[原創(chuàng)]關于某客戶公司的組織發(fā)展與行為變革的思考 (文/肖偉亞) 隨著中國經濟的快速發(fā)展，中國的民營企業(yè)迎來了發(fā)展的春天，它們懷著前所未有的自信，昂首闊步的踏上了集團化和國際化的康莊大道。然而它們逐漸發(fā)現，伴隨企業(yè)規(guī)模的擴大，原有的組織架構已不能充分適應企業(yè)新的形勢，效率低下，流程僵化，扯皮推諉成了企業(yè)中常見的“頑癥”。組織架構已成為企業(yè)發(fā)展的障礙，變革勢在必行。 某客戶公司:這是一家專注于設計、生產和銷售時尚水晶燈的企業(yè)，已有10多年的發(fā)展歷史，目前產值達2千萬左右，在廣東有一個制造基地，包括現代時尚和新古典時尚水晶等兩個系列的產品。今年企業(yè)要完成5千萬左右的銷售目標，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和定位的提高，必然加大了相應的管理幅度，遠程遙控的總經理對企業(yè)的控制越來越吃力，企業(yè)出現了成本失控、效率低下、人員流失嚴重和利潤下滑的趨勢。這個時候，公司管理層提出了變革組織架構的要求。管理中心經過調研，建議引入職能事業(yè)部的管理模式，代替現在的直線職能式組織架構。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。具體到該企業(yè)，管理中心認為：行政人事、財務作為研發(fā)、銷售、生產公用資源可以共享，因此仍可以在管理中心層面進行集成和控制（即核心人財物權上交管理中心），而且根據燈具行業(yè)較先進的承包組織模式（如勝球今朝、華藝等公司），因此設計出新的組織架構如下： 新的組織架構設計出來，并不意味著組織的變革會一帆風順。任何組織架構的變化，必然會導致組織內部權力和資源的再分配，必然會產生內部的障礙；同時，新組織架構能否適應客戶、供方等利益相關者的需求，能否適應企業(yè)的外部環(huán)境，也是組織變革面臨的外部壓力。因此，根據一般推進組織變革的經驗，在進行組織架構調整的時候必須注意以下幾個問題： 1、根據企業(yè)的實際情況，選擇合適的組織模式。在組織理論發(fā)展的過程中，先后出現了直線式、職能式、直線職能式、矩陣式、事業(yè)部、網絡式，甚至虛擬組織等形式。然而各種組織架構各有優(yōu)劣，適用于不同的企業(yè)和環(huán)境，必須根據企業(yè)的實際情況進行選擇，并做適當的變通。一般來說，影響企業(yè)組織架構的因素包括：企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的文化、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所涉及的行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)組織架構的現狀。對于集團型企業(yè)來講，還受集團管控模式的影響。只有充分研究這些因素，才能設計出適合企業(yè)實際情況的組織架構。2、組織架構變革之前必須理順企業(yè)的運營流程。 組織職能的發(fā)揮離不開流程的控制。因此，當新的組織架構設計出來之后，必須改變原有的流程以適應新的組織，才能使新的組織充分發(fā)揮其作用。否則，新的組織往往會跟舊的流程發(fā)生沖突，正是這種組織與流程的沖突，導致組織變革的失敗。在企業(yè)的組織變革中，全面梳理了其內部運營流程： 經過對內部運營流程對新的組織架構可能造成的影響分析之后，管理中心將運用交互式策略分析工具，選擇了其需要重點優(yōu)化的四大流程：計劃管理流程、成本定額管理流程、供應商管理流程、成本核算流程。根據各事業(yè)部的實際情況，分別核算其投入與產出比，從而控制成本，是實行事業(yè)部的重要目的之一，而現行的財務管理體系根本不能支撐事業(yè)部成本的單獨核算，因此必須重新優(yōu)化相關的流程，將業(yè)務層面的財務權限上繳而行政決策層面的財務權下放到各事業(yè)部。同時，由于銷售中心的訂單分發(fā)到生產事業(yè)部，如果沒有很好的計劃管理流程，必然會造成生產事業(yè)部訂單的不協同。同一個客戶的訂單，因為生產計劃的不同，有的已經生產完成在倉庫準備出貨，有的還沒有生產，導致存貨的增加和庫存周轉效率低下，從而影響到整個公司的流動資金控制，甚至是訂單的按時交付和客戶滿意。因此，在推行組織變革的時候，必須全面的審視公司的現行流程。找出須優(yōu)化和重新設計的目標流程，進行流程優(yōu)化。 3、“因人設崗”還是“因崗配人”？ 幾乎所有的組織設計理論都告訴我們，在組織設計的時候不能“因人設崗”。但是，在大量的實踐中發(fā)現，“因人設崗”并不能一概而論。由于特定的歷史背景，中國的民營企業(yè)有相當多一部分打上了“家族化”的烙印，情感在企業(yè)成長的過程中發(fā)揮了巨大的作用。在組織設計的過程中并不能對這種實際情況視而不見，照搬組織設計的理論。忽視這種實際情況往往會引發(fā)企業(yè)內部的矛盾，阻礙組織的變革。然而，企業(yè)在發(fā)展的過程中，有一些老板的致親朋友或長期為企業(yè)服務但由于能力或者年齡的原因，跟不上企業(yè)的發(fā)展，不能勝任新的組織發(fā)展的要求，這個時候往往可以靈活處理，設置一些參謀性的崗位，讓其輔佐新組織發(fā)展架構中新上任的任職者，既充分發(fā)揮其作用，又能讓其慢慢過渡。這種情況在中國并非沒有先例，如中央領導退居幕后還會加入顧問委員會。 4、不要忽視其他職能管理的配合。 企業(yè)的管理牽一發(fā)而動全身，組織架構的改變，需要其他的職能管理相應的改變以適應新的組織架構的運作。在我們進行組織變革的時候，管理中心以“3P”為核心對其整個的人力資源管理體系作了相應的優(yōu)化。首先，根據新的組織架構的要求，對其崗位做了全面的梳理和分析，形成各個崗位的《職位說明書》，讓員工對自己的崗位職責有了重新認識和全面的理解。然后，我們運用平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）和關鍵業(yè)績指標（KPI）等工具，設計出其績效管理體系，明確了崗位的工作目標。最后，由于新的組織架構有很多新的任職者，如何調整他們的薪酬是另一個問題。我們運用佐佳七因素分析法，對其崗位價值做了客觀公正的評估，設計出全員的薪資架構。通過這些職能管理的相應的變革，而且管理中心作為企業(yè)的民主與集中的權利中心避免了高層領導隨意決策的可能，減少了決策失誤成本，它的的角色定位為新組織架構的落實鋪平了道路。 5、不要忽視宣傳與溝通。 在企業(yè)中無論是推進組織變革還是其它的變革，都需要在組織內部充分溝通。首先需要對組織變革的原因作以解釋，告訴員工為什么要變革？企業(yè)要變成什么樣？只有得到員工的理解，才能降低組織變革的阻礙。同時，在新的組織架構設計出來之后，需要在組織內部達成共識，對組織的功能定位、崗位職責、工作流程都要充分的宣傳，這樣能讓員工迅速的適應新的組織和流程。任何組織的變革都有一定的風險，只有充分注意上述問題，提前對組織變革可能出現的問題做好相應的準備，才能規(guī)避風險，推進組織發(fā)展的管理變革才能順利進行。國內一權威管理變革大師告訴我們：“新組織的良好運作取決于組織內部對新的流程的充分溝通和人力資源管理變革的充分保障”。 （此文版權歸偉亞系統(tǒng)研發(fā)咨詢機構,轉載請注明出處，有興趣者聯系qq23995205