知易行難的藍(lán)海戰(zhàn)略文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 過去這段時間有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略的討論非常熱鬧，我很擔(dān)心又會像執(zhí)行力和細(xì)節(jié)的流行一樣，走一番過場之后就被大家忘到腦后去了。作為企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，我們實在沒有必要去爭論藍(lán)海戰(zhàn)略是否顛覆了傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略體系，更不要用“兩分法”來看待藍(lán)海戰(zhàn)略。因為沒有接受過專業(yè)訓(xùn)練的國人似乎已經(jīng)習(xí)慣了“兩分法”的思維模式，要么照搬（100％認(rèn)同），要么否定（100％反對）。在我看來，藍(lán)海戰(zhàn)略最大的價值就是它提供了一套系統(tǒng)思考的框架，提供了幾個實用的分析方法和工具，而不是停留在理念的層面上。不過藍(lán)海戰(zhàn)略是知道容易做到難，前提條件是必須掌握市場營銷體系。 著名企管專家譚小芳老師表示，紅海代表因循守舊，藍(lán)海代表勇于創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。可以這么說，在競爭市場里，誰能創(chuàng)新誰就有市場占有率。藍(lán)海在某種意義上是一種避開激烈競爭，追求創(chuàng)新的商業(yè)戰(zhàn)略。簡單地講，藍(lán)海就是一種類比，用來描述那種更寬、更深的尚未開發(fā)的潛在市場。它是尚未被染指的、蘊(yùn)含著巨大的、深深的利潤的“藍(lán)色”海洋。藍(lán)海戰(zhàn)略提供了一種擺脫紅海血拼的系統(tǒng)途徑，通過重建市場邊界創(chuàng)造公司和顧客價值的飛躍。 所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略就不難理解了，上面我們講過，藍(lán)海戰(zhàn)略其實就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭、開創(chuàng)全新的市場的企業(yè)戰(zhàn)略。如今這個新的經(jīng)濟(jì)理念，正得到全球工商企業(yè)界的關(guān)注，有人甚至說，接下來的幾年注定會成為“藍(lán)海戰(zhàn)略年”?！凹t海”是競爭極端激烈的市場，但“藍(lán)?！币膊皇且粋€沒有競爭的領(lǐng)域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新力獲得更快的增長和更高的利潤。 國內(nèi)權(quán)威的藍(lán)海戰(zhàn)略專家譚小芳老師（預(yù)定藍(lán)海戰(zhàn)略培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）表示，構(gòu)成戰(zhàn)略的最基本的三個要素是：獨特的價值訴求、清楚的取舍目標(biāo)和精心配置的價值鏈。藍(lán)海戰(zhàn)略的實質(zhì)是企業(yè)通過重新確定市場定位實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)新進(jìn)而開辟新的競爭市場，從而擺脫你死我活的“紅?！?，進(jìn)入風(fēng)平浪靜的“藍(lán)?！?，從而提升企業(yè)競爭力，使企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地。因此藍(lán)海戰(zhàn)略作為一種企業(yè)發(fā)展或創(chuàng)新的方法論是具有實際指導(dǎo)價值的。 如今，科技的進(jìn)步大大提升了生產(chǎn)力，出現(xiàn)了空前多的產(chǎn)品和服務(wù)類型，國家和地區(qū)間的貿(mào)易壁壘進(jìn)一步被削弱，關(guān)于產(chǎn)品和價格的信息已經(jīng)基本全球化。產(chǎn)品零部件全球范圍采購等因素也導(dǎo)致，各品牌之間的質(zhì)量的差異越來越小，這使得人們購買商品不再僅關(guān)注品牌，價格開始成為促使人們購買的最大影響力，并最終導(dǎo)致競爭的加劇和利潤的持續(xù)縮減?，F(xiàn)在全球企業(yè)CEO的統(tǒng)一認(rèn)識就是：惟一的出路在于避開競爭，開創(chuàng)藍(lán)海。而非常遺憾的是，藍(lán)海概念提出了將近五年，而到現(xiàn)在為止，都沒有哪個職業(yè)經(jīng)理人站出來，說：我成功地開發(fā)了中國的藍(lán)海市場！ 在競爭空前激烈的時代，無論是企業(yè)管理，還是在個人工作、生活方面，我們都需要開拓新的“藍(lán)?！薄Ｋ{(lán)海戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)化的新型企業(yè)戰(zhàn)略模式。針對中國目前市場的困鏡——企業(yè)普遍掙扎于紅海之中，加上政府推行創(chuàng)新社會的國策，藍(lán)海戰(zhàn)略已成為中國企業(yè)的一項基本戰(zhàn)略。譚老師表示，目前企業(yè)廣泛運用的戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的著重點在于企業(yè)之間的拼殺，最終導(dǎo)致的惡果是無休止的價格戰(zhàn)。藍(lán)海戰(zhàn)略的著眼點則在于消費者，提出不同行競爭者拼搏，獨開新路，其中心直指潛在需求和新型市場。相對于價格之類的硬化碰硬的、原始的競爭方式，藍(lán)海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新是一種迂回的、高端的競爭策略。下面，譚小芳老師與您分享一個懷舊的藍(lán)海案例： “芭芘娃娃”通過藍(lán)海戰(zhàn)略，卻找到了自已的巨大市場。在全世界不計其數(shù)的玩具制造商中，沒有哪一個玩具生產(chǎn)企業(yè)和玩具經(jīng)銷商的業(yè)績能夠超過美泰公司；也沒有哪一種單件玩具的全球銷量能夠超過美泰旗下的“芭芘娃娃”的銷售量；迄今為止，“芭芘娃娃”的全球銷售量已超過10億個，銷售領(lǐng)域遍及150多個國家?！鞍跑磐尥蕖币彩钱?dāng)今玩具市場中單一形象壽命最長、銷量最大、銷售面積最廣、系列產(chǎn)品最多的玩具！ 但是，很多人卻不一定知道“芭芘娃娃”的銷售對象并不是兒童！至少“芭芘娃娃”在設(shè)計之初，她的目標(biāo)客戶并不是“純粹的”兒童。在“芭芘娃娃”問世以前，全世界所有的玩具設(shè)計者和玩具生產(chǎn)商都把目光集中在10周歲以下的兒童身上。在人們的習(xí)慣認(rèn)知里，兒童是玩具的目標(biāo)客戶，是玩具銷售的絕對市場主流，玩具的銷售對象理所當(dāng)然“應(yīng)該是”這一群體。 1916年出生的露絲·漢德勒最初的想法也與常人一樣，她把所有的精力和靈感全部用于“兒童玩具”的設(shè)計和經(jīng)營上，其效果也和其他的玩具生產(chǎn)商一樣，沒有什么本質(zhì)的不同。直到1955年，美泰公司創(chuàng)造人，也是“芭芘娃娃”的設(shè)計者露絲·漢德勒，在一次歐洲之行時發(fā)現(xiàn)了一個名叫“麗莉”的可愛的卡通娃娃，“麗莉”成熟的女性形象讓露絲產(chǎn)生了強(qiáng)烈的靈感。她發(fā)現(xiàn)全世界所有為小女孩設(shè)計的玩具都脫離不了“可愛的”、“胖乎乎的”、“小天使”般的形象，千篇一律、大同小異。而這個叫“麗莉”的卡通形象，卻具有成熟女性所有完美的特征：身材嬌好、性感迷人、時尚華麗、衣著新潮。 憑著職業(yè)的敏感和女性的細(xì)膩，已經(jīng)是兩個女兒母親的露絲意識到，一個巨大的玩具市場就擺在自已的面前。這個市場的目標(biāo)客戶是10-15周歲之間的未成年少女，她們不是兒童。露絲知道，在女性的成長全部過程中，10周歲以下的女孩往往是父母心目中的“小天使”，她們活潑、嬌氣，逗人憐愛，她們的童年時光全部浸泡在大人們百般溺愛和無微不至的呵護(hù)之中。但是隨著女孩的慢慢長大，10周歲以上的女孩首先在生理上和父親拉開距離，接下來在心理上和母親產(chǎn)生同性相斥的成長逆反。 而此時的她們尚未成年，尤其在心理上和情感上都存大著巨大的落差。她們一方面沒有完全擺脫對大人的生存依賴，另一方面又極度渴望自已能盡快長成大人。在她們的內(nèi)心世界里，無時無刻不在描繪自已成年后的情境，包括對成熟性感的向往、對異性吸引的沖動、對穿著打扮的興趣、對身份職業(yè)地位能力等無窮無盡的猜測等等。而這一切她們都無法在短時間內(nèi)得到滿足和實現(xiàn)，唯一可以做的只有“夢想”。 如果有一種產(chǎn)品可以把小女孩們的“夢想”變成現(xiàn)實；如果有一種產(chǎn)品能夠直接表達(dá)這一年齡階的女孩情感需求；如果有一種產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確反映未成年女性對未來期望的話。這種產(chǎn)品就一定是一個天生麗質(zhì)、身材迷人、成熟完美的女性玩偶！露絲·漢德勒發(fā)現(xiàn)了玩具市場的“藍(lán)?！?，她相信自已的判斷不會有錯。但她的想法卻遭到了身邊所有人的反對，大家認(rèn)為這種衣著暴露的形象更像“供男人幻想”的產(chǎn)物，而不是“供女孩做夢”的玩具。1958年，在露絲的堅持下，外表酷似瑪麗蓮·夢露的“芭芘娃娃”獲得了專利證書。1959年，第一批“芭芘娃娃”在美國玩具博覽會上首次亮相，她們參展的主題是“芭芘—少女的榜樣”。 但是參展的結(jié)果卻并沒有得到玩具經(jīng)銷商們的認(rèn)同，大家都還局限在對傳統(tǒng)玩具市場的認(rèn)知中。直到1960年，當(dāng)少女們在非流通渠道里爭搶“小芭芘”時，玩具經(jīng)銷商們才意識到這個巨大的商機(jī)，訂購“芭芘”的訂單也如雪花般地飛向美泰公司。從此，一個不屬于兒童的“玩具”改變了整個世界對玩具的認(rèn)知。1966年，“芭芘娃娃”的銷售業(yè)績占據(jù)了全美玩具市場總額的12%！ 通過以上案例，譚小芳老師建議各家企業(yè)學(xué)習(xí)——通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！?，即已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)海”，即新的市場空間。 藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間，與已有的，通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。 只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時實現(xiàn)機(jī)會的最大化和風(fēng)險的最小化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險！并通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。當(dāng)然，“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論拋出以來，各界褒貶有加，但不管褒貶，藍(lán)海戰(zhàn)略的操作，譚老師建議企業(yè)遵循以下6大原則進(jìn)行藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)新： 1、超越現(xiàn)有需求；2、注重全局而非數(shù)字；3、遵循合理的戰(zhàn)略順序；4、重建市場邊界，以甩脫競爭；5、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分；6、克服關(guān)鍵組織障礙，將藍(lán)海戰(zhàn)略貫徹在行動中； 總之，“藍(lán)海戰(zhàn)略”不僅適用于商業(yè)戰(zhàn)略的策劃和實施，也能夠啟發(fā)政府和公共政策部門規(guī)劃和實施戰(zhàn)略創(chuàng)新。因此，新加坡政府將藍(lán)海戰(zhàn)略切實應(yīng)用到公共部門的戰(zhàn)略革新上，得到了新加坡總理的高度重視?！八{(lán)海戰(zhàn)略”的思想已風(fēng)靡世界，睿智的您，還在觀望嗎？