引言
喧囂的時(shí)代，更需要傾聽(tīng)大師的聲音。以虛擬訪談的方式，力圖呈現(xiàn)德魯克穿越時(shí)空的洞察。所有內(nèi)容，均摘錄自德魯克的著作。斯人已逝十周年，時(shí)時(shí)潛心學(xué)習(xí)，是最好的紀(jì)念。
全文分為“今日的挑戰(zhàn)”、“變化的趨勢(shì)”、“未來(lái)的組織 ”、“未來(lái)的管理”、“時(shí)髦的陷阱”五個(gè)篇章。盡管反復(fù)研讀所有著作，但老先生的思想博大精深，文中不當(dāng)之處，責(zé)任皆在編者。
今天，組織到底面臨哪些關(guān)鍵的挑戰(zhàn)？
知識(shí)社會(huì)：知識(shí)成為唯一有意義的資源
下一個(gè)社會(huì)將是知識(shí)社會(huì)，知識(shí)會(huì)成為社會(huì)的關(guān)鍵資源，知識(shí)工作者將成為主要的勞動(dòng)力。
《下一個(gè)社會(huì)的管理》，133頁(yè)
250年前，一場(chǎng)工業(yè)革命早就了今天永久性的大型組織。這些組織以體力勞動(dòng)工作為主?，F(xiàn)在，知識(shí)工作和知識(shí)工作者出現(xiàn)了，并成為知識(shí)社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的“資本”。這是一項(xiàng)重大的變化，可以跟工業(yè)革命造成的變化等量齊觀，甚至可能造成更重大的影響。
《下一個(gè)社會(huì)的管理》，75頁(yè)
出現(xiàn)“知識(shí)產(chǎn)業(yè)”、“知識(shí)工作”和“知識(shí)工作者”這些名詞，也不過(guò)是最近40年的事。最初是在1960年左右，分別由不同的人同時(shí)創(chuàng)造出來(lái)。第一個(gè)名詞是由普林斯頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里茨·馬克盧普提出的，另外兩個(gè)名詞則是我自創(chuàng)的?，F(xiàn)在每個(gè)人都會(huì)用這些詞，但幾乎沒(méi)有人理解這些概念對(duì)人的價(jià)值觀和行為、對(duì)人的管理和提高其生產(chǎn)力以及對(duì)經(jīng)濟(jì)和政治的影響。不過(guò)有一點(diǎn)很清楚，就是正在出現(xiàn)的知識(shí)社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)，將會(huì)跟20世紀(jì)末的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)截然不同：
從整體而言，知識(shí)工作者是新生的資本家。知識(shí)已經(jīng)變成關(guān)鍵且唯一稀缺的資源。
知識(shí)工作者必須進(jìn)入組織，因?yàn)榻M織可以把各種知識(shí)工作者集合起來(lái)，使其應(yīng)用各自的專(zhuān)業(yè)追求共同成果。但是反過(guò)來(lái)，組織也需要知識(shí)工作者。因此，知識(shí)工作者把自己看成是“專(zhuān)業(yè)人士”，而不是“雇員”，與那些聘請(qǐng)他們服務(wù)的人平起平坐。知識(shí)社會(huì)是由初學(xué)者和資深者構(gòu)成的社會(huì)，而不是老板和下屬構(gòu)成的社會(huì)。
《下一個(gè)社會(huì)的管理》，143頁(yè)
后資本主義社會(huì)最基本的經(jīng)濟(jì)資源，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說(shuō)的“生產(chǎn)資料”，將不再是資本、自然資源（經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱(chēng)為“土地”），也不再是勞動(dòng)力。無(wú)論是現(xiàn)在還是將來(lái)，它一定是“知識(shí)”。主要用來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的源泉不再是生產(chǎn)所需的“資本”，也不再是“勞動(dòng)力”，而二者都是19世紀(jì)和20世紀(jì)經(jīng)濟(jì)理論強(qiáng)調(diào)的兩極，無(wú)論是古典主義、馬克思主義、凱恩斯主義還是后古典主義，均是如此。現(xiàn)在，價(jià)值由“生產(chǎn)力”與“創(chuàng)新”來(lái)創(chuàng)造，二者都將知識(shí)運(yùn)用于工作之上。在這種知識(shí)社會(huì)中，其主導(dǎo)力量一定是“知識(shí)工作者”，正如資本家之道如何將資本用于生產(chǎn)一樣，他們是懂得如何將知識(shí)用于生產(chǎn)的管理人、專(zhuān)業(yè)人士和雇員。
知識(shí)是今天唯一有意義的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，如土地（自然資源）、勞動(dòng)力和資本，雖然至今仍未消失，但它們已經(jīng)處于次要地位了。現(xiàn)在，只要有了知識(shí)，土地、勞動(dòng)力與資本就會(huì)紛至沓來(lái)。
一百多年以來(lái)，所有發(fā)達(dá)國(guó)家都逐步進(jìn)入以組織的雇員為主的社會(huì)?，F(xiàn)在，這種趨勢(shì)自己發(fā)生了倒退。以美國(guó)為首的發(fā)達(dá)國(guó)家在組織與為組織工作的個(gè)人二者之間的關(guān)系上和在不同組織之間的關(guān)系上正在迅速地進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)社會(huì)。要在這種新型的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中進(jìn)行管理，我們需要不同的行為、技巧和態(tài)度。
我們看到，越來(lái)越多的公司跟承包商和臨時(shí)人員合作，合資企業(yè)的數(shù)目增加，外包業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，各種各樣的聯(lián)系都在增加。為一家公司工作的人，很可能不是該公司的員工，我聽(tīng)過(guò)這樣一個(gè)預(yù)測(cè)：在未來(lái)的幾年內(nèi)，為組織工作的人中，包括為政府工作的人在內(nèi)，不隸屬于組織的員工數(shù)量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)隸屬于組織的員工人數(shù)。
……在我們需要投入的因素中，有越來(lái)越多不是來(lái)自我們所能控制的人員或組織，而是來(lái)自跟我們只是有某種關(guān)系的人員或組織，他們是伙伴，是我們不能命令的人。合資企業(yè)中成功的參與者都懂得：一位伙伴不能“命令”另外一位伙伴。與伙伴工作基本上是營(yíng)銷(xiāo)工作，這意味著我們要問(wèn)這樣的問(wèn)題：對(duì)方的價(jià)值觀、目標(biāo)和期望是什么？《下一個(gè)社會(huì)的管理》，50頁(yè)
組織之間的關(guān)系和組織與為組織工作的人之間的關(guān)系恰好變化得一樣快……今天企業(yè)之間的關(guān)系不再以所有權(quán)為基礎(chǔ)，而是以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，如合資企業(yè)、以聯(lián)合市場(chǎng)推廣或聯(lián)合研發(fā)為目的的少數(shù)股權(quán)投資以及各種各樣的半正式的聯(lián)盟。
伙伴關(guān)系與聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)及其關(guān)系的管理上提出的要求同樣令人感到新鮮。管理者習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令。他們習(xí)慣于從他們希望的角度進(jìn)行思考，然后讓下屬接受。甚至在日本的“共識(shí)式管理”中，無(wú)論上級(jí)決定應(yīng)該做什么事情，組織都應(yīng)接受。大肆吹捧的“參與式管理”也是如此。
但是，在伙伴關(guān)系中，無(wú)論是與承包商、合資企業(yè)的合作伙伴，還是向?qū)Ψ匠鍪凵倭抗蓹?quán)的公司結(jié)成合作伙伴，我們都不能發(fā)號(hào)施令。我們只能獲得信任。這明確地意味著我們不能先問(wèn)下面這個(gè)問(wèn)題：“我們想做什么?”正確的問(wèn)題是：“他們想做什么？他們的目標(biāo)是什么？他們的價(jià)值觀如何？他們做事的方式如何？”再一次：這些是推銷(xiāo)關(guān)系，在推銷(xiāo)的過(guò)程中，我們要以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)，而不應(yīng)以自己的產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)。信息革命的影響才剛剛開(kāi)始露出端倪，而推動(dòng)這種影響的不是“信息”本身，不是“人工智能”，也不是電腦和數(shù)據(jù)處理，而是10-15年以前人們未能預(yù)見(jiàn)到或談?wù)撨^(guò)的“電子商務(wù)”。互聯(lián)網(wǎng)的崛起，使得互聯(lián)網(wǎng)成為全球產(chǎn)品和服務(wù)的主要流通渠道，甚至還成為管理和其他專(zhuān)業(yè)人才的流通渠道。也許互聯(lián)網(wǎng)最終會(huì)成為全球最主要的流通渠道。
這種變化將對(duì)經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品、服務(wù)及物流，和隨之而來(lái)的對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的細(xì)分、消費(fèi)者行為及價(jià)值，以及就業(yè)和勞動(dòng)力市場(chǎng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。不僅如此，這種變化對(duì)社會(huì)與政治所產(chǎn)生的影響會(huì)更大，更重要的是，它將完全改變我們對(duì)自己以及對(duì)整個(gè)世界的看法。《下一個(gè)社會(huì)的管理》，2頁(yè)
電子商務(wù)在信息革命中的地位，就像鐵路在工業(yè)革命中的地位一樣，是史無(wú)前例的全新發(fā)展。而且電子商務(wù)像170年前的鐵路一樣，創(chuàng)造了新的熱潮，迅速改變著當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治。在鐵路創(chuàng)造的心智地理中，人類(lèi)掌控了距離；而在電子商務(wù)創(chuàng)造的心智地理中，距離已經(jīng)消失，只有一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，一個(gè)市場(chǎng)。
《下一個(gè)社會(huì)的管理》，7頁(yè)
今天，在大多數(shù)的企業(yè)里，送貨被認(rèn)為只是一種企業(yè)的“支持”功能，是由普通辦事員負(fù)責(zé)的日常例行工作，除非出了什么重大的差錯(cuò)，送貨永遠(yuǎn)被視為最普通不過(guò)的事情。但是在電子商務(wù)中，送貨會(huì)成為和別人產(chǎn)生差異的地方，變成重要的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。送貨的速度、質(zhì)量和反應(yīng)能力成為企業(yè)生存的決定性因素，即使對(duì)那些聞名遐邇的大品牌也是如此。
《下一個(gè)社會(huì)的管理》，34頁(yè)
（總結(jié)）這些挑戰(zhàn)不是今天才出現(xiàn)的。它們各不相同。在大多數(shù)情況下，它們與今天普遍接受的和認(rèn)為成功的事情格格不入，并且截然不同。我們生活在一個(gè)意義深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型期，在這個(gè)時(shí)期發(fā)生的變革，甚至比19世紀(jì)中葉第二次工業(yè)革命帶來(lái)的變化……更為徹底。……當(dāng)我們面對(duì)新的現(xiàn)實(shí)及其要求時(shí)，20世紀(jì)行之有效的政策不再靈驗(yàn)，組織和個(gè)人的觀念需要更新。
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，前言部分
未來(lái)的變化中，有哪些值得關(guān)注的趨勢(shì)？
我們所說(shuō)的信息革命，其實(shí)是知識(shí)革命……這意味著若要在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)和科技中保持領(lǐng)導(dǎo)地位，社會(huì)就必須承認(rèn)并接受知識(shí)專(zhuān)業(yè)人才的價(jià)值。而今，我們正處在一個(gè)騎虎難下的尷尬局面中——既要繼續(xù)維持傳統(tǒng)的心態(tài)，把資金當(dāng)成主要的資源，把投資者視為老板；同時(shí)又要賄賂知識(shí)工作者，給他們獎(jiǎng)金和認(rèn)股權(quán)，使他們有滿(mǎn)足感，繼續(xù)做我們的員工。《下一個(gè)社會(huì)的管理》，13頁(yè)
現(xiàn)在（后資本主義社會(huì)），資本為雇員服務(wù)；而在資本主義社會(huì)，雇員則為資本服務(wù)。
產(chǎn)業(yè)工人對(duì)資本家的依賴(lài)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于資本家對(duì)產(chǎn)業(yè)工人的依賴(lài)程度。而在知識(shí)社會(huì)，所有組織對(duì)知識(shí)工作者的依賴(lài)程度遠(yuǎn)大于知識(shí)工作者對(duì)任何組織的依賴(lài)程度。在他們開(kāi)展活動(dòng)的過(guò)程中，他們最有可能以這條假設(shè)為基礎(chǔ)，而且毫無(wú)疑問(wèn)地會(huì)以它為基礎(chǔ)。組織的責(zé)任是推銷(xiāo)自己的知識(shí)型工作，以便吸引到足夠數(shù)量和高素質(zhì)的知識(shí)工作者。知識(shí)工作者與組織的關(guān)系越來(lái)越是互相依賴(lài)的關(guān)系，其中，知識(shí)工作者必須了解組織的需要，而組織也必須了解知識(shí)工作者的需要、要求和希望。
公司誕生于19世紀(jì)70年代前后，一般都基于以下假設(shè)：公司是“主”，雇員是“仆”。因?yàn)楣緭碛?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)工具，沒(méi)有這些生產(chǎn)工具，員工就不能謀生。因此，雇員對(duì)公司的需要大于公司對(duì)雇員的需要。這個(gè)觀念在整整一個(gè)世紀(jì)里都行之有效，但從20世紀(jì)70年代起，它遭到了被顛覆的命運(yùn)?，F(xiàn)在通行的觀念是：知識(shí)是生產(chǎn)工具，為知識(shí)工作者所有，并具有高度的可移動(dòng)性。這點(diǎn)同樣適用于高級(jí)知識(shí)工作者，如科學(xué)家；也適用于知識(shí)技術(shù)人員，如理療師、電腦技術(shù)員和法律助理。知識(shí)工作者提供“資本”，與企業(yè)主提供的資金是一樣的，兩者彼此依賴(lài)，這使得知識(shí)工作者獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位，變成平等的合伙人或者伙伴。《下一個(gè)社會(huì)的管理》，154頁(yè)
所有組織現(xiàn)在經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話(huà)掛在嘴邊。然而，說(shuō)到做到的組織非常之少，真的這么認(rèn)為的組織就更少了。大多數(shù)組織的觀點(diǎn)仍舊與19世紀(jì)的雇主的觀點(diǎn)一樣，雖然他們可能不是有意識(shí)的。他們認(rèn)為：與其說(shuō)我們需要雇員，不如說(shuō)雇員需要我們。事實(shí)上，組織必須重視推銷(xiāo)成員資格，就如同他們推銷(xiāo)產(chǎn)品和服務(wù)一樣，而且對(duì)前者的重視程度可能要超過(guò)后者。他們必須吸引人、留住人、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)人、激勵(lì)人、為人服務(wù)并滿(mǎn)足人的需求。
在人們心中，有關(guān)人和對(duì)人的管理的基本傳統(tǒng)假設(shè)早已根深蒂固、深入人心（雖然大部分是潛意識(shí)的）。一個(gè)假設(shè)認(rèn)為，為組織工作的人是下屬。實(shí)際上，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，這些人中大多數(shù)人要么什么技能也沒(méi)有，要么只靠初級(jí)的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。
組織的全職雇員，即使他們從事相當(dāng)?shù)蛯拥墓ぷ?。他們逐漸成為“知識(shí)工作者”。同時(shí)，知識(shí)工作者不是下屬，他們是“合作者”。在實(shí)習(xí)期過(guò)后，知識(shí)工作者必須比老板更了解他們的工作，否則他們一文不值。事實(shí)上，在知識(shí)工作者的定義中也提到，“他們比組織中的任何其他人更了解他們的工作”。
為客戶(hù)提供服務(wù)的工程師沒(méi)有工程經(jīng)理更了解他們的產(chǎn)品，但他更了解客戶(hù)，這可能比有關(guān)產(chǎn)品的知識(shí)更重要?？哲娀氐奶鞖忸A(yù)報(bào)員在級(jí)別上遠(yuǎn)低于空軍基地的指揮官。但是，在天氣預(yù)報(bào)知識(shí)方面，除非他比空軍基地的指揮官知道得多得多，否則他一無(wú)是處。維修客機(jī)的機(jī)械師比管理他的、航空公司的機(jī)場(chǎng)經(jīng)理更了解飛機(jī)的技術(shù)狀況。同樣的例子不一枚舉。
此外，今天的“上級(jí)”通常沒(méi)有做過(guò)他們的“下屬”做的工作，而幾十年前的情況及現(xiàn)在許多人仍然持有的觀點(diǎn)，正好與現(xiàn)實(shí)南轅北轍。
當(dāng)然，這些合作者也是“下屬”，因?yàn)樗麄兊钠赣?、解雇、升遷和評(píng)級(jí)都取決于“老板”。但是在他們自己的工作上，只有這些所謂的“下屬”承擔(dān)起教育上級(jí)的責(zé)任，即幫助“上級(jí)”了解市場(chǎng)調(diào)查或物理治療法的內(nèi)容、具體的程序和各自的“效果”，上級(jí)才能發(fā)號(hào)施令。反過(guò)來(lái)，這些“下屬”需要上級(jí)下達(dá)命令。他們希望上級(jí)告訴他們，他們能得多少“分”。
換句話(huà)說(shuō)，他們的關(guān)系與其說(shuō)屬于傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，不如說(shuō)就是交響樂(lè)團(tuán)指揮與樂(lè)器演奏者之間的關(guān)系。組織中聘用知識(shí)工作者的上級(jí)，通常不會(huì)做所謂的下屬做的工作，就像樂(lè)隊(duì)的指揮不會(huì)演奏大號(hào)一樣。反過(guò)來(lái)，知識(shí)工作者需要上級(jí)發(fā)號(hào)施令和給整個(gè)組織打“分”，即規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、績(jī)效和效果。正如交響樂(lè)團(tuán)會(huì)影響到最才華橫溢和最獨(dú)斷專(zhuān)行的指揮質(zhì)量一樣，知識(shí)型組織也可以輕而易舉地降低最精明能干的上級(jí)的管理質(zhì)量，最獨(dú)裁的上級(jí)就更不用說(shuō)了。
企業(yè)越來(lái)越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關(guān)系（partnership）的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號(hào)施令，他們需要被說(shuō)服。因此，管理人的工作日益成為一項(xiàng)“銷(xiāo)售工作”。在銷(xiāo)售的過(guò)程中，我們不會(huì)首先問(wèn)：“我們想要干什么”，而是會(huì)問(wèn)：“對(duì)方想要什么？他們有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)？他們的目標(biāo)是什么？他們需要什么樣的結(jié)果？”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人員的理論可以解答的。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，19頁(yè)
未來(lái)的組織，最主要的特點(diǎn)是什么？
與1988年的大公司相比，如今大公司的管理層級(jí)通常不及一半，管理人員不超過(guò)1/3。他們的結(jié)構(gòu)、管理問(wèn)題和關(guān)注點(diǎn)，都與1950年前后的制造公司很少類(lèi)似。在這些方面，它們其實(shí)更像今天的管理實(shí)踐者和管理學(xué)者都不怎么關(guān)注的一些組織：醫(yī)院、大學(xué)和交響樂(lè)團(tuán)。
這是因?yàn)椋?/span>如今會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)建立在知識(shí)的基礎(chǔ)之上，成為一個(gè)主要由專(zhuān)家組成的組織，這些專(zhuān)家通過(guò)同事、顧客和公司總部提供的有組織的反饋指引和約束自己的績(jī)效。由于這個(gè)原因，企業(yè)會(huì)日益成為我所稱(chēng)的“信息型組織”（直譯為“以信息為基礎(chǔ)的組織”）。信息化組織與現(xiàn)有組織的最大區(qū)別在哪里？
信息滲透到了每一個(gè)角落，其影響也滲透到了每個(gè)角落。對(duì)于企業(yè)而言，如果圍繞信息構(gòu)建其組織，其管理層將迅速減少，至少減少一半，通常都會(huì)減少60%。
最早、最引人注目的案例是麥西公司。麥西公司是世界上最大的農(nóng)用設(shè)備和柴油機(jī)生產(chǎn)商，當(dāng)時(shí)近乎破產(chǎn)，它需要進(jìn)行徹底的改革。在組織方面，麥西公司是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)，它的總部在加拿大，生產(chǎn)主要是在歐洲，60%的市場(chǎng)是在美國(guó)。由于麥西公司的管理人員曾在通用汽車(chē)和福特公司工作過(guò)，因而該公司的組織架構(gòu)非常類(lèi)似于美國(guó)的汽車(chē)公司，有14個(gè)管理層級(jí)。現(xiàn)在，麥西公司只有6個(gè)管理層級(jí)，并且還在減少。
麥西公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)用信息運(yùn)作企業(yè)。在它這樣做時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要的事實(shí)：實(shí)際上許多管理層級(jí)什么都不管。他們不做決策。實(shí)際上他們僅僅是擴(kuò)音器，放大本組織中由下而上和由上而下的微弱信號(hào)。如果一個(gè)公司能根據(jù)信息需求構(gòu)建其組織結(jié)構(gòu)的話(huà)，這些層級(jí)就變成多余的了。要想提高知識(shí)工作者與服務(wù)工作者的生產(chǎn)力，就必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅的改變，甚至有可能需要改變成為一個(gè)全新的組織。
為了使工作運(yùn)行得更加流暢，就需要對(duì)組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，這就會(huì)導(dǎo)致“管理層”中多半職位的消失。在交響樂(lè)團(tuán)中，數(shù)百名技藝精湛的音樂(lè)人在一起合奏，但只有一名“管理者”，就是總指揮。在這樣的組織中，除了總指揮之外，從上至下再無(wú)其他中層的“管理者”。這種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為所有（新型的）基于信息的組織中的典范。
這樣一來(lái)，我們將看到徹底的改變，不再像過(guò)去一樣只會(huì)根據(jù)職位的高低來(lái)獎(jiǎng)賞其組織成員。未來(lái)的組織中的管理崗位只會(huì)少之又少。我們還會(huì)看到越來(lái)越多類(lèi)似于小型爵士樂(lè)隊(duì)運(yùn)用形式的組織，在這種組織中，樂(lè)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)隨其成員的具體任務(wù)而變，與其成員的“級(jí)別”無(wú)關(guān)，或者說(shuō)獨(dú)立于樂(lè)隊(duì)成員的“級(jí)別”之外。事實(shí)上，“級(jí)別”這個(gè)詞，應(yīng)該從知識(shí)工作與知識(shí)工作者的詞匯庫(kù)中完全消失，由職務(wù)一詞來(lái)取代。
組織結(jié)構(gòu)的這種轉(zhuǎn)變勢(shì)必會(huì)帶來(lái)工作動(dòng)機(jī)、獎(jiǎng)懲制度、工作認(rèn)同等重大問(wèn)題。信息型組織將會(huì)更頻繁地采用小型自治型部門(mén)，給他們分配足夠的工作任務(wù)，使之各盡所能，充分發(fā)揮潛力。
《管理新現(xiàn)實(shí)》，182頁(yè)
大型信息型組織的機(jī)構(gòu)是扁平化的。……在信息型組織里，知識(shí)主要是在底層，儲(chǔ)存在專(zhuān)家的腦子里。這些專(zhuān)家做不同的工作，有高度的工作自主權(quán)。……因此，信息型組織的工作方式是截然不同的。傳統(tǒng)的組織部門(mén)是標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)控者，是進(jìn)行培訓(xùn)和給專(zhuān)家安排工作任務(wù)的中心；而未來(lái)的工作將主要由任務(wù)型團(tuán)隊(duì)完成。
這一變化已經(jīng)在企業(yè)研究中踐行了。在以往企業(yè)的各方面工作中，研究往往是最明確的。而現(xiàn)在，無(wú)論是制藥、通信還是造紙行業(yè)，傳統(tǒng)的研究程序，即研發(fā)、制造和營(yíng)銷(xiāo)，正逐步被各職能領(lǐng)域同步進(jìn)行這一方式所取代：從研發(fā)、制造和營(yíng)銷(xiāo)所有這些職能部門(mén)抽調(diào)專(zhuān)家組成團(tuán)隊(duì)，全程負(fù)責(zé)從開(kāi)始研究到產(chǎn)品上市的所有環(huán)節(jié)。而這可能會(huì)成為完成知識(shí)型工作的模式。
……即使在軍事部門(mén)，傳統(tǒng)的固定型指揮結(jié)構(gòu)，雖然在戰(zhàn)爭(zhēng)情況下是絕對(duì)必要的，但現(xiàn)在也開(kāi)始組建專(zhuān)門(mén)的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)來(lái)完成特殊的工作，以此來(lái)補(bǔ)充傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。
我們必須根據(jù)具體情況來(lái)確定任務(wù)型團(tuán)隊(duì)的工作安排、成員構(gòu)成和領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，正在變化發(fā)展的這種組織勢(shì)必會(huì)突破傳統(tǒng)的模式，甚至可能會(huì)與之截然不同。無(wú)論如何，有一點(diǎn)是明確的：信息型組織需要自我控制，強(qiáng)調(diào)個(gè)人要對(duì)互動(dòng)關(guān)系和交流溝通負(fù)責(zé)。《管理新現(xiàn)實(shí)》，175頁(yè)
是否需要采取任務(wù)小組的形式，以及任務(wù)小組的任務(wù)、構(gòu)成和領(lǐng)導(dǎo)職位，都必須逐一做出判斷，因此這個(gè)組織超出了矩陣制的范圍。但是，有一點(diǎn)是明確的：它比矩陣制更加需要自律，更加強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人在建立良好關(guān)系和溝通方面所需承擔(dān)的責(zé)任。
除了上面的3個(gè)典型變化之外，信息型組織還有哪些特點(diǎn)？
授權(quán)已經(jīng)過(guò)時(shí)，應(yīng)該以責(zé)任替代
以信息為基礎(chǔ)的組織，要求每位成員必須為組織的目標(biāo)、自己的貢獻(xiàn)以及自己的行為負(fù)責(zé)。
這就意味著組織的所有成員必須充分考慮他們的目標(biāo)與貢獻(xiàn)，并為兩者負(fù)責(zé)。這也意味著組織成員之間沒(méi)有“上下級(jí)”關(guān)系，只有“平級(jí)的伙伴”關(guān)系。此外，在以知識(shí)為基礎(chǔ)的組織中，所有成員必須能夠通過(guò)從結(jié)果到目標(biāo)的反饋來(lái)控制自己的工作進(jìn)程。組織的所有成員還必須自問(wèn)：“此時(shí)此刻，我能為這個(gè)組織及其使命做出的主要貢獻(xiàn)是什么？”換句話(huà)說(shuō)，組織的所有成員都必須成為負(fù)責(zé)任的決策者，都必須把自己看作組織的“管理者”。
與工作伙伴（無(wú)論是上下級(jí)還是平級(jí)）經(jīng)常溝通工作目標(biāo)、優(yōu)先任務(wù)和預(yù)期貢獻(xiàn)，是組織所有成員的共同責(zé)任。此外，確保自己的工作目標(biāo)能跟得上整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，相互配合、相互協(xié)作，也是組織所有成員的共同責(zé)任。
作為一名知識(shí)工作者，應(yīng)充分考慮自己對(duì)組織的貢獻(xiàn)是什么，自己對(duì)組織所負(fù)的責(zé)任是什么。在知識(shí)組織中，無(wú)論組織成員的具體工作是什么，這都是他們所有成員應(yīng)負(fù)的責(zé)任。授權(quán)的概念很糟糕。將高層掌握的權(quán)力下放給基層不是向前邁進(jìn)了一大步。權(quán)力依舊是權(quán)力。要使組織有所作為，你必須用責(zé)任取代權(quán)力。
從等級(jí)和權(quán)力，到相互理解和責(zé)任
在我們討論措辭的時(shí)候，我不再喜歡用“管理者”這個(gè)詞，因?yàn)樗馕吨?/span>“服從”。我發(fā)現(xiàn)自己更喜歡用“執(zhí)行者”這個(gè)詞，因?yàn)樗馕吨谀硞€(gè)領(lǐng)域承擔(dān)責(zé)任，不一定是對(duì)人發(fā)號(hào)施令。“老板”這個(gè)詞是在第二次世界大戰(zhàn)期間出現(xiàn)的，由于它間接地表明老板應(yīng)負(fù)起指導(dǎo)者的責(zé)任，即在決策時(shí)支持你的人，因此它是有幫助的。
新型組織需要超越上下級(jí)的對(duì)立關(guān)系，需要加入負(fù)責(zé)人與指導(dǎo)者的關(guān)系。在傳統(tǒng)的組織（即過(guò)去100年中所經(jīng)歷的組織）中，組織的骨干或內(nèi)部結(jié)構(gòu)是由等級(jí)和權(quán)力構(gòu)成的。在新興的組織中，組織的骨干或內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須是相互理解和責(zé)任。今天，有不少人在談?wù)撌阢暫褪跈?quán)，盡管這兩個(gè)詞的意思和以前的地位和權(quán)力差不多，但已經(jīng)顯示了某種進(jìn)步的含義。這就意味著，對(duì)以前那種命令或控制為基礎(chǔ)的組織而言，喪鐘已經(jīng)敲響。但是，我們更應(yīng)該用“責(zé)任”和“貢獻(xiàn)”來(lái)取代授銜和授權(quán)。這是因?yàn)?，沒(méi)有責(zé)任的權(quán)力根本就不是權(quán)力，只不過(guò)是不負(fù)責(zé)任罷了。
我們的目標(biāo)是使人更加負(fù)責(zé)任。我們應(yīng)該問(wèn)的是“你應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任？“，而不是”你應(yīng)該被授予什么頭銜？“。在以知識(shí)為基礎(chǔ)的組織中，管理工作并不是要讓每個(gè)人都成為老板，而是要讓每個(gè)人都成為貢獻(xiàn)者。管理者的工作不是發(fā)號(hào)施令而是激勵(lì)
現(xiàn)代組織是由掌握知識(shí)的專(zhuān)家構(gòu)成的，因?yàn)榻M織必須是平等的組織，是由同事和伙伴組成的組織。在知識(shí)上不存在級(jí)別高低的問(wèn)題；對(duì)每一個(gè)人的評(píng)價(jià)都是以對(duì)共同任務(wù)的貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)，而不是以任何內(nèi)在的上下級(jí)為基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)代組織不能是由老板和下屬構(gòu)成的組織。它必須成為一個(gè)有機(jī)的團(tuán)隊(duì)。
由于越來(lái)越多的組織是以信息為基礎(chǔ)的，因此他們正在轉(zhuǎn)變?yōu)樽闱蜿?duì)或網(wǎng)球雙打型團(tuán)隊(duì)，即以責(zé)任為基礎(chǔ)的組織，其中每一個(gè)成員必須成為負(fù)責(zé)任的決策者。換句話(huà)說(shuō)，所有成員必須認(rèn)為自己是“管理者”。
即便如此，組織也必須有人管理。組織必須有人負(fù)責(zé)決策，否則一事無(wú)成。組織必須有人對(duì)組織的使命、精神、績(jī)效和成果負(fù)責(zé)。社會(huì)、社區(qū)和家庭可能有”領(lǐng)導(dǎo)“，但是只有組織擁有“管理人員”。雖然這個(gè)管理人員必須擁有相當(dāng)大的權(quán)力，但是在現(xiàn)代組織中，他的工作不是發(fā)號(hào)施令。他的工作是激勵(lì)。以信息為基礎(chǔ)的組織絕不是自由散漫的：它講求紀(jì)律。尊重個(gè)人表現(xiàn)，又要求企業(yè)從一線(xiàn)監(jiān)督員到高層管理者，都具有自我約束能力和強(qiáng)烈的責(zé)任感，這就是以信息為基礎(chǔ)的組織所需要的領(lǐng)導(dǎo)。
信息化組織若想高效運(yùn)轉(zhuǎn)，還有哪些關(guān)鍵要求？
幾百名樂(lè)師能夠在他們CEO的指揮下一起演出，是因?yàn)樗麄兡玫氖峭粋€(gè)樂(lè)譜。換句話(huà)說(shuō)，信息化組織需要有明確、簡(jiǎn)單，并能轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的共同目標(biāo)。
然而，企業(yè)沒(méi)有既定的“樂(lè)譜”……因此，信息型組織必須圍繞著目標(biāo)和有組織的反饋進(jìn)行構(gòu)建，以便它的每一個(gè)成員都能實(shí)行自我控制。信息型組織的另一個(gè)要求，是每個(gè)人都要承擔(dān)信息責(zé)任。所謂對(duì)自己所負(fù)的信息責(zé)任，便是組織內(nèi)每一個(gè)人都應(yīng)該不斷地思考，自己需要哪些信息才能履行職責(zé)和做出貢獻(xiàn)。信息型組織也會(huì)帶來(lái)特殊的管理問(wèn)題，下面這幾點(diǎn)是最關(guān)鍵的：
為專(zhuān)家制定薪酬和認(rèn)可機(jī)制，并創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；
在一個(gè)由專(zhuān)家組成的組織中創(chuàng)建統(tǒng)一的愿景；為一個(gè)由任務(wù)小組構(gòu)成的組織設(shè)計(jì)管理結(jié)構(gòu)；確保源源不斷地供應(yīng)、培養(yǎng)和考驗(yàn)高管人員。基于挑戰(zhàn)和組織的變化，未來(lái)的管理將會(huì)有哪些不同？
管理者：為知識(shí)的運(yùn)用及表現(xiàn)負(fù)責(zé)
當(dāng)我最初開(kāi)始研究管理這門(mén)學(xué)問(wèn)時(shí)，實(shí)在第二次世界大戰(zhàn)期間或第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束不久，當(dāng)時(shí)經(jīng)理人還定義為“為下屬的工作負(fù)責(zé)的人”。換句話(huà)說(shuō)，經(jīng)理人就是“老板”，而管理則代表著級(jí)別與權(quán)力。直到今天，在談到經(jīng)理人和管理時(shí)，極有可能相當(dāng)多的人仍持有這種看法。
到了20世紀(jì)50年代初，經(jīng)理人的定義已經(jīng)改變?yōu)?/span>“為大家的業(yè)績(jī)（表現(xiàn)）負(fù)責(zé)的人”。但現(xiàn)在，我們知道這種定義太過(guò)狹隘，正確的定義應(yīng)該是“為知識(shí)的運(yùn)用及表現(xiàn)負(fù)責(zé)的人”。這種定義的改變，意味著我們已將知識(shí)視為最重要的資源。管理：充分發(fā)揮和利用每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)
我們或許不得不完全推翻“對(duì)人的管理”的定義。它可能不是指“管理雇員的工作”。“以績(jī)效為目標(biāo)的管理”應(yīng)是理論與實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)。出發(fā)點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)結(jié)果的定義上，這與交響樂(lè)團(tuán)的指揮和橄欖球教練的出發(fā)點(diǎn)是成績(jī)一樣，有異曲同工之效。
知識(shí)工作者的生產(chǎn)率很可能成為對(duì)人的管理的中心，正如100年前（即費(fèi)雷德里克W.泰勒那個(gè)年代）這個(gè)中心是圍繞體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率展開(kāi)一樣。最重要的是，這要求人們對(duì)組織中的人及其工作提出截然不同的假設(shè)：
管理的目標(biāo)是充分發(fā)揮和利用每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和知識(shí)。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，19頁(yè)
（如前面所說(shuō)，）企業(yè)越來(lái)越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關(guān)系（partnership）的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號(hào)施令，他們需要被說(shuō)服。
因此，管理人的工作日益成為一項(xiàng)“銷(xiāo)售工作”。在銷(xiāo)售的過(guò)程中，我們不會(huì)首先問(wèn)：“我們想要干什么”，而是會(huì)問(wèn)：“對(duì)方想要什么？他們有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)？他們的目標(biāo)是什么？他們需要什么樣的結(jié)果？”《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，19頁(yè)
我告訴一些朋友和客戶(hù)，我們?cè)诮o知識(shí)工作者認(rèn)股權(quán)方面有很多經(jīng)驗(yàn)，特別是像我這樣活了這么大歲數(shù)的人，見(jiàn)得多了。經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)機(jī)制并不能防止員工離職，相反會(huì)促使他們離職，因?yàn)橐坏┧麄兡玫竭@種獎(jiǎng)金或認(rèn)股權(quán)，短期的經(jīng)濟(jì)利益就成為他們唯一的動(dòng)力。
越常使用這種方法的企業(yè)，員工的流失率就越高。IBM、微軟等公司的離職員工，數(shù)量都多得驚人。進(jìn)一步說(shuō)，曾經(jīng)離職率最高的兩家公司——寶潔和IBM——其離職員工都喜愛(ài)過(guò)去曾經(jīng)服務(wù)的公司，但是微軟的離職員工卻痛恨微軟，因?yàn)樗麄冇X(jué)得微軟只給他們一樣?xùn)|西，那就是鈔票，其他什么都沒(méi)有。他們痛恨所有的風(fēng)光都?xì)w于公司最上層，歸于那個(gè)最頂尖的人，而員工卻沒(méi)能得到認(rèn)可。而且他們覺(jué)得公司的價(jià)值取向完全是以金錢(qián)為導(dǎo)向的。《下一個(gè)社會(huì)的管理》，15頁(yè)
過(guò)去10-15年里，美國(guó)很多企業(yè)用獎(jiǎng)金或認(rèn)股權(quán)方式來(lái)吸引和留住知識(shí)工作者，這樣的做法總是失敗。
有句老話(huà)，你不能只雇傭一雙手，一定要雇傭整個(gè)人。你也不能只雇傭這個(gè)人，而是連他的配偶一起雇傭。當(dāng)配偶提前花掉了你曾允諾的獎(jiǎng)金和認(rèn)股權(quán)之后，員工的獎(jiǎng)金卻因公司利潤(rùn)減少而化為泡影，或股價(jià)的下跌使得認(rèn)股權(quán)變得一文不值，這時(shí)，員工及其配偶就會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)，覺(jué)得公司背叛了他們。《下一個(gè)社會(huì)的管理》，158頁(yè)
因此，賄賂這些知識(shí)工作者的手段根本行不通，因?yàn)檫@些產(chǎn)業(yè)中所依靠的關(guān)鍵人才，一定希望在經(jīng)濟(jì)上分享他們努力的成果，但經(jīng)濟(jì)上的成果即便成熟，大概也要花上很長(zhǎng)的時(shí)間。在這種情況下，很有可能在10年左右的時(shí)間里，以（短期內(nèi)的）“股東價(jià)值”作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的首要目標(biāo)和使命（即使不是唯一的目標(biāo)和使命）會(huì)引起相反的效果。
這些以知識(shí)為基礎(chǔ)的新興行業(yè)經(jīng)營(yíng)得好壞，慢慢要取決于這些行業(yè)如何吸引、維持和激勵(lì)知識(shí)工作者。如果滿(mǎn)足知識(shí)工作者的經(jīng)濟(jì)手段不再奏效的話(huà)，就必須靠滿(mǎn)足他們的價(jià)值觀來(lái)達(dá)成目的：給予他們社會(huì)的承認(rèn)，把他們從下屬變成管理者，從員工變成合伙人，而不僅僅是提供給這個(gè)員工豐厚的待遇。《下一個(gè)社會(huì)的管理》，13頁(yè)
管理知識(shí)工作者更應(yīng)基于這樣的前提，即公司對(duì)他們的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們對(duì)公司的需要。他們知道自己可以離開(kāi)，他們既有流動(dòng)性又很自信，這就意味著公司必須采取非盈利組織對(duì)待志愿者的方式來(lái)對(duì)待和管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司的目標(biāo)是什么？打算向什么方向發(fā)展？其次，他們對(duì)個(gè)人成就和個(gè)人責(zé)任更感興趣，公司必須把他們放在適合的位置上。知識(shí)工作者渴望繼續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。最重要的是，他們希望收到尊敬，倒不是尊敬他們本人，而是尊敬他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。知識(shí)工作者希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)，自己做決策。
《下一個(gè)社會(huì)的管理》，159頁(yè)
您剛才談到，企業(yè)要學(xué)習(xí)非營(yíng)利組織管理志愿者的方式？
企業(yè)要向非營(yíng)利組織學(xué)習(xí)什么
美國(guó)管理界面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)就是：如何管理知識(shí)工作者并提高其生產(chǎn)率。而非盈利組織恰恰可以告訴我們應(yīng)該怎樣去做。要想做到這一點(diǎn)，我們要有明確的目標(biāo)、周密的人員安排、持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、目標(biāo)管理和自我控制，并根據(jù)相應(yīng)的責(zé)任提出高標(biāo)準(zhǔn)要求，以及建立關(guān)于績(jī)效和成果的責(zé)任制度。
當(dāng)我問(wèn)很多人為什么要做志愿者工作時(shí)，大多數(shù)人的回答是一樣的：我的本職工作不富有挑戰(zhàn)性，體會(huì)不到足夠的成就感，沒(méi)有足夠的責(zé)任感，也沒(méi)有一定的使命感，它只是一種謀生的手段而已。女童軍、紅十字會(huì)、教區(qū)教會(huì)——我們的非營(yíng)利組織——正在成為美國(guó)管理界的領(lǐng)跑者。在戰(zhàn)略和董事會(huì)有效性這兩個(gè)方面，非營(yíng)利組織正在做著那些美國(guó)企業(yè)界說(shuō)到而沒(méi)有做到的事情。在至關(guān)重要的領(lǐng)域——對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)與如何提高其生產(chǎn)率——非營(yíng)利組織是真正的先驅(qū)，它們的實(shí)踐和策略將成為企業(yè)界未來(lái)學(xué)習(xí)的對(duì)象。
從組織使命及其要求開(kāi)始，這一點(diǎn)也許是企業(yè)可以從成功的非營(yíng)利組織身上學(xué)習(xí)的第一課。這使得非營(yíng)利組織能夠聚焦于行動(dòng)，制定實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵組織目標(biāo)所需的各種具體策略，創(chuàng)建有紀(jì)律的組織。
最優(yōu)秀的非營(yíng)利組織投入大量的精力去界定組織的使命，他們不會(huì)對(duì)良好愿望泛泛而談，而是聚焦于組織目標(biāo)，從而使組織成員能夠明確自己的工作方向。一個(gè)清晰界定的組織使命有助于催生創(chuàng)意，使他人理解組織存在的理由。企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來(lái)管理越來(lái)越多的專(zhuān)職雇員。當(dāng)然要支付他們的工資。但是知識(shí)工作者具有流動(dòng)性。他們可以抬腿就走。他們擁有“生產(chǎn)資料”，即他們掌握的知識(shí)。
自50年前起，我們就知道，金錢(qián)不足以激發(fā)人們產(chǎn)生工作的動(dòng)力。人們顯然會(huì)因?qū)疱X(qián)的不滿(mǎn)足感而產(chǎn)生消極情緒。然后，40年前，即1959年，費(fèi)雷德里克·赫茲伯格在他的著作《工作中的激勵(lì)因素》中指出，對(duì)金錢(qián)的滿(mǎn)足感主要是一個(gè)“保健因素”。激勵(lì)人們工作的因素，特別是激勵(lì)知識(shí)工作者工作的因素，就是激勵(lì)志愿者工作的因素。我們知道，由于志愿者不領(lǐng)取工資，因此他們從工作中獲得滿(mǎn)足感必須比領(lǐng)取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)；他們需要了解組織的使命和對(duì)使命深信不疑；他們需要不斷的培訓(xùn)；他們需要看到結(jié)果。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，18頁(yè)
今天中國(guó)企業(yè)陷入空前的焦慮。企業(yè)的焦慮就是磚家們的機(jī)會(huì)，因此各種似是而非的觀點(diǎn)橫行。我們特別想聽(tīng)聽(tīng)您的看法。
現(xiàn)如今，關(guān)于“等級(jí)制度已經(jīng)終結(jié)”的聲音不絕于耳。這顯而易見(jiàn)是不對(duì)的。任何結(jié)構(gòu)都要有能拍板的負(fù)責(zé)人，即“老板”，他可以做出最終的決策，可以要求其他人遵守這些決策。當(dāng)集體處于為難之際時(shí)（每個(gè)機(jī)構(gòu)遲早都會(huì)遇到這種情況），所有成員只有遵循明確的指令才能幸免于難。如果船要沉了，船長(zhǎng)不會(huì)召集大家開(kāi)會(huì)，他只能選擇下命令。如果要挽救這艘船，每個(gè)人都必須服從命令，必須準(zhǔn)確無(wú)誤地知道向哪里撤退和采取什么行動(dòng)，而且在服從命令的同時(shí)不得“參與”決策或提出任何異議。集體的所有成員擺脫困境的唯一希望就是“等級(jí)制度”和毫不猶豫地接受它。
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，9頁(yè)
組織實(shí)際上也有一些“原則”需要遵守。……第二條原則：在某些方面，組織里必須有人擁有最后拍板的權(quán)力，在面臨“危機(jī)”時(shí)必須有人站出來(lái)掌控全局。
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，11頁(yè)
記得幾年前大家紛紛討論“取消管理層級(jí)”。我們似乎應(yīng)該變成一群快樂(lè)的船員，在公司這條船上同舟共濟(jì)。但是到目前為止，這種提議并沒(méi)有變成現(xiàn)實(shí)，而且短期內(nèi)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)，原因很簡(jiǎn)單：首先，當(dāng)這條船要沉下去的時(shí)候，你不會(huì)召開(kāi)民主會(huì)議，你必須下命令。需要有一個(gè)人站出來(lái)說(shuō)：“別害怕，就這么辦。”若沒(méi)有決策者，你就永遠(yuǎn)做不了決策。此外，無(wú)論從科技、經(jīng)濟(jì)還是社會(huì)而言，我們的企業(yè)都在變得越來(lái)越復(fù)雜，我們比以前更需要知道誰(shuí)才是最后的決策者。因此，我不想討論高層管理的消失和削弱，我想把焦點(diǎn)放在他們所面臨的新挑戰(zhàn)上。
要完成工作，命令是至關(guān)重要的。未來(lái)的首席執(zhí)行官必須了解何時(shí)該下命令，何時(shí)該當(dāng)伙伴。這一點(diǎn)并非沒(méi)有先例。J.P.摩根創(chuàng)立了一個(gè)由12人組成的合伙機(jī)構(gòu)，然而，他仍然知道什么時(shí)候要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的角色。但是，這樣做決非易事。《下一個(gè)社會(huì)的管理》，46頁(yè)
現(xiàn)在一種普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)只有一種團(tuán)隊(duì)，即小編制的爵士樂(lè)團(tuán)，適用于執(zhí)行一切任務(wù)。實(shí)際上，我們發(fā)現(xiàn)了至少幾種或十幾種非常不同的團(tuán)隊(duì)，每種團(tuán)隊(duì)都有自己的應(yīng)用領(lǐng)域、局限性和困難，都需要采取不同的管理方式。
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，12頁(yè)
企業(yè)的管理者幾乎都堅(jiān)信團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型只有一種，這種信念就是導(dǎo)致這些企業(yè)幾乎失敗的原因之一，可能也是主要原因。
在人們心中，有關(guān)人和對(duì)人的管理的基本傳統(tǒng)假設(shè)早已根深蒂固、深入人心（雖然大部分是潛意識(shí)上的）。“企業(yè)采取或至少應(yīng)采取一種管理人的方式。”這個(gè)假設(shè)幾乎成為有關(guān)對(duì)人的管理的所有著作或論文的基石。
道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業(yè)的人性面》引用這個(gè)假設(shè)的次數(shù)最多。在這部著作中，他認(rèn)為管理人員在管理人的時(shí)候只能選擇兩種不同的方式：X理論和Y理論，隨后他認(rèn)為只有Y理論是合理的（我在我1954年出版的著作《管理的實(shí)踐》中也談到了同樣的問(wèn)題。）幾年以后，亞伯拉罕H·馬斯洛在他的著作《馬斯洛論管理》中稱(chēng)，我和麥格雷戈都說(shuō)錯(cuò)了。他不容反駁地說(shuō)，企業(yè)需要采取不同的方式管理不同的人。
我立即改變了我的觀點(diǎn)，馬斯洛的證據(jù)兼職無(wú)法抗拒。但是至今鮮有人重視。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，15頁(yè)
麥格雷戈有力地展現(xiàn)了管理工人和勞動(dòng)的基本選擇。他的X理論——即對(duì)待工人和勞動(dòng)的傳統(tǒng)方法——認(rèn)為人懶惰，討厭工作，回避工作，必須用胡蘿卜加大棒的方式驅(qū)動(dòng)。它認(rèn)為大多數(shù)人不能自我負(fù)責(zé)，必須好好關(guān)照。相比之下，Y理論則假設(shè)人對(duì)工作有心理需求，需要獲得成就，愿意承擔(dān)責(zé)任。X理論認(rèn)為人不夠成熟。Y理論從根本上假設(shè)人愿意邁入成年?duì)顟B(tài)。
然而，事情遠(yuǎn)不如麥格雷戈的追隨者想的那么簡(jiǎn)單。首先，我們已經(jīng)了解到，Y理論本身還不完善。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)如下事實(shí)：它并不是“放任縱容”。相反，我說(shuō)，將責(zé)任委托給工人，以成就為目標(biāo)，借此對(duì)工人和勞動(dòng)進(jìn)行管理，這對(duì)工人和管理者都提出了極高的要求。
Y理論的狂熱愛(ài)好者，已故的亞伯拉罕·馬斯洛指出，這一要求其實(shí)比我所理解的還要高得多。馬斯洛指出，責(zé)任和成就提出的要求太高，只有健康強(qiáng)壯的人方可承擔(dān)。他尖銳地批評(píng)我和麥格雷戈對(duì)虛弱者“不講人道”，在他看來(lái)，這些人無(wú)法承擔(dān)Y理論所要求的責(zé)任和自律。馬斯洛認(rèn)為，即使是健康強(qiáng)壯的人，也需要秩序和方向帶來(lái)的安全感，弱者需要受到保護(hù)，免受責(zé)任的負(fù)擔(dān)。馬斯洛的結(jié)論是，這個(gè)世界不是由成熟的人占據(jù)的。到處都是永遠(yuǎn)不成熟的人。
事實(shí)上，麥格雷戈最親密的朋友和弟子們都證明了馬斯洛的觀點(diǎn)。20世紀(jì)60年代末，沃倫·本尼斯（后來(lái)成為聲名卓著的領(lǐng)導(dǎo)力大師）試圖將紐約州北部的布法羅大學(xué)從一所古老的破敗學(xué)院變成一座一流的重點(diǎn)大學(xué)。他和同事們所用的方法，顯然以Y理論為基礎(chǔ)，只是未能賦予結(jié)構(gòu)、方向和安全感。其結(jié)果讓人無(wú)限激動(dòng)，但也徹底失敗。本尼斯回憶說(shuō)，學(xué)校非但未能有所成就，反而缺乏方向，沒(méi)有目標(biāo)，失去了控制，充滿(mǎn)了失敗（所以他后來(lái)去了辛辛那提大學(xué)當(dāng)校長(zhǎng)）。
從馬斯洛的研究中可得出結(jié)論：Y理論并不像許多倡導(dǎo)者想的那樣，是放任縱容。它絕非不加約束。它不像批評(píng)者所言，是對(duì)工人的溺愛(ài)。它是嚴(yán)厲的監(jiān)控，在許多方面比它所取代的X理論還要嚴(yán)厲。它必須實(shí)現(xiàn)X理論所實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，之后還要完成更多的成就——否則，它就是巨大的負(fù)擔(dān)，它提出的要求是人類(lèi)無(wú)法達(dá)到的。說(shuō)起來(lái)，您應(yīng)該是第一個(gè)提出自我管理概念的人。
（二次）大戰(zhàn)期間，（通用汽車(chē)）員工的工作表現(xiàn)，令我有耳目一新之感。每一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)都負(fù)起責(zé)任，把自己組織成一個(gè)單位來(lái)進(jìn)行工作，如通用的飛機(jī)引擎制造廠或是復(fù)雜的武器生產(chǎn)部門(mén)，如炮彈制造和口徑測(cè)定設(shè)備等。那時(shí)，工業(yè)工程師和專(zhuān)業(yè)監(jiān)督人員根本就寥寥無(wú)幾，所以這些幾乎沒(méi)有經(jīng)過(guò)訓(xùn)練、剛?cè)胄械墓と瞬坏貌蛔孕锌钙鹭?zé)任，成為自動(dòng)自發(fā)的團(tuán)隊(duì)。很多實(shí)例證明，他們的生產(chǎn)力和表現(xiàn)都很優(yōu)異。
發(fā)展出我后來(lái)提出的“工廠社區(qū)自治”，也就是把管理的責(zé)任交給員工、團(tuán)隊(duì)小組以及一些由員工所組合的群體，讓他們來(lái)制定個(gè)別工作的結(jié)構(gòu)、主要工作的表現(xiàn)和社區(qū)的管理事宜，諸如排班表、休假的安排、加班辦法、工作場(chǎng)所的安全，特別是員工自己的福利。所以在《公司的概念》里，我極力主張通用汽車(chē)公司將它的戰(zhàn)后雇員關(guān)系建立在工人對(duì)工作和產(chǎn)品的自豪感的基礎(chǔ)之上，主張通用汽車(chē)和整個(gè)工業(yè)界將工人看做一種資源而不是成本。具體而言，《公司的概念》建議通用汽車(chē)公司在恢復(fù)和平生產(chǎn)之后致力于培養(yǎng)我稱(chēng)之為有“管理能力”的、有“責(zé)任感”的工人和一個(gè)“自我管理的工廠社區(qū)”。從此這也成為我所有管理領(lǐng)域著作的基調(diào)。至于我，我一直認(rèn)為，有經(jīng)理觀念的負(fù)責(zé)任的員工和自行管理的工廠社區(qū)是我最重要和最有創(chuàng)意的思想，也是我所做出的最大貢獻(xiàn)。不管這些概念在日本有多大的影響，通用汽車(chē)公司及其經(jīng)理人員拒絕采納它們，結(jié)果使得這些概念對(duì)我所在的國(guó)家毫無(wú)影響，這是我遇到的最大和最讓我感到惱怒的失敗。
但是，如何規(guī)劃和創(chuàng)造負(fù)責(zé)任的員工以及自行管理的工廠，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有一點(diǎn)兒頭緒。從一開(kāi)始我就強(qiáng)調(diào)，絕不能把負(fù)責(zé)任的員工、自行管理的工廠同放任自流混淆起來(lái)。但是直到十多年之后，亞伯拉罕·馬斯洛才提出了他的解決方案：Z理論。該理論明確指出：負(fù)責(zé)任的員工和自行管理的工廠要求管理層具有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)、堅(jiān)定的目標(biāo)和準(zhǔn)則以及高度的自律等。由于20世紀(jì)五六十年代的美國(guó)社會(huì)對(duì)這樣一套勤奮工作、高標(biāo)準(zhǔn)、自我約束的信條毫無(wú)準(zhǔn)備，所以盡管馬斯洛作為人類(lèi)心理學(xué)之父享有盛名，他的Z理論還是完全被忽視了。20年之后，人們才開(kāi)始接受這類(lèi)“異端邪說(shuō)”，而馬斯洛的著作卻被徹底遺忘了。威廉姆·奧奇在1981年出版了一本暢銷(xiāo)書(shū)，書(shū)名就是《Z理論》。
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