我們經(jīng)常聽到有管理者說“90后不好管理”、“80后不好管理”,然而我們還會(huì)有將來的00后是不是更不好管理啊!其實(shí)不然,任何一個(gè)年代的員工都有他各自的特點(diǎn),也有他明確及隱含的需求。
例如:80后和90后,他們對工作有自己的期望,他們關(guān)注結(jié)果、渴望知識(shí),當(dāng)他們進(jìn)入職場后,就會(huì)不斷尋找機(jī)會(huì)來達(dá)成自己的目標(biāo),或許只是經(jīng)濟(jì)意義上的機(jī)會(huì),但這也是非常重要的。他們可能對公司的認(rèn)識(shí)還不多,可能不知道自己缺乏什么,但他們的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng),他們也把培訓(xùn)看成提高個(gè)人職業(yè)競爭力的重要手段,他們創(chuàng)新性的思維更強(qiáng),他們渴望自由的工作方式,他們希望獲得更多的認(rèn)同,他們希望獲取更大的成就……,可能還有非常多他們的優(yōu)勢和渴望。
所以說不是員工不好管,而是管理者是否找到最合適的方法來領(lǐng)導(dǎo)和引導(dǎo)他們。
以下有六項(xiàng)關(guān)鍵的舉措應(yīng)該可以協(xié)助管理者找到一定的方法來領(lǐng)導(dǎo)和引導(dǎo)不同類型的員工。
1、明確一個(gè)基于組織價(jià)值觀的清晰愿景。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,考慮各種可能性,從一系列堅(jiān)定的價(jià)值觀開始,并將其整合到愿景中,從而明確一個(gè)能夠激勵(lì)所有人的愿景。只有這樣做才能讓員工感受到企業(yè)未來的方向,同時(shí)讓員工可以更好地為自己做出合適的職業(yè)規(guī)劃。沒有員工愿意長期在一家沒有前景或未知前景的企業(yè)工作。
2、定期給予反饋。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常為員工提供一些反饋,而且反饋必須是誠實(shí)、公正、客觀的。反饋是對員工的關(guān)注、肯定、提升、認(rèn)可……等等,這些反饋給他們提供成長和發(fā)展所需的鼓勵(lì)和激勵(lì)。員工長期得不到領(lǐng)導(dǎo)者的反饋將可能會(huì)感到彷徨、無助、失落、猜疑……等等。當(dāng)員工得不到更多的反饋,將會(huì)使他們對企業(yè)、對領(lǐng)導(dǎo)者失去信心和信任,最終導(dǎo)致他們的離去。
3、提供有意義的工作和提升的機(jī)會(huì)。
所有的員工都希望自己能更富有競爭力,使自己的職業(yè)前景更加光明,所以絕大部分的員工對工作中的學(xué)習(xí)和發(fā)展感興趣,對新的、富有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)感興趣。當(dāng)他們認(rèn)為工作變得不再有意義或無法獲得學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候,他們就會(huì)選擇離開。美國職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域的權(quán)威專家BeverlyKaye詢問了超過17000人,問他們?yōu)槭裁催x擇繼續(xù)留在公司中?其中有91%的回答者說“令人興奮的工作和挑戰(zhàn)”和“職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)和成長”。麥肯錫公司對離職原因做過一個(gè)調(diào)查,結(jié)果第三大原因?yàn)椤皼]有發(fā)展的機(jī)會(huì)”。Right Management與Manpower(中國)進(jìn)行了一項(xiàng)有關(guān)員工歸屬感和保留率的調(diào)查,結(jié)果表明:離職的第三大原因?yàn)椤肮咎峁┑目臻g和成長機(jī)會(huì)不夠”。以上三個(gè)案例更加表明為了留往優(yōu)秀的員工,企業(yè)應(yīng)為員工提供更具有發(fā)展前景的工作。
4、認(rèn)可和包容。
所有的員工在做得好的時(shí)候都希望能得到更多的認(rèn)可,認(rèn)可的方式多種多樣,同時(shí)也因人而異,可以是獎(jiǎng)勵(lì)、贊揚(yáng)、贊美、授權(quán)、加薪、晉升……等等。認(rèn)可往往可能使團(tuán)隊(duì)更加穩(wěn)定、和協(xié)、高效,使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)效率得到提升,同時(shí)讓員工看到更多的希望和前景。當(dāng)員工做得不好的時(shí)候也希望得到更多的包容,員工犯錯(cuò)是企業(yè)應(yīng)該支付的成本,只要不是屢犯,這個(gè)時(shí)候是管理者為他們找到提升的機(jī)會(huì),可以讓員工得到更多的實(shí)踐和進(jìn)步。管理者應(yīng)創(chuàng)建認(rèn)可和包容的企業(yè)文化,將會(huì)使員工更具有成就感和歸屬感,也會(huì)使員工更加穩(wěn)定。
5、平衡溝通的方法。
溝通無處不在,員工不能很好地發(fā)揮積極主動(dòng)性、不能很好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作往往最大的“元兇”是溝通。由于科技的發(fā)展使人們的溝通方式越來越多,通過郵件、微博、微信、聊天工具、短信……等等,面對面的溝通卻變得越來越少。管理者應(yīng)更多地通過面對面的溝通傾聽員工的心聲,了解員工的需求、專長興趣,同時(shí)了解員工工作中存在的困難點(diǎn)和改進(jìn)的建議,這樣有利于更好地了解員工,并組合企業(yè)的需要和員工的需求對員工進(jìn)行管理,以達(dá)到更好的效果。與員工的溝通應(yīng)站在平等、互助的角度,而不是居高臨下的角度,現(xiàn)在的員工管理不再是用指揮的方式,而應(yīng)該更多用引導(dǎo)的方式進(jìn)行管理。
6、鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任,讓員工積極投入。
美國教授赫茲伯格是雙因素理論的創(chuàng)造者,研究表明如果具備了激勵(lì)因素,人們就會(huì)積極主動(dòng)地帶有樂趣地努力工作。激勵(lì)因素會(huì)對員工的工作態(tài)度產(chǎn)生積極的影響。包括對獲得賞識(shí)、認(rèn)可和占有重要意義的愿望,以及通過自己的工作獲得自我實(shí)現(xiàn)與生活意義的需求。激勵(lì)因素包括:成就、認(rèn)可、工作內(nèi)容、責(zé)任、晉升與提拔、成長,其中工作內(nèi)容和責(zé)任是管理者經(jīng)常沒有關(guān)注到的,甚至很多管理者總是認(rèn)為只有工資提升和獎(jiǎng)金等等物質(zhì)才是激勵(lì),這是非常片面和不科學(xué)的。相比之下精神的激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間要比物質(zhì)激勵(lì)要更長、更有效果。佛羅里達(dá)大學(xué)社會(huì)學(xué)博士、美國領(lǐng)導(dǎo)力中心高級(jí)研究員Ellen Van Velsor研究表明應(yīng)為員工提供具有開發(fā)性的工作,即有挑戰(zhàn)性的工作。
如下圖:
并非所有員工都會(huì)主動(dòng)去申請具有挑戰(zhàn)性的工作,所以這就更需要我們的管理者們?nèi)ス膭?lì)、安排員工承擔(dān)更具有挑戰(zhàn)的工作。員工一旦知道企業(yè)在他們的職業(yè)生涯方面有所投入,他們就可能會(huì)在組織中工作更長時(shí)間。企業(yè)建立系統(tǒng)的內(nèi)部提升機(jī)制也將會(huì)給員工帶來一個(gè)很好的信號(hào),在員工看來,組織把發(fā)展自己的員工看得非常重要,這將使團(tuán)隊(duì)成員更加相互信賴和穩(wěn)定。
選擇適合于企業(yè)、適合公司員工的適當(dāng)舉措,將大大提升員工的積極主動(dòng)性,也將使團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的效率、效能得以進(jìn)一步的提升,最終達(dá)到雙贏的效果,使員工和企業(yè)更富競爭力。
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