商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向

全球經(jīng)濟一體化浪潮席卷中國，市場化進程不斷加劇。中國具有廣闊的市場消費能力和發(fā)展?jié)摿?，越來越多的吸引全球投資人的眼光，全球性的跨國集團紛至沓來，而本土的企業(yè)要在這樣國內(nèi)競爭國際化的競爭環(huán)境下生存，需要根據(jù)資金、規(guī)模、人力資源等經(jīng)營條件，結合企業(yè)的發(fā)展目標找到適合自己發(fā)展的方向。

每個企業(yè)在經(jīng)營中必須清楚的核心問題是：我們參與的經(jīng)營環(huán)境是什么？它朝著哪個方向發(fā)展？我們在此經(jīng)營環(huán)境中如何贏利？但是在如今許多企業(yè)中，這些問題很少被提及，更得不到充分的考慮和回答。市場競爭隨著市場的發(fā)展和成熟日漸激烈，幾乎每個產(chǎn)業(yè)領域都有許多的企業(yè)共同蠶食著市場份額，并不包括潛在競爭對手和資本實力雄厚的跨國企業(yè)的虎視眈眈。于是，企業(yè)紛紛追求差異化的發(fā)展，尋求獨特的生存方式以面對競爭。差異化表現(xiàn)在很多方面，而差異化的核心就是構建不同的商業(yè)模式。

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向，是戰(zhàn)略性決策。戰(zhàn)略是決定向何處去，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向的問題。在市場化進程的初期，以往的企業(yè)或是由企業(yè)領導人一種個人直覺決定經(jīng)營策略和發(fā)展方向，如今靠一、兩個點子致勝的時代已經(jīng)一去不復返了。放眼企業(yè)自身所處的產(chǎn)業(yè)價值鏈，需要根據(jù)你的消費者來指定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，整合企業(yè)內(nèi)外部有價值的資源，并合理有效的創(chuàng)新、組合各組成部分，具有可執(zhí)行性、可贏利性、可持續(xù)性的商業(yè)模式。例如國際品牌沃爾瑪、直銷模式的代表戴爾在全球制勝的法寶，無一例外都是商業(yè)模式所起到的作用。任何企業(yè)的出色領導人都明白他們公司的商業(yè)模式，在競爭對手們制定各自戰(zhàn)略的時候，沃爾瑪和戴爾運用他們商業(yè)模式來轉變他們所在行業(yè)的經(jīng)濟結構和競爭行為，最終打敗了這些領域里曾經(jīng)的霸主。商業(yè)模式本質(zhì)上說，就是以客戶價值最大化為準則，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外部各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務使系統(tǒng)持續(xù)達成贏利目標的整體解決方案。

企業(yè)的發(fā)展方向是應該能使企業(yè)形成核心競爭能力，不容易仿制的獨特生存價值的戰(zhàn)略方向，否則就是錯誤的。無論是在本土競爭的企業(yè)，還是參與到全球性競爭的企業(yè)，都有一套獨特、有價值、可持續(xù)贏利的商業(yè)模式，在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈條中占有不可仿制和不可替代性。例如本土家電零售品牌——國美，不單單是給制造廠家銷售產(chǎn)品的展示賣場，而是集售后服務、物流配送等環(huán)節(jié)進行有機的整合，為消費者提供良好的服務體驗感受，以及較高的性價比的零售品牌店。通過成熟、穩(wěn)健的商業(yè)模式，為自己樹立了良好的品牌形象，成為家電零售業(yè)的霸主。不但掌控著上游的制造商，更在零售終端形成自身的獨特競爭力，整合企業(yè)內(nèi)外部有利資源，利用資本運作和并購擴張方式形成強大的規(guī)模效應和品牌影響力，形成以區(qū)域為點，全國聯(lián)網(wǎng)為面的擴張模式。日前又與業(yè)內(nèi)三強之一的永樂家電進行戰(zhàn)略并購，繼續(xù)擴展全國版圖，國美逐漸形成了強勢的主導地位。

企業(yè)都在不同階段指定不同的經(jīng)營目標和發(fā)展方向，商業(yè)模式是一種系統(tǒng)的設計，是打造和衡量一個企業(yè)持續(xù)贏利的方法和良性發(fā)展的“晴雨表”，關系到企業(yè)的興衰成敗。商業(yè)模式不是固定不變的，是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和不同階段的目標變化，一直做著適應性調(diào)整，也是適應市場所進行的自我調(diào)整的結果。在50年代，新的商業(yè)模式是由麥當勞（McDonald’s）和豐田汽車（Toyota）創(chuàng)造的；60年代的創(chuàng)新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業(yè)模式則出現(xiàn)在FedEx快遞的經(jīng)營里；80年代是Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），eBay，星巴克咖啡（Starbucks）。每一次商業(yè)模式的革新都能給公司帶來一定時間內(nèi)的競爭優(yōu)勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業(yè)設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業(yè)轉移到另一個工業(yè)，公司必須不斷改變它們的商業(yè)模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設計是否符合了消費者的優(yōu)先需求。麥當勞、肯德基不單是憑借強大的品牌影響力和號召力而持續(xù)贏利的，更重要的是背后成功的商業(yè)模式。企業(yè)的發(fā)展不再依靠直接投資進行擴張，而是以加盟店的形式，通過標準化的管理，出售企業(yè)無形的品牌資產(chǎn)來獲得收益。憑借規(guī)模不斷擴大，獲得更大的規(guī)模效益，因而既擴大了企業(yè)的影響力，擴大了市場份額，又降低了投資風險。

商業(yè)模式永遠不是一成不變的，創(chuàng)新是無限的。商業(yè)模式根據(jù)外部因素之間的相互關系，比如市場形態(tài)、競爭局面和行業(yè)趨勢，以及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，分析這些關系的同時，檢驗并制定切實可行的框架，永無止境的尋找保持企業(yè)內(nèi)外部能相適應發(fā)展的運作體系。