多品牌策略就是多子多福？文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 在中國傳統(tǒng)的觀念中，古代的人們都保留著“多子多?！钡牧?xí)俗。在現(xiàn)代商業(yè)模式中，許多企業(yè)采用“多品牌模式”，即一個(gè)企業(yè)里面有多個(gè)品牌存在。多品牌策略是指企業(yè)根據(jù)各目標(biāo)市場的不同利益分別使用不同品牌的品牌決策策略。多個(gè)品牌能較好地定位不同利益的細(xì)分市場，強(qiáng)調(diào)各品牌的特點(diǎn)，吸引不同的消費(fèi)者群體，從而占有較多的細(xì)分市場。多品牌策略在具體實(shí)施過程中又可劃分出個(gè)別品牌策略、分類品牌策略、企業(yè)名稱加個(gè)別品牌策略等三大類。 多重品牌策略由寶潔公司首創(chuàng)。寶潔認(rèn)為，單一品牌并非萬全之策。因?yàn)橐环N品牌樹立之后，容易在消費(fèi)者中形成固定印象，不利于產(chǎn)品的延伸，尤其是像寶潔這樣橫跨多種行業(yè)，擁有多種產(chǎn)品的企業(yè)更是這樣。因而寶潔公司不斷推出新品牌。該公司在中國推出的美容護(hù)膚品牌就有近10個(gè)，占了全國美容品的主要品牌的三分之一。中國消費(fèi)者熟悉的“潘婷”、“飄柔”、“海飛絲”三大洗發(fā)護(hù)發(fā)品牌都是寶潔的產(chǎn)品，這三個(gè)品牌分別吸引三類不同需求的消費(fèi)者，從而使得它在中國的洗發(fā)液市場占有率上升為第一，達(dá)50%以上。這顯然是寶潔公司成功運(yùn)用多重品牌策略的成果。 著名營銷專家譚小芳老師表示，這種方法在美容用品、洗滌用品等行業(yè)中運(yùn)用已經(jīng)較為普遍。上海家用化學(xué)用品公司也分別推出“露美莊臣”、“清妃”、“白領(lǐng)麗人”、“雅霜”、“男寶”、“伯龍”、“尤維”、“友誼”、“六神”、“高夫”等許多品牌，以期占有不同的細(xì)分市場。譚老師總結(jié)了多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施有兩個(gè)特點(diǎn)： 一是不同的品牌針對(duì)不同的目標(biāo)市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強(qiáng)調(diào)使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當(dāng)然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”。二是品牌的經(jīng)營具有相對(duì)的獨(dú)立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨(dú)立、相互競爭。 著名營銷專家譚小芳老師認(rèn)為，多重品牌策略之所以對(duì)企業(yè)有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業(yè)的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用較多的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積當(dāng)然會(huì)相應(yīng)減少；第二，許多消費(fèi)者屬于品牌轉(zhuǎn)換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產(chǎn)品，要抓住這類消費(fèi)者，提高產(chǎn)品市場占有率的最佳途徑就是推出多個(gè)品牌；第三，發(fā)展多種不同的品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間、產(chǎn)品經(jīng)理之間開展競爭，提高效率；第四，不同品牌定位于不同細(xì)分市場，其廣告訴求點(diǎn)、利益點(diǎn)不同，可使企業(yè)深入到各個(gè)不同的細(xì)分市場，占領(lǐng)更大市場。 經(jīng)營多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實(shí)力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳每一項(xiàng)工作都要耗費(fèi)企業(yè)的大量人力物力。譚小芳老師（預(yù)定多品牌策略培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）認(rèn)為，這對(duì)一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個(gè)很大的考驗(yàn)，運(yùn)用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來說，以下幾種類型的企業(yè)推行多品牌策略成功的機(jī)會(huì)相對(duì)較大。 1、行業(yè)領(lǐng)先品牌 盡管該類品牌沒有強(qiáng)大到可以壟斷市場的地步，但相對(duì)于競爭品牌無論是品牌知名度還是市場份額，都有領(lǐng)先優(yōu)勢。由于行業(yè)性質(zhì)所限，它們的成長速度越來越緩慢，成長空間越來越小。然而，由于它們在成本、技術(shù)、管理、服務(wù)、價(jià)格、渠道、形象等一個(gè)方面或多個(gè)方面的相對(duì)優(yōu)勢，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場份額，拉大與其它品牌的距離，努力成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 2、行業(yè)挑戰(zhàn)品牌 一些行業(yè)挑戰(zhàn)品牌在運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)，靠單一品牌的力量，很難追上并超越比它們更具優(yōu)勢的領(lǐng)先品牌。假如同時(shí)擁有幾個(gè)定位和消費(fèi)訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地占有市場份額，而且還可以給領(lǐng)先品牌帶來如同狼群圍攻老虎時(shí)的威脅。行業(yè)挑戰(zhàn)品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領(lǐng)先品牌，成為領(lǐng)先品牌。 在著名營銷專家譚小芳老師看來，印度塔塔集團(tuán)是一個(gè)不錯(cuò)的多品牌策略的研究樣本。塔塔具有享譽(yù)世界的家族品牌，但是業(yè)務(wù)層面，他采用了一系列的子品牌。塔塔集團(tuán)由詹姆謝特吉·塔塔（JamsetjiTata）創(chuàng)辦，其品牌歷史可以追溯至1868年創(chuàng)立，塔塔集團(tuán)2010-2011財(cái)年總收入為833億美元。143年以來，“塔塔”在印度以其恪守良好的價(jià)值觀和商業(yè)道德而廣受尊敬，英國咨詢公司品牌金融（BrandFinance）在2011年對(duì)塔塔品牌的估值為157.5億美元。無疑，這是具有強(qiáng)大號(hào)召力的家族品牌，成為凝聚旗下多元化業(yè)務(wù)的核心資產(chǎn)。 塔塔集團(tuán)共有31個(gè)上市公司，其市值總額約774.4億美元（截至2011年11月17日），擁有430萬股東，涉足鋼鐵、汽車公司、咨詢服務(wù)、化工、飲料、酒店、通信等領(lǐng)域。集團(tuán)的權(quán)力高度分散，成員公司多以“塔塔”品牌冠名，在戰(zhàn)略和經(jīng)營方面擁有極大的自主權(quán)。但是，在業(yè)務(wù)層面，子公司使用“塔塔”品牌的方式不盡相同，尤其是涉足B2C業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)層面采用的品牌往往不是“塔塔”。 以1964年成立的塔塔全球飲料公司為例，業(yè)務(wù)涉及品牌茶、散裝茶、咖啡和其他飲料，同時(shí)經(jīng)營種植園。在品牌茶領(lǐng)域，公司在印度市場上擁有五個(gè)主要品牌——塔塔茶葉、泰特萊（Tetley）、KananDevan、ChakraGold和Gemini，滿足市場消費(fèi)者對(duì)茶的多種細(xì)分需求；在特色茶方面，公司通過泰特萊（Tetley）、GoodEarth、JEMCA品牌分別銷售紅茶、綠茶、水果茶和草本茶等。 集團(tuán)的酒店業(yè)務(wù)統(tǒng)稱為泰姬酒店及度假集團(tuán)（TajHotelsResortsandPalaces），甚至沒有出現(xiàn)“塔塔”二字，擁有自己的商標(biāo)，品牌獨(dú)立性尤其強(qiáng)。泰姬酒店及度假集團(tuán)在印度45個(gè)城市擁有64間酒店，在全球擁有15間酒店。集團(tuán)的經(jīng)營范圍分布在豪華、高級(jí)、中端和經(jīng)濟(jì)型市場領(lǐng)域，亦采用細(xì)分的子品牌：泰姬（Taj）是集團(tuán)旗艦奢華品牌，為旅行者提供真正奢華的酒店體驗(yàn)；Exotica是一個(gè)主要在世界上最奢華休閑的地區(qū)經(jīng)營的度假和旅游品牌；泰姬Safaris是印度第一個(gè)也是唯一的狩獵酒店品牌（WildlifeLodges）；Premium酒店為新一代旅行者提供現(xiàn)代創(chuàng)新的酒店服務(wù)；Gateway酒店是一個(gè)泛印度地區(qū)的連鎖酒店，為商務(wù)和休閑旅行者提供現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)的酒店服務(wù)體驗(yàn)；Ginger便利酒店則是專攻經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域。 上世紀(jì)90年代，塔塔集團(tuán)開始謀求在印度之外的擴(kuò)張，采用并購手段打造全球性企業(yè)，其中知名案例包括2007年塔塔鋼鐵（TataSteel）收購鋼鐵制造商哥魯氏（Corus），以及2008年塔塔汽車收購捷豹-路虎公司（JaguarLandRover）。根植印度文化和歷史的“塔塔”品牌如何運(yùn)營？塔塔亦采用了靈活務(wù)實(shí)的態(tài)度。譚小芳老師提醒各家企業(yè)在多品牌策略管理方面要注意以下幾點(diǎn)： 首先，企業(yè)應(yīng)審視一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。對(duì)企業(yè)來說，多品牌比統(tǒng)一品牌的管理難度要高得多，因?yàn)楦髌放浦g要實(shí)施嚴(yán)格的市場區(qū)分，具有鮮明的個(gè)性，且這些個(gè)性還要足以能吸引消費(fèi)者。企業(yè)實(shí)施多品牌的最終目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場，聯(lián)手對(duì)外奪取競爭者的市場，如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。 其次，多品牌策略具有一定風(fēng)險(xiǎn)，推出一新品牌需要相當(dāng)大的費(fèi)用。對(duì)于缺乏實(shí)力的企業(yè)來說，品牌銷售額不足以支持它成功推廣和生存所需的費(fèi)用，就很難實(shí)施多品牌策略，這時(shí)不如“將所有的雞蛋裝進(jìn)一個(gè)籃子里”，打出一個(gè)高知名度品牌，再進(jìn)行延伸，這樣推出新產(chǎn)品的費(fèi)用將大大減低。 再次，多品牌策略應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來具體設(shè)計(jì)。對(duì)于一個(gè)大公司來說，確定品牌線的最佳長度（品牌個(gè)數(shù)）是個(gè)重要問題。如果公司想要作為完善的品牌線的經(jīng)營者來定位，或意欲追求較高的市場占有率，有效防止競爭者的侵入，那么，一般則要具有較長的品牌線。如果公司為了追求最大的利潤，那么，品牌線的長與短則需要經(jīng)過實(shí)際的估測。企業(yè)對(duì)每一品牌所投入的力量也不應(yīng)是均等的，主要品牌應(yīng)重點(diǎn)培育，其他則處于陪襯地位。 而且，多品牌策略還與文化有關(guān)。強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的國家，比如美國，就有寶潔、蘋果等擅長多品牌策略的企業(yè)層出不窮。但如果一個(gè)國家的文化里面缺少個(gè)性，過于強(qiáng)調(diào)共性的話，多品牌模式肯定在這個(gè)國家的公司開展不了的。您比如說，日本就是典型的例子，所以日本絕大多數(shù)公司都是單一品牌模式，如索尼、三洋、松下等。 第五，前段時(shí)間，筆者發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)是做鞋非常好，突然有一天宣布進(jìn)軍白酒行業(yè)，那是令人非?？上У氖虑?，消費(fèi)者會(huì)想到穿的東西怎么會(huì)變成喝的東西呢，心里就會(huì)產(chǎn)生迷茫。白酒代表中國傳統(tǒng)文化，有一定的打造強(qiáng)勢品牌機(jī)會(huì)，不過做鞋，那酒的味道是不是有一點(diǎn)變了呢！這方面比較有名的案例呢，就屬三九集團(tuán)的啤酒案例了。 還有一點(diǎn)值得我們關(guān)注，那就是行業(yè)的區(qū)別。采用多品牌戰(zhàn)略的多為快速消費(fèi)品行業(yè)，如日化業(yè)的寶潔、聯(lián)合利華，飲料業(yè)的可口可樂、百事可樂，白酒業(yè)的五糧液，各煙草企業(yè)。在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)寶潔公司，它旗下的獨(dú)立品牌多達(dá)八十多種，這些品牌與品牌及寶潔彼此之間都沒有太多的聯(lián)系。在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品領(lǐng)域，就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領(lǐng)域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。 總之，采用多品牌策略可以為企業(yè)爭得更多的貨架空間，也可以用新產(chǎn)品來截獲“品牌轉(zhuǎn)換者”，以保持顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的忠誠；使企業(yè)的美譽(yù)度不必維系在一個(gè)品牌的成敗上，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該說，多品牌策略適應(yīng)了時(shí)代的需要，為企業(yè)的發(fā)展提供了更新的思路，但在具體運(yùn)用上，企業(yè)家還需根據(jù)具體情況，具體分析，具體實(shí)施，具體調(diào)整。