上個世紀八十年代，張瑞敏和青島海爾是那個時代的傳奇故事，無人不知，無人不曉。1984年，他接管海爾的前身——一個瀕臨倒閉的街道小工廠，他的改革是以提升產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)建中國自己的名牌為主要內(nèi)容的，一直到這幾年，他才進行了動作比較大的管理改革。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

張瑞敏：世界上根本沒有成功這一回事，生命是一個過程，所有的成功，不過是我們用以自鑒的鏡像。直到有一天，我們看到的是滄桑和衰老。所以，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

張瑞敏也許是中國企業(yè)家中最愛否定自己的人，他“永遠如履薄冰，永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，在這個充滿顛覆和創(chuàng)新的時代，海爾的“自以為非”才是生存的不二法則，這并非張瑞敏的自謙，而是一個企業(yè)家對于時代變革的深刻理解。在他眼中，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。

所謂沒有成功的企業(yè)，張瑞敏認為：所有的企業(yè)都不能說自己成功，如果說你自己是成功的，那么你只不過是踏上了時代的節(jié)拍。但是如果有人說我是個成功的企業(yè)，要永遠踏上時代的節(jié)拍，沒有人能夠做得到。

海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型希望自己從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。2016年，將是線下零售的壓力之年，也是尋路之年。線下零售延續(xù)了以往的頹勢，各大媒體紛紛驚呼進入了零售寒冬，銷售下降、盈利下滑、關(guān)店止損似乎是過去一年整個零售行業(yè)的“關(guān)鍵詞”。

一錘子砸出千億產(chǎn)業(yè)

1985年，張瑞敏的朋友要買一臺冰箱，張瑞敏讓他去挑選?？墒桥笥烟袅撕芏嗪蟀l(fā)現(xiàn)都有毛病，最后勉強拉走了一臺。朋友走后，張瑞敏他叫人把尚未運出廠的400臺冰箱全部檢查一遍。檢查的結(jié)果令人大吃一驚，居然有76臺不合格。

張瑞敏非常憤怒！第二天，張瑞敏把廠里的干部和工人召集起來，叫工人把有缺陷的76臺冰箱搬出倉庫，拉上大街，在眾目睽睽之下掄起大錘一臺臺砸毀。張瑞敏當街親自掄錘！

這一砸，把質(zhì)量第一的信念，注入了海爾的基因，從此海爾走上了標準化、產(chǎn)品質(zhì)量第一的道路。張瑞敏革新了工廠的質(zhì)量管理方式，將員工分成許多自我管理型團隊相互競爭，建立了一整套高標準、精細化、覆蓋全國的服務管理模式，這些革新成為海爾電器多年稱霸中國家電業(yè)的最核心的競爭力。

3年后，“海爾人”捧回了我國冰箱行業(yè)的第一個國家質(zhì)量金獎，在中國的銷量蒸蒸日上！7年后，“海爾”又一次在國際市場上揚名立萬：德國市場上所有品牌的冰箱和中國海爾冰箱揭去商標后，放在一起進行試驗，海爾冰箱質(zhì)量排第一！海爾從此逐漸在國際樹立品牌！

1984年到2016年，二十年彈指一揮間，世界的企業(yè)版圖，堪稱天翻地覆慨而慨！海爾從一家虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成年銷售收入2000億元的大型企業(yè)，名聞天下。

沒有哪一個企業(yè)不折騰就能成功

從1985年掄起錘子當眾砸冰箱開始，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏身上就貼上了非常鮮明的“變革”標簽。這位已年逾67歲的企業(yè)家，從未停止對企業(yè)發(fā)展和管理哲學的思考，其管理思想在中國工商業(yè)界享有領(lǐng)袖地位。

作為傳統(tǒng)家電制造標桿的海爾，近幾年來都把勁兒使在了自我“折騰”上。張瑞敏信奉：“沒有哪一個企業(yè)不折騰就能成功?！边^去幾年，海爾醞釀了“人單合一”、“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”這樣的管理模式改革，遭遇了巨大的阻力和不理解。

目前來看，海爾的艱難探索正走出了一條逐漸清晰的通往未來之路。其深耕用戶群體的開放式創(chuàng)新模式紅利漸現(xiàn)，以及互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式的探索也進一步得到市場的肯定。

2015年，海爾集團全球銷售額為1887億元人民幣，比2014年的2007億元有所下滑，但利潤從150億元增長到了180億元，同比增長20%。營收的下滑早在張瑞敏預料之內(nèi)，他曾用“飛行中更換引擎”來比喻海爾在轉(zhuǎn)型中面臨的壓力，“你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了”。

人單合一，不做企業(yè)，做平臺

張瑞敏：人單合一讓每個人成為CEO。如今，他要把海爾這艘“航母”拆成一個個小單元，充分激發(fā)每個單元的活力，并且和利益攸關(guān)方演進成一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，這是“人單合一”的2.0時代，也是如今海爾的創(chuàng)業(yè)文化。

張瑞敏提出了“動態(tài)合伙人制”——員工從原來的被雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人；原來是被動的，現(xiàn)在是主動的，從而實現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動?！皠討B(tài)合伙人制”的最終的目標是什么？張瑞敏用康德的一句話做了回答，“人是目的，不是工具。”

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，正在一步步突破傳統(tǒng)行業(yè)固守的堤壩，邊界正在變得模糊，“護城河”的打法已經(jīng)無法適應今天的商業(yè)環(huán)境，無邊界的商業(yè)社會中，海爾早已逐步建立了自己的“生態(tài)圈”。

“海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈”里沒有從上至下的科層等級，而是由三類平行的人組成——給生態(tài)圈澆水施肥的平臺主，吸收營養(yǎng)茁壯成長的小微主，以及自立當創(chuàng)客的員工。三類人通過并聯(lián)形成的圈層，可以融合更多資源，真正“圈”住客戶。

張瑞敏不止一次公開強調(diào)，海爾還在探索的路上，難言成功。如果成功了，也應是互聯(lián)網(wǎng)時代的成功。他在演講中表示，“河水可能會經(jīng)過千山萬壑，但最終一定會奔向大海?；ヂ?lián)網(wǎng)的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進。”