集團面前的尷尬在于，如果大力宣傳品牌，則繞不開膠片生產(chǎn)商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開中國女性消費市場。 從上面的服飾膠片賣化妝品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例可以看出，一個企業(yè)從現(xiàn)在到未來，條條大路通羅馬，不優(yōu)秀的企業(yè)，看不到幾條路，先走過去再說，而優(yōu)秀的企業(yè)都是按計劃取得成功的企業(yè)。什么是按計劃取得成功？一個企業(yè)增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現(xiàn)在到未來，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最根本的價值，這也許是富士最關(guān)心的問題吧。 企業(yè)轉(zhuǎn)型相當于自然界里的基因突變，而企業(yè)基因突變的能力就是所謂的轉(zhuǎn)型力，轉(zhuǎn)型力強的企業(yè)其基因突變是優(yōu)化，反之則是異化，異化的結(jié)果則是不能適應(yīng)外界環(huán)境正如自然界某些滅絕的物種一樣走向死亡。市場與大自然很相似，也是一個強者愈強、弱者愈弱的正反饋機制，企業(yè)能夠賺錢、生存下來的畢竟是少數(shù)。因此中國的企業(yè)要么提升轉(zhuǎn)型力以求發(fā)展，要么不適應(yīng)商業(yè)環(huán)境被市場所淘汰、走向死亡。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著變革，意味著要打破舊有的企業(yè)發(fā)展機制，沒有人會拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業(yè)是由人構(gòu)成的，因此任何企業(yè)要成功的實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是極為陣痛的。戰(zhàn)略的選擇是有所為和有所不為，任何企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都面臨著陣痛。中小企業(yè)主多是白手起家、自我奮斗的實干家，他們大多經(jīng)營家族企業(yè)，沒有受過企業(yè)文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學歷，創(chuàng)辦企業(yè)全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經(jīng)驗，不會使用專業(yè)方法開展品牌營銷，這成了企業(yè)不能做大做強的致命弱點。下面我們來看看吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰(zhàn)略手段—— 其一，并購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌后面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。 其二，品牌策略的轉(zhuǎn)變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產(chǎn)品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產(chǎn)品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續(xù)的，現(xiàn)在看來，發(fā)展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了“影響力階段”，吉利采用獨立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產(chǎn)品品牌無關(guān)，新出臺的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現(xiàn)。如“英倫汽車”的格式，并在此格式下，發(fā)展更多的車型品牌。 從早期的混亂打法，到如今的正規(guī)軍做法，吉利完成了一次重要的轉(zhuǎn)型升級。這一次對產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)整，把過去混亂發(fā)展的車型產(chǎn)品全部停產(chǎn)，垂直切換“新三樣”遠景、金剛、自由艦；（這些產(chǎn)品也隨時準備淘汰）在品牌的升級的當口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨立產(chǎn)品品牌，由此形成了5大技術(shù)平臺、15大產(chǎn)品平臺，42款產(chǎn)品儲備的集團隊形。其中“英倫汽車”承擔著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們并沒有將其中國化。這使得沃爾沃依然發(fā)揮著它應(yīng)有魅力，并且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發(fā)展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代。” 那么，小企業(yè)怎樣贏得大市場？中小企業(yè)該思考哪些事、如何思考、以及如何制定經(jīng)營模式，才能在大型企業(yè)主宰的的弱肉強食的市場中確保自己的位置，才不會被稱霸的大象踩扁，從而可以達成持續(xù)性的成長。著名企管專家譚小芳老師致力于幫助大蕭條來臨之后處于迷茫與艱難中的中小企業(yè)經(jīng)營者學會揚長避短，找到解決困難的金鑰匙，走上屬于自己的商業(yè)成功之路！戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)的系統(tǒng)變革，其基本命題是以管理升級為基礎(chǔ)，以資本經(jīng)營為手段，以文化轉(zhuǎn)型為核心，以推動產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性升級為目的，以員工整體素質(zhì)的提高為保障，真正實現(xiàn)由傳統(tǒng)企業(yè)向符合新經(jīng)濟發(fā)展要求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。那么，如何才能成功地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素是什么呢？筆者認為，應(yīng)注意把握以下8點，簡稱為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“天龍八部”： 1、價值定位是前提 作為一個企業(yè)首先要明確自己的使命即存在的價值是什么，然后根據(jù)企業(yè)使命，在對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件充分研究分析的基礎(chǔ)上找出企業(yè)面臨的機遇與威脅、擁有的優(yōu)勢與劣勢，最終明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進一步明確企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域與核心業(yè)務(wù)范圍即將為市場提供什么產(chǎn)品與服務(wù)。根據(jù)選定的事業(yè)領(lǐng)域，細分目標市場并解析產(chǎn)業(yè)價值鏈，在價值鏈上選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源予以突破性發(fā)展，形成競爭優(yōu)勢。依托自身優(yōu)勢，建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源整合與強強合作打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，并共享價值鏈帶來的增殖效益。 2、產(chǎn)業(yè)升級是目的 企業(yè)是一個永續(xù)經(jīng)營的組織，其存在價值最終要通過所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)對社會做出的貢獻來衡量。企業(yè)經(jīng)營者的基本責任是不但要使今天所做的一切具有現(xiàn)實意義，更需要對企業(yè)的發(fā)展具有未來價值。這個未來價值就是要有利于產(chǎn)業(yè)競爭力的不斷提升，有利于公司的持續(xù)經(jīng)營。因此，根據(jù)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略，以務(wù)實的態(tài)度與首創(chuàng)精神來推動產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進步與持續(xù)發(fā)展才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本目的。 3、管理升級是基礎(chǔ) 管理是通過計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)和控制等措施來實現(xiàn)企業(yè)一體化運營并達成戰(zhàn)略目標的過程。有效的管理是避免組織離散，實現(xiàn)一體化經(jīng)營的前提，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理轉(zhuǎn)型要以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)為核心，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、激勵與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標管理體系和運行機制，以實現(xiàn)領(lǐng)導方式由單靠個人魅力和權(quán)威到靠魅力、權(quán)威和組織化；決策由憑經(jīng)驗、靠直覺到憑信息、靠科學；組織運作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團隊，實現(xiàn)統(tǒng)一目標指導下的功能團隊協(xié)作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標體系到多目標體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團化等。 4、資本運營是手段 資本運營是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要獲取并有效配置資源的方式、方法或手段。資本運營是科學，不是投機，其實質(zhì)是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要對自身進行的一種揚棄，即“新陳代謝”與“吐故納新”。有效的資本運營必須以實業(yè)支撐為基礎(chǔ)和目的。為此，可將資本運營分為三個層次，即有效配置自有資產(chǎn)，靠自我積累，滾動發(fā)展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發(fā)展；股權(quán)轉(zhuǎn)讓，增資擴股，直接融資，一體化發(fā)展。 5、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心 企業(yè)文化是特定企業(yè)的成員當下普遍自覺的觀念和遵循的規(guī)則系統(tǒng)，是隱藏在組織細胞核中的基因密碼。現(xiàn)代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業(yè)文化的核心價值在理念，企業(yè)文化的價值體現(xiàn)在行為。要通過明確企業(yè)存在價值與使命，規(guī)劃戰(zhàn)略與愿景，確立公理與規(guī)則，實施激勵與約束、教育與培訓等措施來建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，引導核心理念的廣泛認同與普遍的自覺行動。 6、人力資本是保障 企業(yè)的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結(jié)構(gòu)的競爭。人才是企業(yè)的第一資源，要以組織愿景為旗幟去召喚、以利益機制為紐帶去凝聚有共同理念與事業(yè)追求之士。要致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團隊，然后，通過統(tǒng)一目標下有自治性的團隊的協(xié)同努力，去造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)，去開創(chuàng)了不起的事業(yè)與未來。 7、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革是“瓶頸” 生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾是社會的基本矛盾，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反作用于生產(chǎn)力，這是辯證的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的在于更有效地組織與配置企業(yè)的生產(chǎn)要素資源，在于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，所以，應(yīng)屬生產(chǎn)關(guān)系的范疇。而改善生產(chǎn)關(guān)系的關(guān)鍵在于改善生產(chǎn)關(guān)系的三個要素，即產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資源配置方式和收入分配方式。這里，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)關(guān)系的第一要素，所以，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業(yè)的運營效率。 8、核心能力建設(shè)是關(guān)鍵 核心競爭力是指企業(yè)依托并獨特運用要素資源，形成遠遠超越于競爭對手的，使對手在短期內(nèi)難以替代的競爭優(yōu)勢?；谫Y源的有限性，核心競爭力建設(shè)的原則是或統(tǒng)一于技術(shù)，或統(tǒng)一于市場，不可兼得。當然，統(tǒng)一于技術(shù)不是不做市場；統(tǒng)一于市場也不是不要研發(fā)，這里指的是資源配置的戰(zhàn)略導向。