最勤奮的“富二代”:宗馥莉!
文交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳
前言:
一個(gè)人如果擁有很大的事業(yè),他當(dāng)然希望成功能夠得到延續(xù),并且這種成功能夠和自己有一種血緣上的紐帶,即便這一認(rèn)識同第二代自己的想法是有差異的,也希望能夠通過某種方式統(tǒng)一,這應(yīng)當(dāng)是一種很自然的情感。2006年,實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入187億元。從1998年起,連續(xù)10年,在資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、利潤及利稅各項(xiàng)指標(biāo)位居中國飲料行業(yè)第一。其飲料總銷量在可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特之后位居全球飲料業(yè)第五。
2007年11月18日,娃哈哈舉辦盛大的20周年慶典,娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后在開幕詞中涉及:2007年1-10月份實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入214億元,增幅33.96%,其中飲料銷售收入182.3億元;稅后利潤25.46億元,增幅51.71%。娃哈哈仍有可能在短期內(nèi)變得更大。娃哈哈宣布已經(jīng)收到的2008年度經(jīng)銷商“保證金”46億元,宗慶后稱計(jì)劃2008年收入增加76億元。如果這一數(shù)字實(shí)現(xiàn),2008年娃哈哈集團(tuán)的收入將達(dá)到40億美元。而宗慶后希望,5—10年間,娃哈哈的營業(yè)收入可以達(dá)到500—1000億元。
就企業(yè)來說,應(yīng)該是長期專注于特定領(lǐng)域,針對娃哈哈來說,無疑就是食品飲料行業(yè),至多在這個(gè)基礎(chǔ)上再稍作擴(kuò)展,但就家族財(cái)富來說,則應(yīng)該做到多樣性持有,以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。宗馥莉作為中國新生代的企業(yè)經(jīng)理人,她有她的價(jià)值,她更具有全球化的視野,將更傾向于推動(dòng)品牌的國際化,基于生活水準(zhǔn),也更容易適應(yīng)處于消費(fèi)升級邊緣的中國市場。食品飲料基于其龐大的消費(fèi)規(guī)模正在被同諸如網(wǎng)絡(luò)游戲試玩、IM計(jì)點(diǎn)卡這這樣的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)形態(tài)聯(lián)系起來,娃哈哈集團(tuán)在過去一段時(shí)間積極投身其中,未來有可能會(huì)成為這一領(lǐng)域的大玩家,從而使企業(yè)資產(chǎn)估值上升。
著名管理培訓(xùn)專家譚小芳老師(官網(wǎng):www.tanxiaofang.com)認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)以上的目標(biāo),首先要妥善解決同達(dá)能的紛爭。就達(dá)能提出的指控內(nèi)容來說,還是相當(dāng)嚴(yán)重的。并且正如前面所說的,達(dá)能也可能成為一個(gè)好的合作伙伴。此外,如果這件事情處理不當(dāng),會(huì)對娃哈哈集團(tuán)在一個(gè)更高層面的發(fā)展產(chǎn)生消極影響。
其次是管理問題,在談到宗慶后是否是一個(gè)好的管理者的時(shí)候,譚小芳老師說:我認(rèn)為對于一個(gè)企業(yè),企業(yè)未來的持續(xù)增長,我們是否有信心,是建立在整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的能力上的,整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)是否有能力來很好地推動(dòng)這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù),就像我以前說的,任何一個(gè)企業(yè)是不能靠一個(gè)人的力量生存或者是發(fā)展的。
在娃哈哈成長歷史上,很多省分公司,乃至區(qū)域高管都持有當(dāng)?shù)毓S的股份,有的分廠高層一年分紅非??捎^。長久以來,某些省分公司高管,以及區(qū)域高管積累雄厚實(shí)力,掌握了大量地方資源,擁有了與集團(tuán)總部叫板的資本?!暗胤街T侯”日益成為宗的女兒接班時(shí)的阻力。
著名管理培訓(xùn)專家譚小芳(預(yù)定領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),請聯(lián)系:13938256450)表示娃哈哈營銷“一部” 由宗慶后管理,“二部”則由其女兒宗馥莉管理?!耙徊俊贝蠖际峭薰膭?chuàng)業(yè)元老,雖然是宗慶后一直在直接管理,但他畢竟年近七旬,精力越來越有限,不得不考慮接班人問題。而女兒宗馥莉顯然是宗慶后最滿意的接班人。
但是,宗馥莉畢竟太年輕,很難讓娃哈哈的眾多元老完全認(rèn)同,因此,宗慶后將銷售“二部”交給宗馥莉管理,并且給予“二部”如此大的支持,或許是希望造成事實(shí),讓宗馥莉順利過渡接班。 當(dāng)然,讓集團(tuán)內(nèi)部的兩個(gè)部門,形成合理的良性競爭,這也是很多食品飲料大集團(tuán)的做法??祹煾导瘓F(tuán)旗下有飲料、方便食品、餅干等幾大事業(yè)部,互相間良性競爭,業(yè)績增長迅猛。去年康師傅集團(tuán)突破了50億美元的銷售額。
一個(gè)多元化發(fā)展的企業(yè)除了品牌本身的影響之外,掌舵人運(yùn)作理念也是相當(dāng)重要的。有了一個(gè)如此深受歡迎的品牌形象,特別是將原有的品牌引入新的品牌形象,如何深入認(rèn)識和理解多元化企業(yè)對新品牌的定義、定位和理念,如何與國內(nèi)的市場、消費(fèi)特點(diǎn)緊密結(jié)合是相當(dāng)重要的,必須不拘泥于以前該企業(yè)的運(yùn)作框架和品項(xiàng),要結(jié)合新品牌所涉足的行業(yè)領(lǐng)域的現(xiàn)狀去最大限度發(fā)展,使企業(yè)獲得新生。
目前,“童裝業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)”的看法已得到業(yè)界的認(rèn)同,但朝陽就意味著更多的關(guān)注和更多的競爭。三年前,宗馥莉從海外留學(xué)歸來,正式接管娃哈哈童裝公司,“只看到巨大市場,而看不到市場風(fēng)險(xiǎn)必然不能取得成功,娃哈哈‘摸著石頭過河’,將品牌延伸至童裝業(yè),可以說當(dāng)年的經(jīng)營處于進(jìn)退兩難的境地。”管理經(jīng)營童裝公司,從完全陌生到行業(yè)的精英,三年的時(shí)間,宗馥莉說不清遇到多少困難與挫折,但憑借著“既然做,就一定要做好”的堅(jiān)定信念,這個(gè)年輕的女孩正在不斷地努力開創(chuàng)一片屬于自己的新天地。
童裝作為娃哈哈邁向多元化的第一步,雖然略顯緩慢,但也從未停止過前進(jìn)的步伐。在娃哈哈童裝成立5周年之際,2007年9月,杭州娃哈哈童裝有限公司與浙江理工大學(xué)合作項(xiàng)目簽約授牌儀式在杭州高教園區(qū)的浙江理工大學(xué)隆重舉行。娃哈哈童裝公司與國內(nèi)著名的服裝院校成立了集童裝教學(xué)、設(shè)計(jì)研發(fā)、銷售管理等為一體的研發(fā)中心,開創(chuàng)了國內(nèi)童裝行業(yè)校企結(jié)合的產(chǎn)、學(xué)、研教學(xué)新模式,同時(shí)也確保了娃哈哈童裝始終處于行業(yè)引領(lǐng)潮流的優(yōu)勢地位。
提到品牌營銷,由于童裝品牌進(jìn)入商場銷售的難度比較大,童裝直營店和童裝品牌專賣店建設(shè)成為娃哈哈目前的重點(diǎn)任務(wù),宗馥莉表示:“娃哈哈童裝的推廣仍然主要著眼于經(jīng)銷商推廣層面。渠道促銷在品牌發(fā)展的時(shí)期是十分重要的,而隨著品牌企業(yè)的發(fā)展壯大,直面消費(fèi)者的市場推廣逐會(huì)成為主要的營銷手段?!?
2008年隨著與浙江理工大學(xué)的合作日漸成熟和默契,以及對自身品牌的深入思考和對于童裝市場的全面分析,宗馥莉進(jìn)一步調(diào)整并明確了品牌定位,以走“大眾化”的路線為核心,致力于打造國內(nèi)著名的童裝品牌。在中國的企業(yè)家人群里,宗慶后被認(rèn)為是最勤奮的一個(gè)。一年365天,有200天的時(shí)間在市場一線奔走、考察。2002年,宗慶后曾創(chuàng)下了12天跑遍大半個(gè)中國的紀(jì)錄。
1987年,42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師,依靠14萬元借款,創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。從那時(shí)候開始,他風(fēng)里雨里騎著三輪車去送貨;到今天,全國除了青海、西藏和寧夏以外,娃哈哈在全國各地都有廠,他依然不停地奔走于全國的市場一線,從生產(chǎn)、銷售到消費(fèi)人群,每一個(gè)環(huán)節(jié)他都了如指掌??梢哉f,娃哈哈全國的市場份額是靠他用腳丈量回來的。也因此,他贏得了娃哈哈集團(tuán)上下的尊重。