題記:近期一直在開發(fā)績效管理的課程,感覺對(duì)于績效管理這個(gè)課題,如果僅僅從常規(guī)的建立體系的技術(shù)角度去講這個(gè)課程,其實(shí)對(duì)于很多管理者來說意義并不大了,因?yàn)榇蠹医?jīng)過管理實(shí)踐和不斷的學(xué)習(xí),已經(jīng)掌握了績效管理的常規(guī)方法和工具,現(xiàn)在我們面臨的是從一個(gè)更高很寬的角度來思考績效管理體系在企業(yè)管理中的作用,從企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和員工內(nèi)在激勵(lì)的角度來思考如何讓績效管理發(fā)揮最大化的效能。
什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系?第一,績效管理體系能夠承接企業(yè)的戰(zhàn)略,能夠?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到層層推進(jìn)的遞進(jìn)作用;第二,戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效體系關(guān)注的不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo),更多的是那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo),例如滿足客戶需求的能力,持續(xù)成長和學(xué)習(xí)的能力,內(nèi)部流程的效率提升等等。說白了,以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效體系,不但要解決企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),更要持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)初設(shè)立的使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。具備這兩點(diǎn),才可以稱之為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系。
但是在現(xiàn)實(shí)中,我們的企業(yè)往往陷入了績效的泥淖。分析一下中國企業(yè)目前的績效管理存在三道分水嶺:一績效考評(píng)的階段,主要的工作就是打分,而且打分的依據(jù)與企業(yè)的經(jīng)營績效、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并不關(guān)聯(lián),考的只是員工能不能按時(shí)來,能不能遵守制度,能不能完成工作計(jì)劃,但是工作計(jì)劃中的事項(xiàng)往往與公司期望的全年重點(diǎn)目標(biāo)脫節(jié)。二是建立了基本的績效管理體系,能夠完整地實(shí)施績效管理的四個(gè)階段,從目標(biāo)設(shè)定及計(jì)劃制定,績效監(jiān)控,績效考核實(shí)施到績效面談及結(jié)果的應(yīng)用,應(yīng)該說,做到這個(gè)階段的企業(yè)管理比較規(guī)范,體系也比較健全,但是問題也多多,特別是績效管理,不做不行,做了也不行,有點(diǎn)像雞肋。第三個(gè)階段,是具有強(qiáng)力執(zhí)行績效管理的文化,把績效管理作成企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力工具,企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、對(duì)客戶的承諾以及未來發(fā)展的目標(biāo)都通過績效管理來達(dá)成,這樣的企業(yè),往往管理層的思路很清晰,能夠準(zhǔn)確地識(shí)別出影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,果斷地制定牽引、控制其產(chǎn)出的指標(biāo)體系,并且領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的落實(shí)。
綜上所述,我們很多企業(yè)其實(shí)處于第一和第二個(gè)階段,當(dāng)前我們通過培訓(xùn)和管理咨詢要解決的重點(diǎn)也是這兩個(gè)階段的問題。但是為什么要講基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系呢?我認(rèn)為對(duì)于企業(yè)來講,如果想實(shí)現(xiàn)做正確的事情并且正確地做事,最好的管理方式就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建績效管理體系,而且相對(duì)于前兩個(gè)階段來說,達(dá)到第三個(gè)階段會(huì)既省錢又辦大事。為什么,如果我們對(duì)員工的管理,能夠達(dá)到自我管理和自我控制,將會(huì)創(chuàng)造多大的績效和價(jià)值?杰克韋爾奇說,GE雇傭的不僅僅是三十萬名員工的雙手,更應(yīng)該激發(fā)三十萬名員工的大腦智慧,那是多么巨大的創(chuàng)造力!有人說:三流老板用錢激勵(lì)員工,二流老板用“錢+發(fā)展/愿景”來激勵(lì)員工,一流老板會(huì)用“錢+發(fā)展/愿景+享受工作”來激勵(lì)員工。而領(lǐng)袖更會(huì)用“我是來支持員工做事業(yè)”的高度來激勵(lì)員工。金錢很重要,但員工的感受更重要,不要讓員工感受到只有金錢,否則再多的錢也不夠。其實(shí)對(duì)員工的激勵(lì),起初是生理、安全和社交的滿足,真正讓員工揮創(chuàng)造力,最終要建立激發(fā)員工的自我管理和自我實(shí)現(xiàn)的一種機(jī)制。
但是要建立這樣的一個(gè)體系,絕非易事。讓我們來看一個(gè)經(jīng)典的案例,績效管理體系為什么在這樣優(yōu)秀的一家公司會(huì)遭遇失敗。2006是索尼創(chuàng)立60周年,很多人說這顆璀璨的鉆石已經(jīng)失去了光彩,充滿污垢。為什么?績效主義毀了索尼。通過了解索尼內(nèi)部人士的說法,他們認(rèn)為是績效考核讓公司的“激情集團(tuán)"消失了,激情集團(tuán)之所以出現(xiàn)是因?yàn)閱T工工作最重要的條件是基于自發(fā)的動(dòng)機(jī),面不是外部給予的動(dòng)機(jī),比如說賺錢或者升職等等,一旦把工作直接與外部激勵(lì)掛鉤,員工內(nèi)心的激情就消失了。同時(shí),績效考核也讓員工的挑戰(zhàn)精神消失了,1995年索尼就成立了專門機(jī)構(gòu),推行績效考核,制定了詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)定確定報(bào)酬,也就是你努力干我就給你加工資,那么以工作為樂趣的內(nèi)在自我激勵(lì)就受了抑制。為了衡量業(yè)績,工作結(jié)果要盡可能量化,量化就需要付出大量的精力來統(tǒng)計(jì)業(yè)績,真正在工作上付出的卻成了敷衍,甚至很多人為了完成業(yè)績目標(biāo),都只接受相對(duì)容易的目標(biāo),挑戰(zhàn)精神自然消失了。而且由于個(gè)人業(yè)績決定部門業(yè)績,各個(gè)部門為了部門的報(bào)酬得失,相互拆臺(tái),各自為政,都想辦法從整體利益中為本部門撈取好處,造成了本位主義的蔓延。
面對(duì)這樣的一種現(xiàn)狀,其實(shí)讓我們很困惑,了解日本企業(yè)發(fā)展歷史的人都知道,索尼在創(chuàng)業(yè)之初是十分優(yōu)秀的企業(yè),他的創(chuàng)始人井深大先生在創(chuàng)業(yè)之初就提出了“建立理想的工廠,在這個(gè)工廠里,應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛,讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。”這樣的一種企業(yè)精神,競?cè)辉谕菩锌冃е髁x后消失了,更讓我們不得其解的是井深大曾經(jīng)說過一句很厲害的話,“工作最大的報(bào)酬是工作本身”,這句話激勵(lì)了無數(shù)青年才俊為索尼獻(xiàn)上智慧。這樣的一種文化也消失了,難道是績效主義惹的禍?這其中的原因究竟是什么?請(qǐng)看思考二!