身為國際品牌聯(lián)盟(IBF)中國區(qū)主席，梁中國曾親自參與策劃和推動的品牌包括中國移動、三一重工、南方航空、北汽集團等。他認為，中國市場經過30年的發(fā)展，企業(yè)的類型呈多樣化，但有系統(tǒng)化戰(zhàn)略的企業(yè)依然稀少，加多寶算是其中的佼佼者。


特勞特與加多寶公司的合作始于2002年，圍繞加多寶的定位策略，特勞特為其打造了牢固的戰(zhàn)略配稱。哈佛商學院邁克爾·波特教授在《什么是戰(zhàn) 略》這篇經典文獻中指出：“很多經理人不再把公司看成一個整體，而是把眼睛盯著所謂的‘核心’競爭力、‘關鍵’資源，以及成功‘要素’。殊不知，‘戰(zhàn)略配 稱’才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素?！?br />

無論是梁中國的戰(zhàn)略平衡，還是邁克爾·波特的戰(zhàn)略配稱，都擺明戰(zhàn)略系統(tǒng)中每一環(huán)都有其重要位置，缺少任何一環(huán)都可能導致失敗。


戰(zhàn)略配稱為何如此重要?邁克爾·波特解釋說：各項活動之間的戰(zhàn)略配稱不僅對競爭優(yōu)勢的建立，而且對這一優(yōu)勢的保持至關重要。競爭對手也許可以復 制你的某項單獨活動，如特定的銷售方法、工藝技術或者一系列產品性能，但是很難復制相互關聯(lián)的整個活動系統(tǒng)。因此，建立在活動系統(tǒng)之上的定位要比基于任何 一項單獨活動之上的定位持續(xù)時間更久。


不妨讓我們來做一道簡單的練習題。競爭對手成功復制任何一項活動的概率經常小于1(我們假設它為0.9)，而成功復制整個活動系統(tǒng)的概率就等于 成功復制各個單項活動概率的乘積，即0.9x0.9=0.81或者0.9x0.9x0.9=0.66……以此類推，競爭對手要復制整個活動系統(tǒng)的概率極 低。


通常，這些系統(tǒng)很難為局外人所破解，因此也不容易模仿。即使競爭對手能發(fā)現(xiàn)各項活動之間的相互聯(lián)系，他們在復制時也會遇到很大的困難。配稱不是輕易能實現(xiàn)的事，因為它要求許多相互獨立的分支單位綜合他們各自的決策和行動。


試圖模仿整個運營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。其業(yè)績不僅不能提高，反而會有所下降。我們可以回 想一下大陸航空公司企圖模仿西南航空的慘劇……現(xiàn)在，我們重新回到本文的主題—戰(zhàn)略是什么?對于這個問題，我們現(xiàn)在已經有了一個完整的答案。所謂戰(zhàn)略， 就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。戰(zhàn)略能否取得成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情，對各項活動統(tǒng)籌兼顧。


加多寶經營涼茶十幾年，打造了超越可口可樂的“中國飲料第一罐”，在改名前就已經圍繞“涼茶領導者”，建立了成熟的戰(zhàn)略配稱系統(tǒng)。重新定位為 “改了名字的涼茶領導者”后，加多寶又能迅速圍繞新定位形成獨特而強有力的戰(zhàn)略配稱。并且，戰(zhàn)略配稱不會是一成不變的。隨著市場環(huán)境的變化，整個作戰(zhàn)系統(tǒng) 又是牽一發(fā)而動全身。


加多寶練就的這種戰(zhàn)略素養(yǎng)，在關鍵時刻顯出了無比巨大的威力。


對此，尚揚創(chuàng)始人王超深有同感。他曾輔導六個核桃，在五年不到的時間里銷量增長了35倍，平均每年7倍，最終成為年銷售超過100億元的大品類 霸主。他認為，每個企業(yè)，其人、其時、其境、其勢皆不一樣，規(guī)律性及理論性的東西一定要結合自身的實際情況進行運用。特別在14億人口的中國市場，經濟發(fā) 展、社會生態(tài)、商業(yè)業(yè)態(tài)比歐美、日韓等先進的商業(yè)社會復雜得多。比如歐美商業(yè)渠道以商超為主，批發(fā)流通夫妻小店幾乎看不見。但在中國做快消品，流通是個重 要的渠道形態(tài)。又如中國是典型的人情社會，走親訪友串門造就了龐大的禮品饋贈市場，中秋、春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日成為重要的銷售節(jié)點，腦白金就此成功，而在歐美、 日本等崇尚個體獨立及私隱的國家，人情世故的社會生態(tài)相對簡單，這種土壤決然產生不了“腦白金”、“金六福”。因此，正是渠道的豐富性、市場的多層性、消 費的復雜性給中國企業(yè)帶來了生存和發(fā)展的機會。


多年來，六個核桃的對標品牌正是加多寶，并且獲益頗豐。王超發(fā)表在《銷售與市場》雜志的多篇論著上，均有陳述。“高考季”就是六個核桃卡位戰(zhàn)略理論的一次完美實踐，其創(chuàng)作靈感正是來自加多寶“熱辣爽”的場景卡位。


眾所周知，消費者對品類的需求是推動品牌持續(xù)成長最根本的勢能。加多寶用10多年的時間為做大涼茶需求做出了至少三方面的努力。首先是展示更多 的飲用場合，不論是廣告還是軟性宣傳，或者促銷推廣活動，均力圖告訴顧客，涼茶不僅可以在餐飲場所飲用，還可以在家里、戶外、辦公室、網吧、酒吧等場合 喝，是一種廣泛適合的飲料;第二是結合不同區(qū)域或人群特點，提示日常生活中易“上火”的情況，像沿海濕熱、北方吃烤肉、上班族熬夜等等，倡導飲用涼茶，培 育更廣的品類消費習慣;第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動，深入到社區(qū)、商務區(qū)、商超區(qū)等場所，宣傳涼茶不只是適合暑期飲用，而是四 季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著加多寶品牌持續(xù)地高速發(fā)展。


深圳采納營銷策劃公司總經理朱玉童曾參與主持TCL、美菱、健力寶、萬家樂、修正藥業(yè)、長城干紅等數(shù)十項整體營銷策劃案，同時擔任清華大學深圳 研究院EMBA班客座講師，為近20多個行業(yè)的近百多家企業(yè)提供營銷策劃服務。他有一個“品牌保鮮論”，真正銷量的提升，需要保持這個品牌的年輕。大家來 看世界第一品牌可口可樂，他就是通過品牌管理將一個一百多年的品牌保持青春時尚，他不段翻新的廣告訴求，緊跟時事的行銷，極富時代特色的代言人。


對加多寶幾年來的表現(xiàn)，朱玉童的觀點是：品牌要長青，必須不斷進化，在夯實品牌基因的基礎上結合時事熱點娛樂多種手段來活化保鮮品牌，從這個觀 點來看，加多寶作對了以下幾點：1、堅持涼茶領導者定位基因;不斷地突出自己領導者地位，從其廣告、終端占領與搶奪、選擇媒體及娛樂節(jié)目都可以看得出 來;2、在關鍵時刻把握輿論和傳播主流，針對目標人群的傳播比較精準，手段多元而且富有活力與張力;3、加多寶營銷系統(tǒng)的努力、執(zhí)行力比較高效，以快制 慢，發(fā)揮了營銷的戰(zhàn)斗力。




早在2004年1月1日，中國人民大學出版社出版了李光斗的專著《品牌競爭力》，這是第一部通過總結品牌的中國經驗來論述品牌競爭力的實戰(zhàn)理論 專著。李光斗認為，任何一家企業(yè)要想在風起云涌的市場大潮中博擊風浪，必須具有自己獨特的核心競爭力。核心競爭力的強弱決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，那么如何 判斷、由誰來最終判斷企業(yè)競爭力與核心競爭力的強弱?不是由企業(yè)家，也不是由經濟學家，而是由消費者來執(zhí)行最終裁決權。在產品同質化的今天，品牌競爭力包 含了企業(yè)在資源、能力、技術、管理、營銷、人力資源等方面的綜合優(yōu)勢，是形成企業(yè)可持續(xù)增長的動力源泉，是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。


毫無疑問，加多寶贏在了平衡。