【摘要】 連鎖店是一個國家綜合經(jīng)濟實力達到一定程度的產(chǎn)物,連鎖店被稱作是繼百貨商店,超級市場以后的零售業(yè)的第三次革命,連鎖店是零售業(yè)發(fā)展的大勢所趨。在我國市場經(jīng)濟日漸發(fā)達的今天,連鎖店發(fā)展已形成良好的勢頭,但同國外發(fā)達國家相比,差距還比較大。因此,我們必須學習和借鑒國外的先進經(jīng)驗與做法,加快我國的連鎖店發(fā)展的步伐。

　　【關鍵詞】連鎖經(jīng)營 連鎖店 統(tǒng)一

　　連鎖經(jīng)營指從消費者立場出發(fā),以提高民眾日常生活質(zhì)量為目標,通過標準化技術,使用統(tǒng)一商號的若干門店在同一總部的管理下,采取統(tǒng)一采購或授予特許經(jīng)營權等方式,實現(xiàn)規(guī)模效應的一種多店鋪擴張經(jīng)營方式。目前,我國正處于向市場經(jīng)濟體制過渡的發(fā)育期,在發(fā)育期內(nèi),我國零售商業(yè)連鎖經(jīng)營的特點有:一是連鎖店在零售市場中的份額增加;二是多業(yè)態(tài)發(fā)展、規(guī)模擴張速度加快;三是地區(qū)集中化趨勢明顯;四是內(nèi)資企業(yè)占有較大優(yōu)勢;五是港澳臺商和外商投資企業(yè)占有率增加;六是加盟店的擴張速度加快,但總體效益低于直營店;七是超大型企業(yè)的支撐和主導作用顯著。

　　一、我國連鎖店在經(jīng)營過程中存在的問題

　　1、連鎖經(jīng)營規(guī)模太小,效益不佳

　　連鎖商業(yè)的一個顯著特征就是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,連鎖經(jīng)營是規(guī)模優(yōu)勢的具體體現(xiàn),它能夠在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的更合理配置,從而使企業(yè)有更廣闊的發(fā)展空間。其根本性優(yōu)勢是規(guī)模大、費用低、成本少、價格廉,這是連鎖能夠長期存在和發(fā)展的基礎。而連鎖經(jīng)營規(guī)模太小、網(wǎng)點布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當前連鎖商業(yè)主要問題之所在?，F(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)只有幾家分店,形成了“家家都有連鎖店,個個都不大”的畸形現(xiàn)象。規(guī)模過小,致使統(tǒng)一進貨帶來的價格折扣和成本降低有限,無法產(chǎn)生明顯的規(guī)模優(yōu)勢。

　　2、連鎖店配送渠道選擇不當,致使統(tǒng)一采購、配送率不高

　　目前,連鎖零售企業(yè)物流配送渠道主要有四種:供應商直接配送、連鎖零售企業(yè)自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。從國外配送發(fā)展看,發(fā)達國家連鎖零售企業(yè)主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我國主要的大型連鎖零售企業(yè)大都建有自己的物流配送中心,連鎖零售業(yè)建立配送中心如果僅僅是為了自己內(nèi)部的配送需要,除非有強大的規(guī)模效應,否則巨大的投資必定要承擔巨大的風險。華聯(lián)、聯(lián)華、華潤萬家等中國連鎖零售企業(yè)巨人的成功范例使得其他企業(yè)前赴后繼不斷投巨資建立自己的配送中心。但是對于大量的中小型連鎖零售企業(yè)而言,花巨資建立自己的配送中心,其投入產(chǎn)出比是一個值得深思的問題。由于配送渠道選擇的不當會影響到采購和配送效率。而連鎖零售業(yè)最本質(zhì)的特征是五個統(tǒng)一,即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一管理。目前,我國連鎖企業(yè)配送規(guī)模均較小,尚未形成規(guī)模優(yōu)勢,統(tǒng)一配送率偏低,絕大多數(shù)配送中心沒有達到經(jīng)濟配送的規(guī)模,造成整車裝載率低且返程車輛空駛率高,配送成本偏高。

　　3、連鎖經(jīng)營規(guī)范化程度不高,管理水平滯后

　　目前,除部分中外合資的連鎖店和少數(shù)幾個國內(nèi)連鎖公司比較規(guī)范外,絕大部分連鎖店仍未實現(xiàn)標準化經(jīng)營,未能達到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上,甚至沒有統(tǒng)一的配送中心。在管理方面,未能遵循同類連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內(nèi)在規(guī)律的統(tǒng)一,而是照搬單體店管理的辦法。內(nèi)部經(jīng)營管理科學化程度較低,管理職能的分工與協(xié)調(diào)缺乏科學性,以致連鎖經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮。

　　4、連鎖經(jīng)營理念落后,人才缺乏

　　目前,不少連鎖零售企業(yè)經(jīng)營管理手段和經(jīng)營理念還停留在原有經(jīng)驗的基礎上,依靠個人才學和經(jīng)驗進行決策,憑借員工的工作熱情和個人的服務技巧銷售商品。而在市場分析、商品陳列、經(jīng)營品種組合、服務水準、低成本運營以及店址選擇、投資目標等方面做得還很不夠。一些大型連鎖商場專門開辟有超市樓層,但僅僅是模仿了超市開架售貨顧客自選的形式及皮毛,其他各方面與原來的商場經(jīng)營模式并無大的不同。結果生意依舊清淡。大量的獨立經(jīng)營的跟風模仿型超市營業(yè)面積小、商品品種單一、混亂,沒有正規(guī)的進貨源道及購銷秩序,成本高、售價高,千店一面,沒有經(jīng)營特色,服務質(zhì)量不高。經(jīng)營管理水平及經(jīng)營理念總體上落后。經(jīng)營管理水平上不去的關鍵在于人才缺乏,加上個體戶、中小民營企業(yè)家創(chuàng)建的連鎖零售企業(yè)由于受投資者個人才學、知識層次、思想觀念的制約,在經(jīng)營管理方面還存在許多誤區(qū),在用人方面任人唯親,致使連鎖零售方面的專業(yè)人才相對缺乏,對人才的培養(yǎng)和引進也有一定的局限性。這種不合理的人力資源配置造成企業(yè)觀念陳舊、人心渙散,競爭力不高。

　　二、連鎖店經(jīng)營過程中存在的問題及對策

　　1、采取多種形式,實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張,提高規(guī)模經(jīng)營水平

　　世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖,普遍具有相當規(guī)模,大部分是集生產(chǎn)、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此,發(fā)展連鎖經(jīng)營,必須拓寬發(fā)展思路,打破行業(yè)、部門、地區(qū)界限,在對現(xiàn)有連鎖企業(yè)進行調(diào)整、兼并、重組的基礎上,進一步增加連鎖企業(yè)中店鋪的數(shù)量,擴大經(jīng)營規(guī)模;通過政策引導,把眾多的中小型商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,實現(xiàn)規(guī)模效益。同時,還必須解決連鎖企業(yè)擴大規(guī)模的動力問題。要有積累、擴大和發(fā)展的源泉,這就需要將連鎖經(jīng)營同建立現(xiàn)代企業(yè)制度結合起來,努力實現(xiàn)集團化,以增強企業(yè)實力,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,迅速提高市場占有率。

　　2、促進規(guī)范化發(fā)展,提高經(jīng)營管理水平

　　(1)針對目前連鎖商業(yè)規(guī)范化程度較低的狀況,結合我國實際并注意向國際標準靠攏,力爭做到:設立連鎖總部,實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一店名標識、統(tǒng)一裝修裝飾、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一服務規(guī)范。通過上述“統(tǒng)一”實行標準化經(jīng)營。同時要完善總部功能,重點是發(fā)展總部在采購配送、經(jīng)營指導、市場開發(fā)、促銷策劃、教育培訓等方面的職能。完善連鎖企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的管理,建立健全各個崗位、各道工序、各項作業(yè)的規(guī)章制度,并形成文字規(guī)范,實現(xiàn)作業(yè)系統(tǒng)化、管理手冊化。此外,在建立高效率、強有力的總部機構的同時,處理好各分店及分店與總部的關系,使整個企業(yè)成為協(xié)調(diào)的有機整體,以保證連鎖經(jīng)營的正常運行。

　　(2)針對管理水平滯后的狀況。因為連鎖商業(yè)管理是利用現(xiàn)代科學與人工操作相結合的管理,是與現(xiàn)代科學技術發(fā)展緊密相連的。要求廣泛應用計算機信息技術,進一步提高連鎖企業(yè)財務管理、物資管理和信息管理的技術含量,以此促進連鎖商業(yè)現(xiàn)代化,提高流通效益。這就對從業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高要求。要使連鎖企業(yè)的管理目標和各項具體操作規(guī)范得以實現(xiàn),必須開展多層次的人才培訓和員工培訓。企業(yè)要把財務管理、物流管理、整個流通業(yè)的技術開展應用連同分層次人才培訓列入發(fā)展計劃。還要制定自己的管理規(guī)范,培訓自己的管理人才。同時要舉辦各種形式的培訓班,學習掌握基本知識和操作技巧,將總店的經(jīng)營思想、經(jīng)營觀念、經(jīng)營作風、服務標準牢牢植根于各分店員工心中,使顧客在各個連鎖店都能得到同一服務,這樣有利于樹立企業(yè)整體形象,提高經(jīng)營效率,以保證連鎖企業(yè)的規(guī)范管理能步入良性循環(huán)。

　　3、建立有效的總店與分店的溝通機制

　　許多大型的連鎖店管理層次過多,機構冗余。比如消費者在某店鋪購物后如果對商品不滿意想退貨或者換貨就一時找不到負責的人員,有時即使找到了負責人也會遇到讓消費者跑到這個部門蓋章,那個部門簽字的情況,大大增加了溝通的難度,也會影響消費者的購物情緒。這時扁平化的組織是最有效的,組織結構扁平化即簡化管理層次,增加管理幅度,由集中控制型向分權管理型轉(zhuǎn)變,破除組織自上而下的金字塔型的垂直結構,盡可能以工作小組的形式來執(zhí)行工作流程,實行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環(huán)節(jié)的減少,信息可以以最快的速度在員工間傳遞,同時反饋也變得更加容易。不僅從連鎖總部到各分店需要精簡管理層次,每個店鋪內(nèi)部也要如此,盡量減少不必要的職位,使老板、員工都能與消費者進行面對面的溝通,了解消費者的心理,滿足各方面的需要,只有這樣才能夠保持住消費者的忠誠度,留住他們成為店鋪的穩(wěn)定消費者。

　　同時,也要重視非正式溝通與反饋正式溝通。正式溝通是指通過垂直的指揮鏈所進行的溝通,如店長向店員下達命令,總部向各個分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。小道消息存在難以控制、容易將負面消息擴大化等的缺點。但只要善加利用,管理層能夠?qū)⑿〉老⒌姆秶陀绊懴薅ㄔ谝欢ǖ膮^(qū)域內(nèi),并使其消極結果降低到最低限度。比如公布進行重大決策的時間安排;公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為;公開討論事情可能出現(xiàn)的最壞結局等。有效溝通應該既有信息發(fā)送者發(fā)出的信息流,又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業(yè)中,由于各個門店分布區(qū)域較廣,所以大多數(shù)有規(guī)模的零售企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部建立起一套網(wǎng)絡平臺,以便于總公司和各門店間的業(yè)務傳遞信息。

　　4、轉(zhuǎn)變理念,積極引進和培養(yǎng)人才

　　國際外來零售企業(yè)投巨資來我國發(fā)展,主要的優(yōu)勢不在于資金、技術、市場,而在于其先進的經(jīng)營理念和高素質(zhì)的經(jīng)營人才。我國連鎖零售企業(yè)與外來企業(yè)的差距也就是理念和人才上的差距。本土企業(yè)應在經(jīng)營理念上一改過去粗放式的經(jīng)營管理和短期行為以及不重視消費者的現(xiàn)象,轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念。建立規(guī)范的業(yè)務運行制度,組織制度、職工培訓制度,采用先進的技術設備和計算機系統(tǒng)提高客戶管理、財務管理、價格管理、庫存管理、商品管理和員工管理的水平。同時,應制定人才選拔的客觀評價標準和激勵機制,通過走出去、引進來的辦法培養(yǎng)人才,吸引人才,留住人才,企業(yè)成敗的關鍵在于人。零售企業(yè)必須樹立以人為本的理念,對外以消費者需要為本,力求消費者滿意,做到企業(yè)利潤,消費者利益、社會效益的三統(tǒng)一;對內(nèi)以職工為本,以人才為本,充分挖掘內(nèi)部職工的潛能,樹立敬業(yè)精神,增強凝聚力,用一流的員工建一流的企業(yè)。只有這樣才能經(jīng)受住嚴酷的市場競爭洗禮,抓住機遇,發(fā)展壯大自己。

　　三、結束語

　　在未來的經(jīng)濟發(fā)展中,連鎖經(jīng)營必將成為我國最具潛力的商品和服務銷售方式。值得注意的是,我國連鎖經(jīng)營業(yè)的發(fā)展既有優(yōu)勢又有劣勢,既有機遇也面臨挑戰(zhàn),其發(fā)展將任重道遠,并不會一帆風順。面對連鎖經(jīng)營業(yè)的重新洗牌格局,各類企業(yè)只有發(fā)揮優(yōu)勢,消除劣勢,抓住機遇,迎接挑戰(zhàn),才能變得更加強大,促進本行業(yè)的健康成長。