這樣做一名出色的主管 冒建國 一個要想成就一番事業(yè)，只靠一個人往往是難以成功的，作為企業(yè)中層以上干部和保險公司的主管，要想自己能夠有更大的發(fā)展，要想自己在企業(yè)或保險公司做大做強(qiáng)，必須采取科學(xué)的管理方法，針對不同的情況，采取不同的現(xiàn)代化管理新方法，才能不斷擴(kuò)大自己企業(yè)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績，使自己逐漸成為一代名將！ 組織好自己，組織好部屬。 主管扮演的三大角色 1、信息溝通角色 2、人際關(guān)系角色 3、決策者角色 主管的三大能力 1、專業(yè)能力:解決問題，實(shí)現(xiàn)最終 結(jié)果的保障 2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障 3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障 法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能 主管工作現(xiàn)狀調(diào)查 1、喜歡抓業(yè)務(wù)工作 2、責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù) 3、事無巨細(xì)，不善于授權(quán) 4、雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制 5、不善于、不習(xí)慣做計劃 6、救火現(xiàn)象普遍 7、未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) 8、不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì) 9、認(rèn)為對人的管理是人事部門的事 10、不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作 工作風(fēng)格與自我管理 1、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人 的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。 2、認(rèn)識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。 創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人 放到合適崗位。 4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)——同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu) 時間管理 •第一代時間管理——備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間 安排。 •第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。 •第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。 特點(diǎn)：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出 優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。 第三代時間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。 第四代時間管理 •注重單位時間的價值，而非單位時間的效率 （一二象限） •超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限） •以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一） •系統(tǒng)的而非個人的時間管理 案例分析 四象限工作性質(zhì)分析 案例分析 15項(xiàng)浪費(fèi)時間的主要因素 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象 方法一科學(xué)全面做計劃 •將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策 •嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二嚴(yán)格計劃控制過程 •明確計劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人 •檢查計劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表 •預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。 方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題 •及時處理，不要拖延 •及時總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理 時間管理理論使用范圍 第一代時間管理:備忘錄，適用于小作坊，小店管理，對突發(fā)事件 無助 第二代時間管理:計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié) 第三代時間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時，價 值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必 須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。 第四代時間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。 •靠遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 •超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 •人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè) •系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織 第七步有效運(yùn)用工作日程管理表 •將每天工作內(nèi)容列入此表 •分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 •擬定處理對策 時間管理的具體方法 1、此事花多少時間à取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時完工à取決于該項(xiàng)工作急迫性 2、管理今天的時間à運(yùn)用第四代時間管理，4象限管理法 管理明天的時間à運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時間à總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施 3、運(yùn)用時間管理表記錄你的時間 計算你的時間 平衡你的時間 分配你的時間 4、集中時間，解決第二象限的重要事項(xiàng) 5、善于運(yùn)用零星時間，增加時間利用效率 6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間 7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時 間 8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高 時間利用效率 組織好部屬 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。 目標(biāo)管理的作用 •借助目標(biāo)說明公司的期望及要求 •通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任 •目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù) •通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系 •有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ) •目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期 利益之間的平衡 目標(biāo)的內(nèi)容 共同價值 態(tài)度承諾 各負(fù)其責(zé) 注重績效 不斷發(fā)展 企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題 目標(biāo)難以確定 標(biāo)準(zhǔn)難以量化 目標(biāo)難以長期化 目標(biāo)難以靈活變動 主管的影響度 目標(biāo)制定參與性較差 不同層次對目標(biāo)的理解差異 目標(biāo)監(jiān)控失去平衡 目標(biāo)管理的特點(diǎn)一 一、MBO注重系統(tǒng)方法 1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。 2、目標(biāo)à行動à結(jié)果à新的目標(biāo)。 二、MBO強(qiáng)調(diào)員工參與 鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)： 1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。 2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。 目標(biāo)的SMART要素 •Specific（明確的） •Measurable（可測量的） •Action－oriented（行動導(dǎo)向的） •Realistic（務(wù)實(shí)的） Time－related（有時間表的） 目標(biāo)SMART練習(xí) •2009年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度 •希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力 •質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰ •2009年銷售成本不得超過50萬元 •你必須在半年內(nèi)減肥20磅 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征 目標(biāo)制訂的步驟 如何實(shí)施目標(biāo)管理（MBO） 制定計劃工具一 一、決策樹形圖 樹形圖實(shí)在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。 一個大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。 運(yùn)用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動措施為止。 案例：3D公司下達(dá)上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。 績效管理系統(tǒng) 部屬績效的冰山全貌 態(tài)度 知識 技能 當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是: 1、不知要履行輔導(dǎo)職能 2、直接取代部屬，幫助解決問題 3、缺乏輔導(dǎo)技能 主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法 輔導(dǎo)策略 績效伙伴 績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標(biāo)準(zhǔn)。 計劃性的工作教導(dǎo) 輔導(dǎo)部屬的步驟一 一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求 二、制定輔導(dǎo)計劃 職務(wù)說明書案例 授權(quán)的意義 可以授權(quán)的工作 不可授權(quán)的工作 授權(quán)的流程 任務(wù)指標(biāo) 進(jìn)度監(jiān)督 成果評估 任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責(zé)。 有效解決問題 •主管經(jīng)理面對三大類問題： 1、發(fā)生型問題2、改進(jìn)型問題3、設(shè)定型問題 •傳統(tǒng)解決問題的方法 1、問題à對策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識加以解決 2、問題à原因à對策（線） 針對問題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步 驟與方案，加以解決 3、問題à建立模式à依靠團(tuán)隊(duì)力à對策 問題的類型 有效解決問題 績效管理案例 績效評估 績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先他采用科學(xué)的方法隊(duì)員公所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。 年終績效評估二大系統(tǒng)年終評估的新理念 員工消極情緒分析 激勵的金字塔模型 西安楊森激勵機(jī)制 主管必須建立溝通管道 溝通練習(xí)： 1、怎樣與上級溝通 2、怎樣與下屬溝通 3、怎樣與同級溝通 溝通的三種自我心理狀態(tài) 個人溝通的五種風(fēng)格 六種人際關(guān)系 如何與上級溝通 成功球隊(duì)的特征 成功團(tuán)體的特征 衡量團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn) 管理團(tuán)隊(duì)的技能 建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個階段 一、適應(yīng)階段 •建立有效的組織架構(gòu) •明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色 •加速成員的角色的認(rèn)知 •確立個人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致 二、不滿階段 •健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò) •同理性溝通，掌握高超的溝通技巧 •學(xué)習(xí)如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙 •組織成員具有正確處理各種沖突的技巧 •組織愿景深入人心 三、適應(yīng)階段 •建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境 •Jahair窗口“公開區(qū)”擴(kuò)大，成員間相互給予更多的反饋 •培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作 •授權(quán)，決策權(quán)力下放 四、生產(chǎn)階段 •成員間“互賴”、“雙贏”觀點(diǎn)深入人心 •培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我 •有效的團(tuán)體會議，共同參與管理團(tuán)隊(duì)事務(wù) •集思廣益，善于群策群力，運(yùn)用有效解決問題的技能，使團(tuán)體智商大于個人智商 團(tuán)隊(duì)建設(shè)練習(xí)