早前，荷蘭合作銀行（Rabobank Netherlands）發(fā)布了最新的全球乳業(yè)公司排名，蒙牛以34億美元的年銷售額位列第19位，成為中國乳制品行業(yè)唯一入選企業(yè)。1999年成立的蒙牛，運用出色的營銷手段和資源整合能力，跑出了中國民營企業(yè)罕見的“火箭速度”，跑出了令業(yè)界震撼的發(fā)展路徑。但很顯然，十年還不足以磨出一把無往不利的劍，蒙牛從2008年中國乳業(yè)的三聚氰胺“大地震”逃生之后，就開始步履蹣跚、磕磕絆絆，萬言書事件、OMP事件都讓蒙牛的品牌美譽度直線下降。直至近日投入中糧集團的懷抱，蒙牛才能開始憧憬未來姓“國字號”的美好生活。 實際上，蒙牛的發(fā)展軌跡并不能代表我們千千萬萬民營企業(yè)的未來，蒙牛在超速發(fā)展的過程中中途“出軌”，看似偶然，實為必然，這不僅僅是企業(yè)的社會責任或相關部門的監(jiān)管不力所導致的，從更高層次的角度來看，是企業(yè)的價值觀與行為出現(xiàn)了步調不一的情況，換句話來講，就是企業(yè)的思想和靈魂并沒有完全地體現(xiàn)在企業(yè)行為上，所以就出現(xiàn)企業(yè)為了發(fā)展速度和規(guī)模而做了不該做的事情。對于正在崛起的中國民營經(jīng)濟來說，蒙牛既值得我們學習借鑒，又值得我們警惕不要步其后塵，因為蒙?，F(xiàn)象給我們提出了三個重要的課題。 一、大不等于強，快不等于好 為什么我們很多民營企業(yè)熱衷于追求“火箭速度”和“規(guī)模效應”？因為改革開放三十年，中國的經(jīng)濟在近十年里步入了快車道，經(jīng)濟的發(fā)展促使消費市場迅速膨脹，市場需求極度旺盛，只要有哪個企業(yè)懂得使用有效的營銷手段，銷量立馬就會呈幾何式增長，中國這一代摸著石頭過河的企業(yè)家嘗到了甜頭，當然不愿意在有生之年錯過這個絕佳的歷史機遇，所以我們看到企業(yè)家們在內部重要會議上十有八九都會喊出“做大做強”的口號，只不過沒有幾個企業(yè)能夠稱之為“強”。 如果說民營企業(yè)迅速做大規(guī)模是拜優(yōu)越的經(jīng)濟大環(huán)境所賜，那么沒有“做強做好”到底問題出在哪里？我們用案例來回答這個問題。 雀巢，乳制品乃至食品行業(yè)的領導者，在近日荷蘭合作銀行公布的世界乳業(yè)公司排名中，以272億美元領先第二名達能接近一倍的規(guī)模繼續(xù)領跑。同時，雀巢還名列2008年跨國公司中國貢獻榜第三名。作為最早進入中國的跨國企業(yè)之一，雀巢在中國扎根將近30年，雀巢目前在中國大陸銷售的產品中，99%是在本地制造，這不僅利用了中國豐富的資源、幫助中國節(jié)約了大量外匯，而且還為大中華區(qū)1.3萬名本土員工提供了富有競爭力的工作崗位，年度繳納各種稅款超過12億元人民幣。雀巢借助中國經(jīng)濟迅速發(fā)展的有利時機，憑著優(yōu)秀的營銷經(jīng)驗、管理模式以及高質量的產品，交出了一份堪稱完美的答卷。 當年雀巢為了進入中國市場，與相關部門維持了長達13年的對話，后來在黑龍江設立第一家奶粉加工廠的時候，并沒有利用當時現(xiàn)有的鐵路來運輸，而是在27個村莊與加工廠之間建造了一條自己的“奶路”，在整個生產環(huán)節(jié)中建立了優(yōu)秀的全面質量管理和供應鏈管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)有三個關鍵點：第一，與奶農直接交易，不和任何中間商接觸，奶農是通過嚴格選拔出來的，雀巢還給予奶牛喂養(yǎng)、疾病控制、儲存運輸?shù)葘I(yè)培訓；其次，獨特的鮮奶收購模式，雀巢規(guī)定奶站與奶農之間的距離不得超過1小時路程，在經(jīng)過層層檢驗把關后，會按照原奶質量迅速支付奶農報酬，而如果奶農一年中有三次不合格的記錄則會被取消合作，做到有獎有罰；第三，采用世界一流的生產加工，以及最先進的安全標準和研發(fā)技術，七十多道國際標準監(jiān)控著從農場到餐桌的產品質量。正因為這些，位于黑龍江雙城的工廠每年產量在雀巢集團位居亞洲第一、全球第四。 相信至此答案已經(jīng)非常清楚，許多外企之所以能夠生存超過幾百年，靠得就是沉得住氣，始終扎扎實實地在做符合自己企業(yè)愿景的事情，在管理機制、工作流程和運營系統(tǒng)等基礎工作上不斷地精益求精，所以當他們有了穩(wěn)固的“馬步”之后，“拳頭”打出來自然就鏗鏘有力了。相反，從先有市場后有工廠，再到目標推倒模式，以蒙牛為代表的眾多民營企業(yè)的發(fā)展，這么多年來能找到的最恰當?shù)男稳菰~卻只有——急功近利。 二、快速發(fā)展期需要警惕的問題 蒙牛乳業(yè)從“無工廠、無奶源、無市場”的三無企業(yè)做到行業(yè)老大，創(chuàng)造了中國企業(yè)界的神話，牛根生也從當年默默無聞的洗瓶工蛻變?yōu)榻裉熳屓隧敹Y膜拜的企業(yè)家，實際上，除了蒙牛出色的營銷手段之外，來自于背后的資本魔手也是不可忽視的重要力量。 2003年摩根士丹利等三家國際投資機構再次向蒙牛注資，并簽訂了“對賭協(xié)議”，即在2004-2006年期間，如果蒙牛的每股贏利復合年增長率達到50%以上，公司管理層將得到最高7830萬股的蒙牛股票，如果達不到增長目標，那么蒙牛管理層則必須摩根士丹利等支付同等的股份或現(xiàn)金。結果，蒙牛在2005年就提前實現(xiàn)目標拿到了獎勵。 很明顯，正是這段超速發(fā)展的時期讓蒙牛開始跑偏，投資建廠、整合奶源、品牌營銷花去了大量白花花的銀子，雖然也取得了不凡的回報，但是企業(yè)的內部管理、企業(yè)文化卻沒有同時升級，以致于牛根生“小勝憑智、大勝靠德”的名言被網(wǎng)民揶揄為“小勝憑弱智、大勝靠缺德”。而蒙牛所一直宣稱的“產品等于人品、質量就是生命”，以及“百事德為先，萬事誠為本”、“每天一斤奶，強壯中國人”等等口號都猶如刺向自己的利劍，在三聚氰胺等事件爆發(fā)之后，紅得發(fā)紫的蒙牛頓時成了眾矢之的，因為當消費者發(fā)現(xiàn)自己一直追捧的品牌原來也是表里不一的時候，憤慨之情自然猶如久積的火山熔漿，這還真印證了牛根生開會必講的那句話：“中國人的特點是同情弱者，不佩服好漢”。蒙牛這只不飛尋常路的中國乳業(yè)“出頭鳥”，在危機面前自然更容易遭到槍擊棒打。 所以，當我們的民營企業(yè)步入快速發(fā)展期的時候，一定要警惕四個問題： 1.企業(yè)的所有行為是否背離了企業(yè)的價值觀；蒙牛請咨詢公司制作的企業(yè)文化手冊非常精美，內容所倡導的精神境界也非常高，可惜的是這些理念并沒有灌輸?shù)矫恳粋€員工的心里，沒有表現(xiàn)在每一個員工的行為上。所以，當業(yè)務目標和銷量壓力來臨的時候，員工們就學會了不擇手段，我相信牛根生肯定不允許自己的產品里面含有三聚氰胺，但這并不等于他的所有員工都這樣做。企業(yè)價值觀和企業(yè)文化不應該只停留在漂亮的口號上，在于企業(yè)行為高度聯(lián)系的過程中，我們需要嚴謹?shù)膱?zhí)行，以及由上至下的思想教育和管理控制。 2.要為“人心”而營銷，而不是為了銷量而營銷；在OMP事件中，國家相關部門最終裁定OMP并無健康危害，但不是國家允許添加的食品原料，蒙牛使用該原料沒有事先申請，并且夸大產品功能，已經(jīng)違反了相關的規(guī)定。說嚴重些，這種營銷已經(jīng)有了“欺詐”的成分，企業(yè)為了追求高利潤、高銷量而做產品策劃這無可厚非，但是如果不把消費者的情感認同和健康安全考慮在內，那么則很容易出現(xiàn)信任危機，而企業(yè)一旦傷了消費者的心，要想重建信用就很難。 3.內部管理是否真正做到“以人為本，獎罰分明”；我了解到許多企業(yè)銷量增長很快，但同時員工的流動也很快，而且還是中高層的管理人員。人員流動率高，管理的穩(wěn)定性顯然就很低，企業(yè)行為出錯的機率就越大。歸根結底，這和民營企業(yè)選人、育人、用人和留人這四個方面有關。選人隨隨便便，人才進來之后也沒有系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃和激勵機制，人自然就用不好留不住。牛根生說過“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心”，大道理企業(yè)家們都懂，但是執(zhí)行下去卻并不是那么回事兒。 4.危機公關是否治標不治本；蒙牛可以借助“航天員專用奶”的概念感動“天”，但卻未能用適當?shù)氖址ㄈジ袆印暗亍薄Ｈ魏纹髽I(yè)在經(jīng)營的過程中都不可避免會出現(xiàn)危機，而面對危機時所展現(xiàn)出來的態(tài)度將會決定市場消費者的反應，所以試圖控制媒體、控制意見領袖的做法都只是治標的行為，解鈴還須系鈴人，危機出現(xiàn)于市場就必須在市場中解決，消費者才是真正需要公關的對象。只有取得消費者原諒和情感上的認同，才是治本的行為。 三、“速度”與“穩(wěn)健”如何兼得 中國整體經(jīng)濟仍然持續(xù)向好，民營企業(yè)仍然有很多的市場機會和發(fā)展空間，而擺在民營企業(yè)家面前的顯然還有太多的問題，我們應該如何去理解“增長速度、企業(yè)規(guī)模和穩(wěn)健發(fā)展”這三方面的邏輯關系呢？“速度”與“穩(wěn)健”是否是矛盾的“魚與熊掌”？實際上，從國內外的諸多案例我們都可以看到，速度和穩(wěn)健并不對立，關鍵是要找到三個關鍵要素： 1. 建立系統(tǒng)的企業(yè)運營機制；如果沒有科學、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)化的運營機制，企業(yè)就如同沒有地基的高樓大廈，隨時都有倒塌的危險。運營機制是管理一個企業(yè)，100%執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的前提，它能讓所有的企業(yè)員工以及合作的機構明白如何正確地做事、應該做什么、不應該做什么、做了能得到什么獎勵、做不到會得到什么懲罰，也只有這樣，企業(yè)漂亮的口號才能付諸現(xiàn)實。所以，在進入企業(yè)的高速發(fā)展期之前，最好確認企業(yè)已經(jīng)建立了健康長遠的戰(zhàn)略計劃，建立了嚴格的工作流程，設計了合適的激勵制度和考核體系，否則快即是慢。 2. 基于用戶體驗和口碑的創(chuàng)新；任何產品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新，一旦剝離了市場消費者而存在，那么終有一天會出現(xiàn)危機。產品最終的檢驗者不是企業(yè)內部冷冰冰的高檔儀器，而是成千上萬的消費者，而這不僅僅是檢驗產品的質量，還有品牌的口碑、企業(yè)形象甚至是企業(yè)的文化，所以，企業(yè)在開發(fā)新產品、新市場的時候一定不能一廂情愿、閉門造車，在進行產品營銷傳播的時候，更不能用忽悠甚至欺騙的伎倆，否則在產品同質化嚴重的今天，消費者會馬上轉向你的競爭對手。 3. 保證健康的資金鏈和產業(yè)鏈；“發(fā)展中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘發(fā)展”，這是李嘉誠一直堅持的經(jīng)商原則，他非常重視公司的現(xiàn)金流向，所以他的集團幾乎保持了半個世紀之久的無債務經(jīng)營，而在這期間，他的每次高速增長都沒有后顧之憂?？墒牵覀儏s看到了太多像五谷道場這樣，因為急速擴張導致資金鏈、產業(yè)鏈出問題而倒下的企業(yè)。另外，我們每一個企業(yè)都不可能脫離產業(yè)鏈而獨自成長，與產業(yè)鏈上游和下游的合作必須是“多贏”的，可惜有許多民營企業(yè)為了追求利潤，在產業(yè)鏈中“怕上欺下”不斷壓榨合作方的生存空間，這種做法只會自毀前程。 結語 無論如何，蒙牛仍然是當代中國民營企業(yè)的典范，牛根生依然是卓越民營企業(yè)家的代表，只是我們必須懂得從蒙牛的發(fā)展奇跡中汲取精華、取其糟粕，從而使自己更快更好地發(fā)展。我們許多民營企業(yè)在過去十年的經(jīng)營中出現(xiàn)了許多問題，但這并不妨礙他們獲得極大的成功，但這些問題如果不加以重視并尋求解決，則一定會在未來的十年中嘗到苦果，衷心祝愿我們的民企能夠走好。