本文著重從美國、德國和日本3個國家的企業(yè)管理模式分析入手，帶大家一起探索這3個國家的管理本質(zhì)。

第一個實現(xiàn)經(jīng)濟趕超的國家當(dāng)屬美國，大約在1880年的時候，美國在世界工業(yè)生產(chǎn)中所占的比重第一次超過英國，從而成為世界最重要的工業(yè)生產(chǎn)國家。美國不僅沒有大規(guī)模向外輸出商品，反而還在大規(guī)模地接受來之于世界各地的移民、特別是來之于歐洲的移民。

由于美國人的多樣性，就形成了他的管理模式：激勵（以個人為主導(dǎo)）＋實用性績效

因為美國是個移民國家，美國社會崇尚個人主義，所以在企業(yè)里面也是崇尚個人主義------企業(yè)強烈的個人奮斗精神+管理創(chuàng)新。

在美國人心目中，“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的約翰?D洛克菲勒、汽車大王亨利?福特一世以及微軟公司創(chuàng)始人比爾?蓋茨等人都是家喻戶曉的，美國式的個人主義，引發(fā)了企業(yè)管理文化中注重實用和務(wù)實的精神氣質(zhì)。任何一項發(fā)明或發(fā)現(xiàn)是否被企業(yè)接受，關(guān)鍵在于它能否在現(xiàn)實中加以應(yīng)用，能否在社會生活中產(chǎn)生效用。

所以在美國就產(chǎn)生了在家里面就可以上班，美國企業(yè)管理看中的個人給企業(yè)創(chuàng)造的價值，說白了也就是：不管你用什么方法，我企業(yè)不管你，只要你能夠完成你的職責(zé)就OK了。也就是我們說的美國管理的第二條：

美國社會文化中的個人主義和務(wù)實精神反映了美國人的文化價值取向，這種價值取向反映在企業(yè)管理中，形成了美國企業(yè)管理文化的實用主義特點。

下面就說說大家都知道比爾?蓋茨的微軟，微軟(中國)有限公司的總裁高群耀博士在企業(yè)家世紀(jì)論壇上說過：網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造了一個創(chuàng)新的模式。

在這些摸不著看不見的東西，如何去管理，產(chǎn)生的價值如何估量，產(chǎn)生這樣的價值的人的業(yè)績?nèi)绾慰己?？技術(shù)創(chuàng)新很重要，管理創(chuàng)新更致命。說明創(chuàng)新在美國企業(yè)里面重要性，而創(chuàng)新是和個人奮斗又是分不開的。那么創(chuàng)新結(jié)果是怎么評價的呢，那我看市場的反應(yīng)，美國人的性格決定了企業(yè)創(chuàng)新要注重實用性。

所以說，美國管理不管是個人英雄主義還是績效注重實用，其實也都說明了一點美國企業(yè)用“松散”個人主義管理其實是對員工一種很好的激勵，而績效考核特別注重實用性。

繼美國之后在經(jīng)濟上實現(xiàn)趕超的是德國。到了1913年，德國在世界工業(yè)生產(chǎn)中所占的比重第一次超過英國而成為世界第二大工業(yè)生產(chǎn)國。與美國不同，德國的崛起曾經(jīng)給世界帶來了巨大的不幸。

德國企業(yè)管理模式是：核心技術(shù)＋嚴(yán)謹(jǐn)質(zhì)量

先從德國人的性格說起，筆者的同事出差去德國，回來是這樣和我說的：德國人講求踏實，萬事都從誠實可靠著眼，拿他們的房屋建筑為例，雖然在式樣上并不美觀，但樸實無華，整齊大方。每一種材料，如玻璃、鎖、鉸鏈、搭鈕、開關(guān)、燈罩、窗簾、衣架等等，縱然是極微末的，也都堅牢穩(wěn)固，毫不馬虎。

他們寧可失之笨重，極不愿敷衍潦草。德國的公園、車站以及其他公共場所用以裝飾的銅像，多半是獅子、馬和肌肉結(jié)實的男人，很少用女性作宣傳的。這都是德國民族性格的寫照。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量：

其實可以看出德國人把民族的文化轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)管理上面來，德國企業(yè)管理，員工的工作態(tài)度是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，在國際市場上,德國制造和德國標(biāo)準(zhǔn)通常代表著高品質(zhì),是消費者可以完全信賴的。在這方面,就連一向以高品質(zhì)取勝的日本人都不得不甘拜下風(fēng)。

德國企業(yè)非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，強烈的質(zhì)量意識已成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，深深植根于廣大員工心目之中。大眾公司在職工中樹立了嚴(yán)格的質(zhì)量意識，強調(diào)對職工進行職業(yè)道德熏陶，在企業(yè)中樹立精益求精的質(zhì)量理念。

西門子公司以“以新取勝，以質(zhì)取勝”為理念，使西門子立于不敗之地。就注重產(chǎn)品質(zhì)量而言，他們認(rèn)為高質(zhì)量意識與員工的高素質(zhì)是分不開的，十分注意培養(yǎng)具有專門技能和知識的職工隊伍，千方百計提高員工的質(zhì)量意識。

就拿西門子來說，他們有自己培訓(xùn)學(xué)校，據(jù)筆者所知蘇州西門子是每年會選擇5個人去德國培訓(xùn)，培訓(xùn)期是2年，培訓(xùn)回來發(fā)相當(dāng)于中國大專文憑證書，費用是全是公司出，回來以后工資升50%，在公司服務(wù)8年才可以離開。培訓(xùn)回來也就是德國技師。

德國的技術(shù)：

德國特有的技師制度。其實德國的技術(shù)對我國嚴(yán)重缺少專業(yè)技術(shù)人員的國家，我認(rèn)為是非常有必要的，與其花這么大的錢去培訓(xùn)出來什么也不會的大學(xué)生，不如大力推廣技師知道。

德國的技術(shù)具體體現(xiàn)在研究開發(fā)上,就是集中優(yōu)勢力量,深入研究有限領(lǐng)域,從而產(chǎn)生非凡的獨創(chuàng)性和獨特性。技師制度和研究開發(fā)中的獨創(chuàng)性是德國企業(yè)通常采用的兩種方法,這也是德國經(jīng)濟持久強大的根本原因之一。

日本與德國經(jīng)歷相當(dāng)。但是，日本真正的趕超與崛起是在上個世紀(jì)的70年代。1971年，日本工業(yè)生產(chǎn)在世界工業(yè)生產(chǎn)中所占的比重為5%，首次超過英國與法國。

日本人企業(yè)管理模式是：日本人的團隊＋培訓(xùn)

因為筆者在日資企業(yè)做過幾年，對日資企業(yè)的管理模式相對來說比較了解：

日本的團隊精神：

在日本雖說目前來說，企業(yè)已經(jīng)改變以前那種終身制度，但是日本人一般的話，都會在企業(yè)做完終身的，這是他們企業(yè)文化所致。

日本企業(yè)是以整體取勝，他們能夠在較短的時間內(nèi)將企業(yè)的整體帶入了組織發(fā)展的第二階段，企業(yè)組織進入了一種整體默契配合的階段，在整個企業(yè)中形成了一種員工之間無意識的默契配合，從而使整個組織的效率最高。也可以這么說日本人不一定比我們中國人優(yōu)秀，做事情也沒有中國人靈活，但是他絕對是團隊合作的魔幻組合。

日本的全面質(zhì)量管理，就是讓每個員工都參與到企業(yè)的各方面活動中，參與到所有企業(yè)工作環(huán)節(jié)的改進和提高之中，通過這種方式，讓每個員工都加入到組織中來，形成一種整體的配合和協(xié)作！

日本的企業(yè)非常講究整體，不突出個人的作用。他們講求團隊與組織整體的成功，講究為了組織整體而犧牲個體，這既是日本社會的風(fēng)氣，也是日本企業(yè)的最核心的企業(yè)文化。正是這種對組織整體的認(rèn)同，使日本企業(yè)在戰(zhàn)后能夠快速崛起和成功。

日資企業(yè)的培訓(xùn)制度

在日資企業(yè)做過的朋友，大概都知道這一點，在日本企業(yè)里面，你一進去（當(dāng)然是級別相當(dāng)于工程師級別）都會有出國的培訓(xùn)機會，一般在他們企業(yè)一到公司，就會和你簽訂3年合同，下面我還是說個實例給大家：

日本島津儀器，在中國有工廠，他們對員工是這樣的：

1.重視員工培訓(xùn)

一般在面試的時候不看重個人的具體技能，而是強調(diào)基本素質(zhì)。進企業(yè)后一般會和你簽訂3年合同，在第二年的時候給據(jù)你各個的表現(xiàn)，一般會送到日本培訓(xùn)，一般以2-5周，這就給員工一個發(fā)展的機會，這也是留住員工的重要一點。

日本公司一般還會從學(xué)校里面直接進實習(xí)的學(xué)生，日本企業(yè)非常注重與學(xué)校的合作。在不同學(xué)校之間，企業(yè)認(rèn)為好學(xué)校的學(xué)生比較好，更加愿意優(yōu)先錄用。他對學(xué)生的綜合素質(zhì)要求也比較高。

2.注重內(nèi)部提拔

在日本企業(yè)里面，一般當(dāng)有一個新的工作崗位的時候，會盡量培訓(xùn)已有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。

在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當(dāng)長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關(guān)系，都是很難開展工作的。這一點我估計在日企企業(yè)呆過的人應(yīng)該是深有體會。

中國人做事情的靈活可以說是在世界都是出名的

說一個不太好的笑話：在俄羅斯一般開車超速等會被罰款相當(dāng)于中國人民幣200元，當(dāng)中國很多人到俄羅斯做生意，有一次中國人開的車子因為超速被俄羅斯交警示意停下來，中國人就直接把100元錢塞在交警的兜里。這說明了在制度面前中國人會去鉆空子。

在中國明清時期，徽商在我國歷史上大約存在了400余年，徽商以其采取靈活的資本運作方式；善于開拓市場；以德治商，講求信譽，善于開拓名牌產(chǎn)品，使其貿(mào)易活動領(lǐng)域遍及全國各地，其商品曾遠銷到世界市場并大受歡迎。

從世界來說，本沒有美國管理模式，德國管理模式還是日本人管理模式，在中國目前情況來，我們作為一個具有5000年文明史的大國，全球化時代的中國應(yīng)該超越其狹隘的民族主義，以更理性的態(tài)度對待西方文明。

對待發(fā)展比我們好的國家，我們要在繼承儒家文化等優(yōu)秀傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，接受西方的科技文明，接受西方健全的個人主義，在我們傳統(tǒng)儒家思想精神之上，注入自由、創(chuàng)新的因子，使中國真正成為世界的領(lǐng)跑者，而不是跟從者。

來源：e-works

你的企業(yè)有沒有這樣的困惑？

同樣是做企業(yè)，為什么有的企業(yè)賺錢了，而有的企業(yè)卻虧錢了？

同樣是一個行業(yè)，為什么有的企業(yè)賺錢很多而且輕松，而有的企業(yè)賺錢不多而且費勁？

同樣是一樣賺錢的企業(yè)，為什么有的企業(yè)財富實現(xiàn)上體現(xiàn)了乘數(shù)效應(yīng)，而有的企業(yè)卻僅體現(xiàn)加法效應(yīng)？

為什么有了財富卻富不過三代？

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