本文將通過商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例來幫助各位進一步理解商業(yè)模式，增加對商業(yè)模式這一抽象概念的感性認識。

　百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王

相信很多的女性顧客對百麗公司都非常了解，這家公司在中國擁有品牌女鞋前10名中的4個自有品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時，它還擁有30余個國際知名品牌的中國代理經(jīng)銷權。百麗公司的鞋業(yè)綜合毛利率達到了非常驚人的62％，很多高科技企業(yè)家當聽說百麗賣鞋的毛利率達到62％以后都非常吃驚，甚至覺得自己白干了。這里我們還要提醒一點，對毛利率很多企業(yè)家往往算錯了，所謂毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企業(yè)家講，毛利率200％、300％就是除錯了，除以成本了。所以，當你把毛利率除以收入時，62％的毛利率是相當高的利潤率了。

賣鞋的利潤，真的就有可能比一個組裝導彈的要高，我們過去講“賣茶葉蛋的比賣導彈的利潤還高”，當時被當作不正常的現(xiàn)象進行批評。其實，如果從市場經(jīng)濟的規(guī)律來講，零售環(huán)節(jié)的利潤就是高于組裝生產(chǎn)，所以從這個角度講，賣鞋的利潤就可能比組裝導彈的利潤要高。當然這里只是指組裝導彈，如果是導彈的研發(fā)那么利潤會更高。所以在市場經(jīng)濟規(guī)律下，研發(fā)、零售、服務的利潤相對更高，而組裝、生產(chǎn)、批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤通常相對更低。

為什么百麗公司能夠實現(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國品牌女鞋銷量的71％來自于百貨商場，而百麗通過它進入到銷量前10名的4個自有品牌（實際上它有6個自有品牌）、30余個國際品牌在百貨商場內(nèi)開設獨立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。

我們曾經(jīng)聽到很多女性顧客說，我不喜歡百麗，但我喜歡思加圖，其實，女性顧客選來選去還是在選百麗旗下的產(chǎn)品。過去俗話講“孫悟空你再能干，也跳不出如來佛祖的手掌心”，今天，“我們女同志再能挑，你也跳不出百麗的手掌心”，選來選去全是百麗旗下的品牌。“百麗”（Belle）這個名詞來自于法文，“美人”的意思，所以“百麗”也就是“美人鞋”，如今，不僅女同志逃不出百麗公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百麗公司手掌心了，因為百麗公司收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森達。當百麗公司在百貨商場控盤零售終端以后，一個顧客走進百貨商場選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。所以，在這種情況下，對于百麗公司來講，它并不是在依靠某一個單一產(chǎn)品，而是在發(fā)揮“商業(yè)模式的力量”。

正如著名管理學大師彼得·德魯克所言：“21世紀企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品與服務之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！卑冫惞揪褪欠浅＝?jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個企業(yè)經(jīng)營理念。百麗公司的廣告投放很少，不像奧康、紅蜻蜓公司廣告滿天飛，這樣的企業(yè)看似默默無聞，但其實它牢牢地控制了零售終端，控制了鞋業(yè)市場。

就像我們之前所講的，企業(yè)打廣告、抓生產(chǎn)，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業(yè)的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動權，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區(qū)看看，少則1/3、多則1/2的女鞋專柜都歸屬于百麗公司，所以，當百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者，于是百麗可以獲得62％的高毛利率。同時，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢完全可能持續(xù)10年，因為它牢牢地控制了終端，這個零售終端后來者根本沒有機會拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產(chǎn)品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個很好的產(chǎn)品，利潤也很高，信譽也很好，想擺進百貨商場一樓，但是確實沒有機會了，因為百麗公司不會把這黃金地盤讓給你！由此透過現(xiàn)象看本質，連鎖行業(yè)的本質是什么？為什么風險投資看見連鎖項目就很關注，風險投資就叫“風投”，為什么叫做“風投”？就是看見好項目就瘋了。其中往往能夠讓“風投”瘋了的項目就是“連鎖”。為什么風險投資看到連鎖就會發(fā)瘋？原因就是連鎖業(yè)的本質就是“房地產(chǎn)”。當百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據(jù)之后，后來者就沒有機會了，當百麗公司有了“房地產(chǎn)”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權”，所以，百麗公司可以獲得62％的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。

中國的房地產(chǎn)公司看似賺了錢，其實并未賺到大錢，因為房地產(chǎn)公司很難對接資本市場。為什么中國房地產(chǎn)公司很難向資本市場發(fā)展呢？因為中國房地產(chǎn)公司商業(yè)模式是簡單而粗暴的，缺乏連續(xù)性，其模式就是買地、蓋樓、賣樓、結束，每個項目重新來過一遍，這樣的模式資本市場不喜歡。但是反過來說，全世界超過40％的項目最終的利潤來源恰恰就是房地產(chǎn)，或者40％的項目利潤來源當中的核心支撐點來自于房地產(chǎn)，百麗公司就是典型的案例。

百麗公司的本質就是一個“類房地產(chǎn)企業(yè)”，麥當勞公司的利潤來源于什么呢？出乎多數(shù)讀者的意料，麥當勞公司的利潤主要來源于房地產(chǎn)，而不是漢堡。中國的房地產(chǎn)公司商業(yè)模式簡單而粗暴，而超過40％的項目當中，主要的利潤支撐點又恰恰就在房地產(chǎn)，這值得中國每一家房地產(chǎn)公司的管理者深思。企業(yè)的商業(yè)模式有沒有把房地產(chǎn)當成一個支撐點？當成一個關鍵要素？連鎖業(yè)的本質就是房地產(chǎn)，就是類似于房地產(chǎn)，所以它比較容易找到這個支撐點，而其他的產(chǎn)業(yè)呢，能不能找到這樣一個支撐點？這值得每一位企業(yè)的管理者深入思考與探索。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時也善于通過資本運作來擴大零售終端的優(yōu)勢。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯，很多鞋業(yè)公司自認為不缺錢，往往不屑于與風險投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風險投資之后進入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當天募集資金近100億人民幣，股票市值達到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業(yè)國美”。為什么它的市值會超過國美呢？因為它的毛利率非常高，而國美的毛利率卻比較低。

今天的百麗公司能達到什么樣的營收規(guī)模呢？相信超出了很多人的預期。這樣一個默默無聞的龐然大物，截至2008年，銷售額已突破178億元，規(guī)范化后的稅后凈利潤已突破22億元，稅后凈利潤率大概在12％左右。這樣一個龐然大物，在過去的兩年里依然保持高速發(fā)展，其中相當大的因素就是不斷并購。百麗公司在上市以后，38億元收購了Fila，6億元收購妙麗，16億元收購江蘇森達，15億元收購香港上市公司美麗寶，美麗寶本身就有多品牌的鞋業(yè)，所以進一步擴充了百麗公司的零售控制力。百麗公司依然在快速增長，雖然它已經(jīng)是一個價值將近200億的公司。這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場這樣一個占著中國品牌女鞋銷量71％的黃金地段，它用1/3甚至1/2的柜臺來控制百貨商場的零售終端柜臺。百貨商場動輒幾萬平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實是給百麗公司開的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7 000個零售終端，百麗公司同時是服裝零售大鱷，已經(jīng)有3 000余個零售終端，所以百麗已經(jīng)有10 000個左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個賣鞋的公司，不如更準確地說它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質就是“類房地產(chǎn)”。

百麗已經(jīng)取得了如此成就，有沒有哪家公司的商業(yè)模式發(fā)展更為迅猛？

我們通過幾個案例來理解如何通過推翻傳統(tǒng)的“假設與前提”來進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

如果我們假設“任何媒體都一定需要內(nèi)容”，那就不會有分眾傳媒，這樣一個5年時間里就在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)媒體巨人——中央電視臺的新媒體。分眾傳媒正是顛覆和推翻了“任何媒體都一定需要內(nèi)容”的“假設與前提”，成為全世界第一家沒有內(nèi)容的媒體。過去傳統(tǒng)的認識是“凡是媒體都要有內(nèi)容”，沒有內(nèi)容怎么能叫做媒體？這是我們過去多年的認識，這就形成了我們決策的一個“假設與前提”，當分眾傳媒把這個假設拿出來討論時，就開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式。如果我們假設凡是媒體都應該有內(nèi)容，就不會有分眾傳媒的迅猛發(fā)展。

如果我們假設“咖啡廳是讓人來休閑的”，那么就不會有今天能夠挑戰(zhàn)星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我國臺灣地區(qū)已經(jīng)超過了星巴克?？Х炔灰欢ǚ堑觅u文化，依靠平價咖啡和新鮮面包，85度C在臺灣兩年半開出300家分店，營收、利潤、市場占有率都打敗全球咖啡老大星巴克。

過去我們認為打敗星巴克幾乎是一個遙不可及的目標，它在全球有數(shù)萬家門店，將咖啡店做成了一個巨大的行業(yè)，我們認為喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克絕不僅僅是喝咖啡，更多的是體驗、文化、交流與休閑，坐在星巴克里，那種休閑的感覺，那種交流的感覺，那種文化的感覺，才是咖啡應有的品味，85度C咖啡推翻了這一“假設”，85度C咖啡說“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一種飲料”，85度C咖啡門店每一店面只有兩三把椅子，并沒有顧客在咖啡店里休閑交流。因為幾乎所有來85度C喝咖啡的人都是外帶。85度C咖啡并不強調傳統(tǒng)餐飲門店的“翻桌率”，它只有一個概念叫做“外帶率”，它90％的客戶都是拿著咖啡去別的地方喝，這就顛覆了傳統(tǒng)的咖啡廳模式，尤其是顛覆了已經(jīng)非常成功的星巴克咖啡模式。

過去人們普遍認為在咖啡廳喝咖啡只是其價值的一部分，更多的是休閑、交流、交友等，星巴克則把咖啡廳的文化品味發(fā)揮到了極致。而在85度C咖啡店的創(chuàng)新商業(yè)模式里，咖啡廳不再是一個休閑、交流、文化的場所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，這就顛覆我們對咖啡廳的傳統(tǒng)認識。

都是店內(nèi)現(xiàn)磨香噴噴的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不過3元，蛋糕5元。店里擠滿了買咖啡、選面包的顧客，在收銀機前排起了長長的隊伍。雖然價格便宜，但是85度C咖啡并不因此犧牲品質和口感。為什么85度C咖啡取了個這么奇怪的品牌名稱？就是因為咖啡在85度時的口感最好，所以，85度C咖啡雖然每杯只賣8塊錢，但是它的口感和品質都很好，咖啡來源于高品質的咖啡產(chǎn)地。

85度C的創(chuàng)始人曾經(jīng)給媒體算過一筆賬，每家店平均每天2 000張單，一張單算兩人，就是4 000人，一張單大概22塊，每天就是5萬元，一個月就是150萬，最高一家店面做到197萬單月銷量。從2007年上半年進入中國內(nèi)地，85度C在內(nèi)地已經(jīng)開了29家店，單店每月平均營業(yè)額120萬，單店凈利潤率20％。所以，咖啡雖然便宜，利潤卻很可觀。這其中的秘密在哪里呢？

秘密就在85度C通過外帶模式極大地降低了店面房租?！拔乙槐Х?元，你要坐多久？坐半個小時我就瘋了，座位不能太多?！?85度C創(chuàng)始人這句形象而生動的話清楚地表明他對自己運營模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售連鎖最大的成本之一。同時，因為店面面積要求不大，因此，可選擇的優(yōu)質店面反而更多了，85度C選址盡量選在社區(qū)和商業(yè)區(qū)相結合的臨街拐角處的最佳地段。

所以，85度C咖啡的成功就源自于它對人們傳統(tǒng)假設前提的徹底推翻。我喝咖啡就是為了品嘗咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休閑交流，咖啡就是咖啡，你來85度C沒什么其他目的，就是為了來喝一杯咖啡，為了提神、為了醒腦。

如家酒店連鎖成立4年就成功地在美國納斯達克上市，高峰時股票市盈率竟然達到100倍。當時的如家連鎖在國內(nèi)開創(chuàng)了經(jīng)濟型酒店的先河，在傳統(tǒng)的酒店領域走出了別人沒有走過的創(chuàng)新道路，以至于今天中國的經(jīng)濟型酒店風起云涌。如家酒店的模式從哪里來的呢？幾乎就是復制了歐美國家相當成熟的“B&B”酒店模式。在這類酒店里不再像傳統(tǒng)星級酒店那樣提供全方位的高端服務，收取昂貴的價格，而只是提供舒適的住宿條件和簡單的早餐，也就是所謂的“bread and bed”，bread就是面包、早餐，bed就是床。中國傳統(tǒng)的酒店模式只有兩類，一類是高端服務、高收費的星級酒店模式，一類就是低端服務、低價格的社會旅館模式。而如家連鎖開創(chuàng)性地提供了經(jīng)濟型酒店模式，中端價格提供高品質的住宿服務，去除不需要的娛樂、會議、購物等服務。

如家連鎖酒店模式是典型的“跨國界復制”、“copy to China”的成功案例。當然，“bread and bed”這個大定位、大概念可以輕易地復制，但是背后的龐然大物——整個公司的運轉系統(tǒng)還需要企業(yè)自己去創(chuàng)新，結合中國消費者需求、中國環(huán)境進行本地化實現(xiàn)。

“跨國界復制”還比較好理解，雖然操作起來也并不容易，因為跨國界復制整個龐大的系統(tǒng)也不易。但是很多企業(yè)家普遍對“跨行業(yè)復制”根本就無從下手，因為是其他行業(yè)的做法，感覺行業(yè)差異挺大，因此“跨行業(yè)復制”到自身所在的行業(yè)就感覺很難，為此，很多企業(yè)家感到非?？鄲篮碗y以操作。

其實，這一方面證實了“跨行業(yè)復制”恰恰是一種重大的創(chuàng)新，另一方面，“跨行業(yè)復制式創(chuàng)新”難度確實也是不小的，但恰恰因為難度大，對企業(yè)家才有價值。如果事情太容易了，豈不誰都能做？那對于先做者也是白做。因此，企業(yè)家要樹立一種清晰的認識，容易做的事情已經(jīng)不值得做了，還不如不做，要做就做有難度的事情。做某件事情的原因就在于它難做。你難做，別人也難做，只要你做成了就是競爭門檻。

有了這些理性的認識后，我們再來看看到底怎樣實現(xiàn)“跨行業(yè)復制式創(chuàng)新”。雖然難度很大，但是依然有方法來實現(xiàn)“跨行業(yè)復制式創(chuàng)新”。

其實，“跨行業(yè)復制式創(chuàng)新”的關鍵在于你必須復制跨行業(yè)商業(yè)模式的精髓、方法論和內(nèi)在本質，而不是復制所謂的表象。因為行業(yè)之間的表象、外在往往差距非常大，但是行業(yè)之間的精髓、方法論和內(nèi)在本質卻往往能舉一反三、相互借鑒。

正是因為“跨行業(yè)復制式創(chuàng)新”的關鍵在于你必須復制跨行業(yè)商業(yè)模式的精髓、方法論和內(nèi)在本質，因此，就給跨行業(yè)復制帶來了很大的難度。因為你必須透過現(xiàn)象看到本質，你復制的不是現(xiàn)象，而是內(nèi)在本質，這對企業(yè)家的洞察力提出了較高要求。從這個意義上來講，“跨行業(yè)復制”就是真正意義上的創(chuàng)新，因為你并沒有去復制淺顯的外在表象，你復制的是跨行業(yè)商業(yè)模式的精髓、方法論和內(nèi)在本質，這就是一種創(chuàng)新。

怎樣理解商業(yè)模式

作為企業(yè)的領導者，有三大核心關鍵，第一大核心是管理模式。怎么抓生產(chǎn)，怎么搞財務，怎么抓銷售，這是大家每天在做的事情，各位讀者已經(jīng)比較熟悉了。但是有兩個大方面可能是多數(shù)企業(yè)管理者疏忽的，或者說我們花的精力、財力還遠遠不夠，這兩大方面，一是商業(yè)模式，二是資本模式，而資本模式與商業(yè)模式之間是息息相關的，緊密連通。無疑，中國企業(yè)下一步的競爭將進入商業(yè)模式與資本層面的競爭。

商業(yè)模式方式

第一式客戶精準定位，殺手級（隱性）核心需求

第二式收入以哪種產(chǎn)品/服務、從哪個階段、以哪種方式來獲得？收入的可持續(xù)性（黏性）、爆炸性增長潛力？

第三式成本怎樣革命性地降低？

第四式自我可復制，是否存在擴張瓶頸？

第五式高競爭門檻，掌控核心資源，他人不可復制

第六式系統(tǒng)性價值鏈的設計與重組

那么，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略是什么關系呢？

企業(yè)戰(zhàn)略相比戰(zhàn)術來講，是長期的，但是戰(zhàn)略相比商業(yè)模式來講，是短期的、顯性的，而商業(yè)模式更加長期、更加隱性。某種意義上講，如果我們形象地理解，商業(yè)模式就是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。

企業(yè)戰(zhàn)略往往是年度戰(zhàn)略，或者最多是3年戰(zhàn)略、5年戰(zhàn)略，但商業(yè)模式往往保持10年甚至更長時間的穩(wěn)定。例如，假設麥當勞公司在中國2009年的戰(zhàn)略為“門店數(shù)量要達到1 500家，提高單店盈利能力，進入更多的三線城市，推出“麥咖啡”等全新產(chǎn)品挑戰(zhàn)星巴克”，那么，這就是麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略，它放到哪里都愿意去宣傳、去推廣。而麥當勞的商業(yè)模式在過去的20年，在未來的20年，都基本保持穩(wěn)定或變化很小，同時如果你不花很多精力去研究，根本無法洞悉麥當勞商業(yè)模式的精髓與本質，至少它不希望你徹底把它的商業(yè)模式看透，因為麥當勞商業(yè)模式的本質是一家“房地產(chǎn)公司”。所以，企業(yè)戰(zhàn)略更側重的是目標，更加顯性、短期；而商業(yè)模式重的是路徑，怎么去達到目標，重要的是布局，更加長期。

中國企業(yè)家在關注企業(yè)短期戰(zhàn)略時更應關注商業(yè)模式，因為商業(yè)模式是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的指南與方向、原則、根基。一個優(yōu)秀的商業(yè)模式，才能帶領你制定出優(yōu)秀的年度戰(zhàn)略或三五年戰(zhàn)略。商業(yè)模式往往能夠指引你的企業(yè)五年、十年甚至更長的時間，從這個角度來講，商業(yè)模式的重要性不言而喻，如何重視都不為過。

因此，中國企業(yè)應先進行商業(yè)模式的創(chuàng)新與設計，而后再制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標，這才是企業(yè)經(jīng)營的合理順序。

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