魯梅爾特《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》認(rèn)為：戰(zhàn)略絕不像很多人認(rèn)為的那樣，只是大概指出總體方向，與具體行動(dòng)沒(méi)什么關(guān)系，或者把所謂的雄心、領(lǐng)導(dǎo)力、愿景當(dāng)作是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)該是指發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題，設(shè)計(jì)出合理方案，集中力量采取行動(dòng)去解決。制定和實(shí)施戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)大致有三種：第一，是外部機(jī)遇，比如需求產(chǎn)生變化，或者新技術(shù)誕生打開(kāi)“機(jī)會(huì)窗口”的時(shí)候，就要制定戰(zhàn)略抓住機(jī)遇。第二，就是有自身特別的優(yōu)勢(shì)，要尋求機(jī)遇發(fā)揮它們，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三就是解決現(xiàn)存的問(wèn)題。

種子用戶(hù)戰(zhàn)略是一個(gè)貫穿企業(yè)的方生方死，從生到死的必備的一項(xiàng)技能。我們都看到這個(gè)時(shí)代的紛繁復(fù)雜，推出新產(chǎn)品的速度變快，整個(gè)的生命周期變短以后，我們的明星產(chǎn)品衰落后，組織如何面向未來(lái)？這個(gè)時(shí)代如何能夠把創(chuàng)新把idea能夠低成本有效的管理好來(lái)推動(dòng)？盡可能放棄大眾傳播的方式野蠻開(kāi)展，放棄高舉高打的創(chuàng)新擴(kuò)散方式？

之所以說(shuō)是一種戰(zhàn)略性的問(wèn)題，因?yàn)榉N子用戶(hù)戰(zhàn)略它是我們解決了從戰(zhàn)略觀點(diǎn)到最后能不能進(jìn)行執(zhí)行的系統(tǒng)性問(wèn)題。過(guò)程中需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可、跨部門(mén)協(xié)作、財(cái)務(wù)等資源的支持，重構(gòu)來(lái)一種新的工作流程、新的工作狀態(tài)，不只停留在戰(zhàn)術(shù)層面而是戰(zhàn)略性問(wèn)題。種子用戶(hù)戰(zhàn)略除去是組織內(nèi)的種子用戶(hù)戰(zhàn)略，還是上下游合作伙伴的戰(zhàn)略。我們可以通過(guò)列清單，避免認(rèn)知局限的干擾。種子用戶(hù)戰(zhàn)略通過(guò)列清單得到的不僅僅是一張清單，重點(diǎn)在于列清單的過(guò)程。在過(guò)程中，我們會(huì)開(kāi)始思考，對(duì)于當(dāng)下的情況來(lái)說(shuō)，什么才是最重要的事情，種子用戶(hù)戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)應(yīng)該在哪兒？組織執(zhí)行過(guò)程的優(yōu)勢(shì)在哪兒？有沒(méi)有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶偏，忽略了揚(yáng)長(zhǎng)避短？還可以回顧一下最近的戰(zhàn)術(shù)打法，有沒(méi)有協(xié)同戰(zhàn)略？列清單是一個(gè)克服我們種子用戶(hù)戰(zhàn)略中認(rèn)知局限的基本方法，在列清單的過(guò)程中，我們可以把事情按照輕重緩急排序，實(shí)現(xiàn)種子用戶(hù)戰(zhàn)略聚焦，明確目標(biāo)提高執(zhí)行力。    

娃哈哈推出格瓦斯飲料（一種有啤酒味的飲料,），熟悉新品上市的小伙伴知道，傳統(tǒng)思考路徑式通過(guò)大眾媒體打一些廣告，召開(kāi)全國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商和代理商的會(huì)議，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品對(duì)于公司的價(jià)值和意義，通過(guò)階段性的新產(chǎn)品促銷(xiāo)或者鼓勵(lì)更多壓貨，更有甚者是通過(guò)KPI下指令強(qiáng)行推動(dòng)。在這樣的一個(gè)情況下就是一個(gè)典型的高舉高打、大工業(yè)、大傳播、大分銷(xiāo)的時(shí)代思考方式。在一系列高舉高打新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售動(dòng)作之后，新產(chǎn)品是死是活只能隨它而去，聽(tīng)天留命。娃哈哈格瓦斯新品上市推廣就是按照這個(gè)套路來(lái)，結(jié)局可想而知。

通過(guò)種子用戶(hù)戰(zhàn)略思考路徑，推出類(lèi)似格瓦斯這樣的新產(chǎn)品，我們需要能夠快速的有效的精準(zhǔn)地摸到每個(gè)區(qū)域的種子用戶(hù)，新產(chǎn)品消費(fèi)場(chǎng)景，通過(guò)拿下種子用戶(hù)群體，創(chuàng)造模范和示范效應(yīng)加速產(chǎn)品的擴(kuò)散速度。在摸清楚區(qū)域種子用戶(hù)人物畫(huà)像，通過(guò)區(qū)域性的代理商和經(jīng)銷(xiāo)商，跟他們合作、共創(chuàng)，最終的形成新產(chǎn)品的浪潮，引發(fā)市場(chǎng)的銷(xiāo)售狂潮，可獲得商業(yè)價(jià)值。

種子用戶(hù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下新產(chǎn)品上市新范式，必須高層參與推動(dòng)，給出種子用戶(hù)戰(zhàn)略市場(chǎng)推廣方法，團(tuán)結(jié)上下游的合作伙伴。尤其在這個(gè)創(chuàng)新和新產(chǎn)品不斷迭代，物質(zhì)及產(chǎn)品功能充裕的環(huán)境下推出新產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)是極高的，只有通過(guò)種子用戶(hù)戰(zhàn)略，才可能避免成為炮灰概率。

種子用戶(hù)作為戰(zhàn)略性的問(wèn)題，他不僅僅在涉及到新產(chǎn)品上市最終能不能成為流行的問(wèn)題，它還會(huì)涉及到有關(guān)商業(yè)模式，產(chǎn)品的用戶(hù)的文化，以及未來(lái)的用戶(hù)治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。如果我們不能上升到一個(gè)面來(lái)綜合考慮種子用戶(hù)的問(wèn)題，只是簡(jiǎn)單地眉毛胡子一把抓，把每個(gè)用戶(hù)都平等地看待，常會(huì)有誤導(dǎo)的作用，

陌陌創(chuàng)始人唐巖在離開(kāi)網(wǎng)易以后，創(chuàng)辦移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社交軟件。陌陌作為當(dāng)時(shí)一款新的社交軟件，在發(fā)展用戶(hù)的初期，很多人用它各種約*，大眾媒體經(jīng)常報(bào)道因?yàn)榧s*而引發(fā)負(fù)面事件。陌陌團(tuán)隊(duì)剛開(kāi)始，面對(duì)這樣的情況，進(jìn)行默認(rèn)或者是說(shuō)默許，甚至陰謀論者認(rèn)為相關(guān)報(bào)道是陌陌背后助推的，真相不得而知。

隨著很多人“不懷好意”加入陌陌，新產(chǎn)品迅速地達(dá)到了它的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，注冊(cè)用戶(hù)破千萬(wàn)級(jí)。但是看到唐巖在接受采訪時(shí)候道出煩惱：種子用戶(hù)及早期用戶(hù)賦予陌陌獨(dú)特意味的文化，將深深地影響后面注冊(cè)用戶(hù)以及產(chǎn)品文化。

往往在事后成功了，才反思種子用戶(hù)成長(zhǎng)過(guò)程。是不是可以在做之前就作戰(zhàn)略性的規(guī)劃，戰(zhàn)略性的用戶(hù)發(fā)展的規(guī)劃呢？在木已成舟或者說(shuō)用戶(hù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)定型的情況下再去改變，這樣的過(guò)程肯定非常的痛苦。在用戶(hù)的認(rèn)知層面已經(jīng)深深地刻下標(biāo)簽、烙印，再改變起來(lái)確實(shí)不易。從一個(gè)實(shí)用主義者的角度來(lái)看，在當(dāng)時(shí)的情形下，更多的是生存之戰(zhàn)，關(guān)注的角度是能不能活下去，對(duì)于涉及的產(chǎn)品或者文化等軟性層面的東西有所忽視或者說(shuō)不是那么迫切。我認(rèn)為在初期如能夠擁有策略性規(guī)劃和戰(zhàn)略布局，未來(lái)成長(zhǎng)將擁有更廣闊的天地。

擁有優(yōu)秀的種子用戶(hù)戰(zhàn)略的核心其實(shí)就是三部分：調(diào)查分析、戰(zhàn)略方針和連貫性活動(dòng)。

第一步，調(diào)查分析，也就是要弄清楚目前發(fā)生了什么，關(guān)鍵問(wèn)題在哪兒。很多種子用戶(hù)戰(zhàn)略在制定之前沒(méi)有仔細(xì)分析，就沒(méi)辦法確定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，尤其是難以針對(duì)性地采取行動(dòng)。

第二步，戰(zhàn)略方針。調(diào)查分析過(guò)程中確定關(guān)鍵問(wèn)題、障礙，隨后需要為解決它們制定整體性的策略、指導(dǎo)方針。戰(zhàn)略的核心元素就是調(diào)動(dòng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)好的種子用戶(hù)戰(zhàn)略，就能通過(guò)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)因素或者利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)因素，來(lái)克服過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的障礙，提高資源利用率或者行動(dòng)的效率。

好的種子用戶(hù)戰(zhàn)略，弱化創(chuàng)新產(chǎn)品的復(fù)雜性和不確定性；指導(dǎo)企業(yè)將主要精力集中到關(guān)鍵性或決定性的方面；可以預(yù)見(jiàn)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將要做出哪些舉動(dòng)和應(yīng)對(duì)之策；驅(qū)動(dòng)用戶(hù)做出連貫性決策，采取行動(dòng)，而且這些行動(dòng)應(yīng)該是相互依賴(lài)而不是相互排斥的。所有這些，都可能為企業(yè)帶來(lái)極大的優(yōu)勢(shì)。

第三步，連貫性活動(dòng)。很多人認(rèn)為戰(zhàn)略方針其實(shí)就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的核心必須包括行動(dòng)，也就是落實(shí)種子用戶(hù)戰(zhàn)略方針而采取的措施。所謂的連貫性活動(dòng)，就是指資源配置、指導(dǎo)方針以及具體步驟應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。戰(zhàn)略的各個(gè)組成部分要經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，要明確怎么才能把行動(dòng)跟資源結(jié)合在一起。而那些不協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略行動(dòng)往往就是相互沖突，或者互不相關(guān)的。

總結(jié)一下，種子用戶(hù)戰(zhàn)略包括但不局限產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，還需要深入挖掘創(chuàng)新環(huán)境變化的潛在意義，這些變化又會(huì)涉及用戶(hù)偏好、法律、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)行為等等。而領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是判斷哪個(gè)才是要害問(wèn)題，設(shè)計(jì)各種應(yīng)對(duì)之策，然后采取行動(dòng)去落實(shí)。

沒(méi)有迭代，沒(méi)有創(chuàng)新只剩下死亡。穩(wěn)定的企業(yè)需要發(fā)展，發(fā)展就需要推出新的產(chǎn)品或者服務(wù)，推出創(chuàng)新項(xiàng)目，就需要種子用戶(hù)的戰(zhàn)略。相對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，大企業(yè)擁有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，制度和文化，在推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程中，就來(lái)得更為復(fù)雜。大企業(yè)穩(wěn)定的流程、制度和文化，增加種子用戶(hù)系統(tǒng)的復(fù)雜性和過(guò)程中處理起來(lái)的難度。新的范式可推動(dòng)大企業(yè)組織向更高物種演化，必將伴隨著種子用戶(hù)戰(zhàn)略實(shí)施。

離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月

企業(yè)很多時(shí)候都是生死系于一線。企業(yè)外部環(huán)境是劇烈變化的，可能剛剛還是風(fēng)和日麗，馬上就狂風(fēng)大作。微軟創(chuàng)始人比爾?蓋茨有句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。之所以說(shuō)18個(gè)月，是因?yàn)槠骄淮④泈indows產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期是18個(gè)月。正是在這一想法的激勵(lì)下，微軟懷著巨大的危機(jī)感，不斷積極進(jìn)取，源源不斷的推出新產(chǎn)品。

《桃花扇》里有一句經(jīng)典唱詞：“眼見(jiàn)他起高樓，眼見(jiàn)他宴賓客，眼見(jiàn)他樓塌了”。從短期看，很容易找到一些企業(yè)做得風(fēng)生水起，一些企業(yè)家風(fēng)風(fēng)光光。但從長(zhǎng)期看，能夠在長(zhǎng)周期中存活下來(lái)的企業(yè)非常少。

混沌時(shí)代機(jī)會(huì)涌現(xiàn)，我們將以前所未有的模式進(jìn)行新產(chǎn)品探索和新商業(yè)嘗試。憑借更為便捷創(chuàng)新資源、風(fēng)險(xiǎn)資金支持，以及比以往任何時(shí)候更精細(xì)的技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/市場(chǎng)契合，創(chuàng)新將以前所未有的速度，去探索現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)新的解決方案。互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，大企業(yè)需要打碎成為小團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樾F(tuán)隊(duì)能盡快承擔(dān)不可預(yù)知的市場(chǎng)變化，以盡可能快的速度贏得新興市場(chǎng)創(chuàng)新。

這是一個(gè)令人興奮的時(shí)代。我們正在見(jiàn)證創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的新曙光。我們正在一個(gè)為客戶(hù)提供的更為豐富的世界中覺(jué)醒。我們將更快速地為人們最緊迫的問(wèn)題提供解決方案。我們將在前所未有的規(guī)模和速度中擁抱創(chuàng)新。歡迎來(lái)到種子用戶(hù)戰(zhàn)略保駕護(hù)航的時(shí)代。

創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)與大企業(yè)的無(wú)奈

普華永道全球創(chuàng)新報(bào)告顯示最具有創(chuàng)新性的公司和最缺乏創(chuàng)新性的公司之間存在巨大的增長(zhǎng)缺口。最真創(chuàng)新性的公司，股東總收益高于一般水平，而且過(guò)去5年之內(nèi)推向市場(chǎng)的 新產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)業(yè)額超過(guò)總營(yíng)業(yè)額的75%。研究還發(fā)現(xiàn)：

? 新產(chǎn)品和新服務(wù)提高了公司的收入和股東總收益。

? 業(yè)績(jī)好的公司，新產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的61%， 而業(yè)績(jī)差的公司只 有26%。。

? 將近四分之一的公司新產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的10% 或者更低。增長(zhǎng)基本上處于停滯狀態(tài)。

高增長(zhǎng)的企業(yè)實(shí)施大量的創(chuàng)新活動(dòng)，而低增長(zhǎng)的企業(yè)則缺乏創(chuàng)新。高增長(zhǎng)的企業(yè)通過(guò)不斷推出新產(chǎn)品和新服務(wù)，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，促進(jìn)自身不斷地新陳代謝；而低增長(zhǎng)的企業(yè)則截然相反。 美敦力公司在發(fā)布新產(chǎn)品兩年之后從中獲得70%的收入。公司管理者很快會(huì)針對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品提出漸進(jìn)型或者重大的改進(jìn)方案，例如在下一代心臟起搏器中加入氧氣傳感器，而不是推出一個(gè)換湯不換藥的"新產(chǎn)品"。

一個(gè)人把他自己100%的資源投入到一個(gè)瘋狂想法上的風(fēng)險(xiǎn)很小，反正只有一個(gè)人。但是對(duì)于那些有500或者10 000人的組織而言，在創(chuàng)新上的風(fēng)險(xiǎn)就很高。當(dāng)然，有些公司是如此之大以至于它們能夠承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，但這些努力失敗得太頻繁，跟那些傾囊而出孤注一擲進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的人所付出的努力相比，大公司更愿意為了減少損失而反對(duì)創(chuàng)新。

沒(méi)有種子用戶(hù)策略，大公司也失敗

對(duì)大型公司來(lái)說(shuō)，即使多花上幾倍的投資，沒(méi)有種子用戶(hù)策略依然會(huì)失敗。像微軟、谷歌等企業(yè)巨頭曾推出過(guò)很多產(chǎn)品，如谷歌的orkut、 Wave、 Deskbar、Dodgeball和 Talk and Finance, 微軟的Kin、 Vista, Zune、 Bob, WebTV, MSNW和pocketpc， 都是嚴(yán)格按照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和產(chǎn)品成功假設(shè)開(kāi)發(fā)的。但不幸的是，這些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)之后不久就因?yàn)槿狈ΨN子用戶(hù)戰(zhàn)略，用戶(hù)發(fā)展結(jié)構(gòu)和速度等問(wèn)題導(dǎo)致走向失敗。

施樂(lè)帕克研究中心（xerox pARC) 是一個(gè)典型的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。這個(gè)富有傳奇色彩的組織成立于1970年，推出了一項(xiàng)又一項(xiàng)創(chuàng)新，包括圖形界面、計(jì)算機(jī)鼠標(biāo)和以太網(wǎng)。但是，它卻沒(méi)有將創(chuàng)新進(jìn)行合理的商 業(yè)化，倒是像喬布斯這些參觀過(guò)的創(chuàng)業(yè)家推廣施樂(lè)帕克的產(chǎn)品創(chuàng)意，收獲商業(yè)價(jià)值。施樂(lè)摸式不是一個(gè)理想的范本，如能夠利用種子用戶(hù)的策略思考模式，找到特定的人群，參與早期創(chuàng)意產(chǎn)品的打磨，找到合適的土壤，讓這樣創(chuàng)意產(chǎn)品長(zhǎng)出來(lái)，有效搭建用戶(hù)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品勢(shì)能，最終收獲商業(yè)價(jià)值。這就是施樂(lè)模式應(yīng)該走的種子用戶(hù)策略模式。

 顛覆式創(chuàng)新與延續(xù)性創(chuàng)新下種子用戶(hù)價(jià)值

哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森在其成名作《創(chuàng)新者的窘境》重點(diǎn)剖析延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新這兩個(gè)概念是理解創(chuàng)新者窘境的關(guān)鍵?！把永m(xù)性技術(shù)”對(duì)應(yīng)的英文是sustaining innovation，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新是在原有商業(yè)或產(chǎn)品軌跡的延長(zhǎng)線上進(jìn)行的創(chuàng)新。“顛覆性技術(shù)”對(duì)應(yīng)的英文是“disruptive innovation”，突出的是改變游戲規(guī)則或非連續(xù)性創(chuàng)新。

在延續(xù)性創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，領(lǐng)先的企業(yè)總是能贏，對(duì)手很難能對(duì)它們構(gòu)成威脅。延續(xù)性創(chuàng)新的特征：持續(xù)性地改善原有的產(chǎn)品性能?？蛻?hù)需要什么樣的產(chǎn)品，就做什么樣的產(chǎn)品，不斷地提高產(chǎn)品性能，越做越好。在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，領(lǐng)先企業(yè)有很大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗^(guò)去的積累都會(huì)發(fā)揮作用，新興企業(yè)很難超越。

顛覆式創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，領(lǐng)先的企業(yè)往往輸給新興的企業(yè)，顛覆式創(chuàng)新往往不追求提高產(chǎn)品原有的主流性能，改變領(lǐng)先企業(yè)游戲規(guī)，甚至降低原有的主流性能，與此同時(shí)引入一條新的性能改善曲線。產(chǎn)品更方便、更簡(jiǎn)單、更便宜、更小、更容易操作。

想成為指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的企業(yè)幾乎都是顛覆式創(chuàng)新者。顛覆式創(chuàng)新不僅僅在產(chǎn)品的維度，商業(yè)模式上也需要改變既有從業(yè)者的游戲規(guī)則和行業(yè)傳統(tǒng)做法。

? 羅技鼠標(biāo)進(jìn)入市場(chǎng)后，面對(duì)基本功能技術(shù)已經(jīng)成熟，根本無(wú)法構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力。轉(zhuǎn)而思考從設(shè)計(jì)下手，廣招設(shè)計(jì)人才為用戶(hù)提供具有設(shè)計(jì)感的鼠標(biāo)，一舉拿下鼠標(biāo)市場(chǎng)。

? 傳統(tǒng)電視企業(yè)除了靠硬件賺錢(qián)，而對(duì)樂(lè)視TV來(lái)說(shuō)，電視硬件薄利甚至補(bǔ)貼，通過(guò)后面的樂(lè)視的生態(tài)系統(tǒng)來(lái)確保其最終實(shí)現(xiàn)盈利。

? Under Armour是近年來(lái)運(yùn)動(dòng)品牌中興起之秀。為了讓產(chǎn)品擁有更佳的排汗功能，Under Armour堅(jiān)持不使用會(huì)吸水的棉質(zhì)材料製作，直接喊出了棉是我們的敵人（Cotton is the enemy）的口號(hào)，這讓Under Armour迅速在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)爆紅。Nike等市場(chǎng)推廣所選擇的合作都是一些傳奇人物，像喬丹或者詹姆斯。Under Armour卻挑選了那些不被球隊(duì)重用的球員，或是選秀上也從未在第一輪就選上的運(yùn)動(dòng)員。

? 360在進(jìn)入殺毒軟件時(shí)，殺毒江湖地位和市場(chǎng)基本被壟斷，周鴻祎通過(guò)殺毒軟件免費(fèi)通過(guò)廣告來(lái)獲益的游戲規(guī)則，一統(tǒng)江湖。

? 盛景網(wǎng)聯(lián)改變游戲規(guī)則思路是：“從誕生的第一天，把自己定位一個(gè)企業(yè)服務(wù)平臺(tái)，而企業(yè)培訓(xùn)只是一個(gè)入口，”  通過(guò)培訓(xùn)獲取潛在客戶(hù)，從企業(yè)轉(zhuǎn)型咨詢(xún)挖掘高品質(zhì)客戶(hù)，再進(jìn)入到資源對(duì)接，幫助學(xué)員企業(yè)，對(duì)接券商、律所、投資機(jī)構(gòu)等，提供投融資服務(wù)。

? 拉勾網(wǎng)進(jìn)入招聘領(lǐng)域的時(shí)候，已有穩(wěn)定的三個(gè)巨頭，通過(guò)重新定義行業(yè)游戲規(guī)則（24小時(shí)內(nèi)HR必須給出反饋，必須標(biāo)明薪資，7日內(nèi)處理簡(jiǎn)歷），迅速拿下市。

創(chuàng)新簡(jiǎn)單的分為顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新會(huì)涉及到很多層面，例如技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)模式等。不論是顛覆式創(chuàng)新還是延續(xù)性創(chuàng)新，都需要將創(chuàng)新變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)落地。在產(chǎn)品層面，創(chuàng)新的產(chǎn)品如何能夠迅速的構(gòu)建產(chǎn)品勢(shì)能，在商業(yè)模式創(chuàng)新上，如何讓商業(yè)模式創(chuàng)新落地，能夠被用戶(hù)、上下游產(chǎn)業(yè)鏈的群體迅速的接受？這些問(wèn)題的破解，背后都需要種子用戶(hù)群體和種子用戶(hù)戰(zhàn)略的支撐。

種子用戶(hù)戰(zhàn)略適用于創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但這些并不代表只有創(chuàng)業(yè)公司才能從種子用戶(hù)戰(zhàn)略中獲益。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)公司較成熟企業(yè)而言擁有更高的不確定性，因?yàn)樗麄冞€在尋找自己的商業(yè)模式、市場(chǎng)策略以及用戶(hù)基礎(chǔ)。

但是那些更大、更成熟的企業(yè)也不能假想他們的商業(yè)模式會(huì)一直保持不變。市場(chǎng)和科技都在不斷變化。另外，大公司要把注意力和資源從正在盈利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移開(kāi)，去開(kāi)拓新市場(chǎng)和創(chuàng)新領(lǐng)域，否則將慢慢走向衰亡。幾年以后，成熟企業(yè)有70%的收入將來(lái)自于今天尚不存在的產(chǎn)品，這并非言過(guò)其實(shí)。我們有序推出成功新產(chǎn)品，甚至可以將現(xiàn)有產(chǎn)品打人新市場(chǎng)，改變現(xiàn)有產(chǎn)品的最終用途。

種子用戶(hù)戰(zhàn)略普遍適用于來(lái)自初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期企業(yè)。