顯然，這個(gè)公司的內(nèi)核發(fā)生了變化，它最核心的價(jià)值觀和文化發(fā)生了變異，也就是說，當(dāng)年井深大和盛田昭夫倡導(dǎo)的企業(yè)精神已經(jīng)不復(fù)存在。所以說索尼推行了績效主義才走上了下滑陷落之路，其實(shí)是不公允的，也是不符合事實(shí)的，分析根本原因，事實(shí)上卻是企業(yè)家初創(chuàng)精神的失守導(dǎo)致了績效主義在索尼的陷落。

也許有人不同意我的觀點(diǎn)，那我再講一個(gè)案例。都說大和民族提倡和為貴，忠誠穩(wěn)定的體統(tǒng)，但是這種保守的做法日益成為阻礙企業(yè)進(jìn)步的絆腳石。都說喬布斯是蘋果的靈魂，索尼的第一代靈魂井深和盛田離開后，在第三代領(lǐng)導(dǎo)人的選擇的上出現(xiàn)了一個(gè)用人的問題。久多良木是索尼Play Station游戲機(jī)的創(chuàng)始人，在高端技術(shù)人才輩出的索尼公司，他堪稱是一位奇才，至今也被業(yè)界人士稱為不可多得的天才。他率領(lǐng)索尼打入了任天堂最為強(qiáng)勢(shì)的游戲市場(chǎng)，將索尼的市場(chǎng)銷售額從零提升至1萬億日元。后來，升任索尼副總裁，但在2005年，出井伸之將包括久多良木在內(nèi)的6名董事卷入了辭職事件中，這被稱為“索尼政變”。久多良木被免去索尼董事，可謂壯志未酬，因?yàn)橹徊钜徊?，他就有可能接?span>出井伸之出任索尼總裁了。在索尼全體董事辭職的記者會(huì)上，當(dāng)被問及“為何沒有讓久多良木當(dāng)總裁”時(shí)，出井伸之回答“兩人最大的區(qū)別就在于，中缽是一個(gè)好的聽眾，是在聽取各種意見后自己進(jìn)行總結(jié)，能認(rèn)真總結(jié)自己的意見。中缽是一個(gè)能聽取多方意見后做出正確判斷的人”，而久多良木的自我為中心、怪異、過于冒險(xiǎn)、偏執(zhí)顯然無法得到眾多董事會(huì)成員的認(rèn)可。當(dāng)時(shí)，索尼內(nèi)部在流傳著這樣一種說法：“為了讓雄心勃勃的久多良木退出，大家選擇了共同辭職。”索尼排除了強(qiáng)調(diào)自我、樹敵較多的久多良木，選擇了適合擔(dān)任調(diào)整角色的中缽。我們無意去評(píng)說誰更適合索尼，但是這個(gè)選人的結(jié)局卻說明了技術(shù)至上，創(chuàng)新求變的企業(yè)精神的滄落。

回到我們的主題，可以說績效主義在索尼的失敗，不是因?yàn)榭冃е髁x不好，而是因?yàn)樗髂崾チ艘黄嘤冃C(jī)制的沃土和文化。目標(biāo)管理有四個(gè)原則：一是主張?jiān)谡麄€(gè)過程中實(shí)現(xiàn)自我，即實(shí)現(xiàn)管理中的自我控制和調(diào)整。它是一種自覺的管理，自覺的核心就是對(duì)人性的關(guān)注，以目標(biāo)來激勵(lì)人，盡量發(fā)揮人的能力，在目標(biāo)的執(zhí)行過程中給予員工一定的權(quán)限不任意干涉，鼓勵(lì)員工以實(shí)現(xiàn)自我的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也就是讓主動(dòng)工作代替被動(dòng)工作，這才是目標(biāo)管理的真諦。在這樣的機(jī)制下，員工會(huì)發(fā)揮自已最大的智慧和激情，不斷地創(chuàng)新，不斷地挑戰(zhàn)自我，面不是只愿意接受相對(duì)容易完成的目標(biāo)，甚至敷衍工作，那就失去目標(biāo)管理最基本的功能，因此索尼激情集團(tuán)的消失其原因顯然不在于目標(biāo)的設(shè)定。第二個(gè)原則是目標(biāo)管理鼓勵(lì)全體員工參與管理，都成為管理者集團(tuán)中的一員。這就強(qiáng)調(diào)了充

分發(fā)揮各一個(gè)員工，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性，打破本位主義，充分民主，去掉命令、指揮、干預(yù)和獨(dú)斷，尊重目標(biāo)執(zhí)行者的意愿，能夠做到這一點(diǎn)就會(huì)讓為自為政的本位主義消失遁形。第三個(gè)特征，目標(biāo)管理是對(duì)成果的管理，是對(duì)成果實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。這是對(duì)企業(yè)績效目標(biāo)的理性管理和控制，因此績效監(jiān)控體系必不可少，企業(yè)必須建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)監(jiān)控前臺(tái)和后臺(tái)支撐，確保從員工、部門、統(tǒng)計(jì)和會(huì)計(jì)部門，最后到管理者都對(duì)績效數(shù)據(jù)真實(shí)及時(shí)的掌握，才能夠確?？己说穆鋵?shí)。所以合理的設(shè)計(jì)監(jiān)控系統(tǒng)是保證考核實(shí)施的基礎(chǔ)，索尼所謂的大量的統(tǒng)計(jì)工作導(dǎo)致員工無法集中精力工作，其實(shí)只是一種借口，真正的績效管理作得好的企業(yè)，這一環(huán)是必須要有的，強(qiáng)力打壓持有統(tǒng)計(jì)工作影響了正常的工作進(jìn)展的負(fù)面思想顯然是績效落地必須的手段。第四個(gè)原則，績效管理是持續(xù)的溝通和反饋。其實(shí)這也是我對(duì)績效管理多年實(shí)踐的感悟——即績效考核的實(shí)質(zhì)只有兩點(diǎn)，第一點(diǎn)是持續(xù)的反饋溝通，第二點(diǎn)是在第一點(diǎn)基礎(chǔ)上的經(jīng)營檢討！ 離開信息充分平等的溝通，導(dǎo)致的是信息失衡之后的混亂和猜忌，員工特別是成就導(dǎo)向型員工是非常希望及時(shí)得到績效的反饋，哪些是基層的員工也期望自已的努力付出能夠得到認(rèn)可，所以管理者對(duì)于下屬工作的輔導(dǎo)和支持決定了員工的努力程度，同樣，管理者對(duì)于下屬績效結(jié)果的公平合理的評(píng)價(jià)也是保證績效體系能夠持續(xù)推進(jìn)的基本條件。

以上僅僅是我們對(duì)索尼績效主義失敗的原因剖析，那什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系建立的基因系統(tǒng)，請(qǐng)看思考三！