商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向

全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮席卷中國(guó)，市場(chǎng)化進(jìn)程不斷加劇。中國(guó)具有廣闊的市場(chǎng)消費(fèi)能力和發(fā)展?jié)摿?，越?lái)越多的吸引全球投資人的眼光，全球性的跨國(guó)集團(tuán)紛至沓來(lái)，而本土的企業(yè)要在這樣國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存，需要根據(jù)資金、規(guī)模、人力資源等經(jīng)營(yíng)條件，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)找到適合自己發(fā)展的方向。

每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中必須清楚的核心問(wèn)題是：我們參與的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么？它朝著哪個(gè)方向發(fā)展？我們?cè)诖私?jīng)營(yíng)環(huán)境中如何贏利？但是在如今許多企業(yè)中，這些問(wèn)題很少被提及，更得不到充分的考慮和回答。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著市場(chǎng)的發(fā)展和成熟日漸激烈，幾乎每個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都有許多的企業(yè)共同蠶食著市場(chǎng)份額，并不包括潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和資本實(shí)力雄厚的跨國(guó)企業(yè)的虎視眈眈。于是，企業(yè)紛紛追求差異化的發(fā)展，尋求獨(dú)特的生存方式以面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。差異化表現(xiàn)在很多方面，而差異化的核心就是構(gòu)建不同的商業(yè)模式。

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向，是戰(zhàn)略性決策。戰(zhàn)略是決定向何處去，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向的問(wèn)題。在市場(chǎng)化進(jìn)程的初期，以往的企業(yè)或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一種個(gè)人直覺(jué)決定經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展方向，如今靠一、兩個(gè)點(diǎn)子致勝的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。放眼企業(yè)自身所處的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，需要根據(jù)你的消費(fèi)者來(lái)指定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，整合企業(yè)內(nèi)外部有價(jià)值的資源，并合理有效的創(chuàng)新、組合各組成部分，具有可執(zhí)行性、可贏利性、可持續(xù)性的商業(yè)模式。例如國(guó)際品牌沃爾瑪、直銷(xiāo)模式的代表戴爾在全球制勝的法寶，無(wú)一例外都是商業(yè)模式所起到的作用。任何企業(yè)的出色領(lǐng)導(dǎo)人都明白他們公司的商業(yè)模式，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們制定各自戰(zhàn)略的時(shí)候，沃爾瑪和戴爾運(yùn)用他們商業(yè)模式來(lái)轉(zhuǎn)變他們所在行業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)行為，最終打敗了這些領(lǐng)域里曾經(jīng)的霸主。商業(yè)模式本質(zhì)上說(shuō)，就是以客戶價(jià)值最大化為準(zhǔn)則，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外部各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。

企業(yè)的發(fā)展方向是應(yīng)該能使企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力，不容易仿制的獨(dú)特生存價(jià)值的戰(zhàn)略方向，否則就是錯(cuò)誤的。無(wú)論是在本土競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，還是參與到全球性競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，都有一套獨(dú)特、有價(jià)值、可持續(xù)贏利的商業(yè)模式，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條中占有不可仿制和不可替代性。例如本土家電零售品牌——國(guó)美，不單單是給制造廠家銷(xiāo)售產(chǎn)品的展示賣(mài)場(chǎng)，而是集售后服務(wù)、物流配送等環(huán)節(jié)進(jìn)行有機(jī)的整合，為消費(fèi)者提供良好的服務(wù)體驗(yàn)感受，以及較高的性價(jià)比的零售品牌店。通過(guò)成熟、穩(wěn)健的商業(yè)模式，為自己樹(shù)立了良好的品牌形象，成為家電零售業(yè)的霸主。不但掌控著上游的制造商，更在零售終端形成自身的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，整合企業(yè)內(nèi)外部有利資源，利用資本運(yùn)作和并購(gòu)擴(kuò)張方式形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)和品牌影響力，形成以區(qū)域?yàn)辄c(diǎn)，全國(guó)聯(lián)網(wǎng)為面的擴(kuò)張模式。日前又與業(yè)內(nèi)三強(qiáng)之一的永樂(lè)家電進(jìn)行戰(zhàn)略并購(gòu)，繼續(xù)擴(kuò)展全國(guó)版圖，國(guó)美逐漸形成了強(qiáng)勢(shì)的主導(dǎo)地位。

企業(yè)都在不同階段指定不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向，商業(yè)模式是一種系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，是打造和衡量一個(gè)企業(yè)持續(xù)贏利的方法和良性發(fā)展的“晴雨表”，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。商業(yè)模式不是固定不變的，是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和不同階段的目標(biāo)變化，一直做著適應(yīng)性調(diào)整，也是適應(yīng)市場(chǎng)所進(jìn)行的自我調(diào)整的結(jié)果。在50年代，新的商業(yè)模式是由麥當(dāng)勞（McDonald’s）和豐田汽車(chē)（Toyota）創(chuàng)造的；60年代的創(chuàng)新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉(cāng)儲(chǔ)式銷(xiāo)售合二為一的超級(jí)商場(chǎng)）；到了70年代，新的商業(yè)模式則出現(xiàn)在FedEx快遞的經(jīng)營(yíng)里；80年代是Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），eBay，星巴克咖啡（Starbucks）。每一次商業(yè)模式的革新都能給公司帶來(lái)一定時(shí)間內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是隨著時(shí)間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業(yè)設(shè)計(jì)。隨著（消費(fèi)者的）價(jià)值取向從一個(gè)工業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)工業(yè)，公司必須不斷改變它們的商業(yè)模式。一個(gè)公司的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設(shè)計(jì)是否符合了消費(fèi)者的優(yōu)先需求。麥當(dāng)勞、肯德基不單是憑借強(qiáng)大的品牌影響力和號(hào)召力而持續(xù)贏利的，更重要的是背后成功的商業(yè)模式。企業(yè)的發(fā)展不再依靠直接投資進(jìn)行擴(kuò)張，而是以加盟店的形式，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的管理，出售企業(yè)無(wú)形的品牌資產(chǎn)來(lái)獲得收益。憑借規(guī)模不斷擴(kuò)大，獲得更大的規(guī)模效益，因而既擴(kuò)大了企業(yè)的影響力，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，又降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。

商業(yè)模式永遠(yuǎn)不是一成不變的，創(chuàng)新是無(wú)限的。商業(yè)模式根據(jù)外部因素之間的相互關(guān)系，比如市場(chǎng)形態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)局面和行業(yè)趨勢(shì)，以及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，分析這些關(guān)系的同時(shí)，檢驗(yàn)并制定切實(shí)可行的框架，永無(wú)止境的尋找保持企業(yè)內(nèi)外部能相適應(yīng)發(fā)展的運(yùn)作體系。