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姜燕芬:戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的思考(三)
2016-01-20 45285

 

上一篇我們揭開了“績效主義毀了索尼”一說的真相。那回到解決問題的原點上,如何建立一個真正促動企業(yè)不斷前進的績效管理體系呢?

 

上個世紀90年代,哈佛大學(xué)的卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡,其核心思想是:將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,把企業(yè)的使命和愿景轉(zhuǎn)變了具體的目標和評測指標,以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。雖然平衡計分卡在中國很多企業(yè)推進得不理想,有人對其評價是水土不服,但是我們不得不承認,財富500強公司80%以上的企業(yè)使用了平衡計分卡,并且取得了良好的業(yè)績。

那為什么中國很多企業(yè)無法消化這個洋工具?個人認為有三個原因:一是企業(yè)的管理系統(tǒng)要規(guī)范。如果一個企業(yè)沒有建立基本的管理體系,連個基礎(chǔ)的管理都沒有,甚至有的企業(yè)還沒有功夫制定戰(zhàn)略和目標,處于一個勉強應(yīng)付生存危機的階段,是無法實施平衡計分卡,它對企業(yè)的管理系統(tǒng)是有要求的;二是企業(yè)文化的影響。雖然很多企業(yè)管理規(guī)范,體系健全,但是如果缺乏績效導(dǎo)向的文化,內(nèi)部管理偏向人治管理,講關(guān)系勝于講制度,講平衡勝于講績效,顯然缺乏平衡計分卡生長的土壤;三是企業(yè)核心管理層的認識及重視也決定了平衡計分卡能否推行。試想,任何一個新的管理思想和管理工具,一定是在核心管理者的引導(dǎo)和堅持下才能夠引進企業(yè),當年華潤集團推行行動學(xué)習(xí)的時候,正是在寧高寧先生的大力倡導(dǎo)下,整個企業(yè)上下一心,積極推進,才使行動學(xué)習(xí)真正在應(yīng)用于企業(yè)管理的各個方面,特別是在業(yè)績突破方面發(fā)揮了很大的作用。所以說,看一個新東西能不能用得上,能不能發(fā)揮作用,不能看表面,要看問題的實質(zhì)。這三點也是眾多要建立強有力的績效管理體系的企業(yè)要深思的問題。

但是,我們也要看到,很多企業(yè)在使用平衡計分卡方面做得十分好,確實發(fā)揮了功效。

那如何才能夠建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系?在此提出“4321”的體系模型。

     首先,什么是“4”,4是戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系的四個層面,也就是平衡計分卡考量的四個維度。一是顧客方面,要圍繞企業(yè)的愿景和使命回答“我們?nèi)绾螡M足顧客?”這個問題,其實顧客最關(guān)心的不外乎時間、質(zhì)量、性能和服務(wù),做好這四件事,就把它轉(zhuǎn)化為目標,才能夠體現(xiàn)企業(yè)對客戶輸出的服務(wù)品質(zhì);二是內(nèi)部流程,這個方面要回答“我們擅長什么”這個問題,其實讓顧客滿足的根本在于企業(yè)內(nèi)部的流程、決策和行動,管理者要想取得讓客戶滿足的輸出成果,根本上是要先關(guān)注保證這些成果產(chǎn)生的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動,就像一支軍隊,如果內(nèi)部整天稀松平常,可以想象上了一旦上了戰(zhàn)場會是什么場景。三是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面,這是要回答“我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值”,所以說戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系,不但要解決當前經(jīng)營目標的實現(xiàn),更重要的是培養(yǎng)未來致勝的核心能力,因此,提高組織創(chuàng)新的能力,提升組織智商和人力資源蘊含的核心能力,是重中之重。第四個層面是財務(wù),這是要回答“我們怎樣滿足股東”這個問題,那就要從戰(zhàn)略目標入手,分解成各類經(jīng)營性指標入,以此來衡量企業(yè)能不能創(chuàng)造利潤和收益,能不能滿足稅收等社會功能,這也是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。    

      接下來我們來看什么是“3”?“3”指戰(zhàn)略導(dǎo)向績效體系的關(guān)注的三個目標。

在績效管理體系的推行過程中,企業(yè)始終要關(guān)注企業(yè)的整體目標實現(xiàn),部門的任務(wù)目標實現(xiàn),員工的崗位績效實現(xiàn)三個層面的目標。這三個目標從上到下,將績效指標體系層層穿了起來,并且完成了自上而下,自下而上的一個完整的閉合管理,是一個牽引系統(tǒng)。在這個過程中,貫穿了組織、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制、溝通與協(xié)作的管理五大職能,是一個富有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理手段的過程,也是管理者體現(xiàn)其價值,員工實現(xiàn)價值的一個平臺,因此做好“3”是整個體系建設(shè)做為核心的部分。那什么是“2”,一個高效的績效管理體系,要緊緊地抓住兩大資源,一是制度建設(shè),二是資源利用。所謂制度建設(shè),就是在建立體系的過程中,要注重各類配套制度的完善,不僅僅是績效管理制度的制定,更重要的是與之相配套的制度,比如薪酬激勵制度、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)管理制度、任職資格管理制度等等,這些制度的健全才能夠支撐這個體系不斷地持續(xù)推行下去,實現(xiàn)一個良性的循環(huán),否則,如果一味地關(guān)注績效,而忽略了員工的培訓(xùn)和培養(yǎng),忽視了對考核結(jié)果的應(yīng)用,使員工做得好得不到激勵,做得不好也沒啥區(qū)別,最終將會讓考核寸步難行。最后,什么是“1”,一就是企業(yè)的戰(zhàn)略和目標。任何一個指標,一定是戰(zhàn)略目標的分解和遞進,績效管理就是將經(jīng)營壓力層層傳遞的過程,離開了戰(zhàn)略制定的指標體系,那只能流于形式,浪費考核的精力,沒有任何益處,反而會越考問題會越多。實質(zhì)上對于組織來講,從價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配是一個完整的鏈條,這個鏈條的核心就是企業(yè)的戰(zhàn)略”。

     綜上所述,建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系,要在“4321”的體系模型指導(dǎo)下來實施,這是一個系統(tǒng)的框架,骨架清晰,意味著主干的堅實和有力,能夠肩負起填充于其中的豐富的血肉,也能夠保證運行內(nèi)體內(nèi)的經(jīng)脈暢通,血氣充盈,使整個肌體健康而有活力,穩(wěn)步前進,不斷地突破和創(chuàng)造良好的業(yè)績。

   具體如何建立“4321”的模型,在建立的過程中要運用哪些關(guān)鍵的方法和工具及技術(shù),要注意哪些環(huán)節(jié)的問題,要如何采取柔性管理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),詳細內(nèi)容請參加《基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系》課程。

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