（續(xù)上篇） 五）是否有各地分支機構(gòu)？或者計劃開設(shè)？ 簽了全國，占了那么大的地，就要做那么大的事，可是，人呢？很對廠家把責任全部推給經(jīng)銷商，在人力資源上控制人數(shù)，或者，只安排一個人負責跟進協(xié)調(diào)，這樣怎能把市場做好？服務(wù)不細致，市場活動那么多？問題得不到處理，這樣的合同簽了全國只能拖累自己，一定做不好。 操作大賣場，能進場是個問題，進了之后是另一個問題，進場只完成了10%的工作，90%的工作是維護，因為，進了場并不等于就能自然銷售了。維護一個地區(qū)和維護全國，無論是工作量還是資源耗費，完全是兩碼事； 簽了全國合同，就要把貨送到全國，還得準時，否則，KA是要罰款的，比如促銷，也是一樣，發(fā)布了政策，就得做，虧了也得做，否則一樣要罰款。 許多賣場管理很亂，總部與分區(qū)的執(zhí)行力有很大問題，上令下不通，在總部談好的，在分區(qū)不一定管用，分區(qū)要么不執(zhí)行，要么開出一大堆條件，維護成本昂高。像家樂福，供應(yīng)商都苦于總部和分區(qū)的關(guān)系問題，很多時候在門店支付二次條件。 服務(wù)是KA取得業(yè)績的根本，要求每家門店都得有專人跟進，拜訪頻率不得少于一周一次，不得出現(xiàn)商品無人管理、整理的局面。與KA合作保證有三個層面的對接：全國對接、分區(qū)對接和門店對接，并分配到具體的人員身上，之后把聯(lián)絡(luò)表分發(fā)給KA，讓他們知道有專業(yè)的團隊在服務(wù)大賣場。 六）團隊操作KA的素質(zhì)和專業(yè)夠嗎？ KA的作業(yè)難度跟傳統(tǒng)渠道、封閉渠道是有很大區(qū)別的，觀念、技術(shù)、策略的能力高低決定著合作效果，可以講，操作KA的重要性大過客情，即使有好的客情關(guān)系，但是沒能力操作，客情關(guān)系好也解決不了問題，大賣場的指令執(zhí)行非常統(tǒng)一，而且很嚴格，如果廠家在對接過程中出現(xiàn)層次不一的情況，就會發(fā)生障礙，影響合作效果。 七）費用漏洞怎么管理？ KA賣場的費用五花八門，很多企業(yè)都頭疼，如果不投入，業(yè)務(wù)就不好推進，如果投入了，則發(fā)現(xiàn)很難控制，隱形費用很多，甚至出現(xiàn)費用“倒掛”現(xiàn)象。如果說，管理一家還能湊合，那么，當你簽了全國管理幾十上百家門店后，你會發(fā)現(xiàn)，這是一個太龐大的工程，防不勝防，根本杜絕不了。 江湖上傳言：做大賣場，就得用錢去砸，可是，有多少企業(yè)有錢去砸？能砸的起嗎？因為費用太多，門店太多，也不排除有員工趁機渾水摸魚，甚至在團隊和企業(yè)內(nèi)部形成潛規(guī)則，使得KA團隊陷入極不健康的境地，輕則影響與大賣場的合作，重則影響公司，拖垮公司。 八）如何評價合同條件？ 很多人以為簽了全國合同，可以打包批發(fā)進場，占到便宜，其實不然，合同條件高不高，不能孤立地來看，而是看營業(yè)額的，同樣是100萬的費用，如果銷售額是5000萬，那么費用比是2%，如果銷售額只有1000萬呢，那么費用比就是10%，漲了5倍。所以，看合同條件，應(yīng)看系統(tǒng)的綜合考量，除了控制合同條件中的條款數(shù)字，還要有做業(yè)績的辦法和策略，只有認真測評了，控制能力加強，才能放手去投入。 綜上所述，在條件不具備的前提下，簽全國合同沒有現(xiàn)實意義，因此，分區(qū)推進模式更適合企業(yè)靈活推進市場，就像新產(chǎn)品上市一樣，先做好區(qū)域市場，然后慢慢總結(jié)，再推廣；分區(qū)推進模式盡管周期會長些，瑣碎點，但是可控制、可調(diào)整，等基礎(chǔ)具備了，再做全國也不遲！