開(kāi)會(huì)這件事幾乎是惡名昭彰。沒(méi)有人喜歡開(kāi)會(huì)，但常常知識(shí)工作者、職業(yè)經(jīng)理人們花很多的時(shí)間在開(kāi)會(huì)上。而開(kāi)會(huì)，也是任何一個(gè)企業(yè)不可避免的工作。所以，我以為，問(wèn)題不是要不要開(kāi)會(huì)。而是在你絕對(duì)無(wú)法避免開(kāi)會(huì)的前提下，如何實(shí)現(xiàn)開(kāi)更有效的會(huì)議。我試著總結(jié)了三個(gè)比較非常規(guī)的會(huì)議，或者也叫另類(lèi)的會(huì)議，但有一個(gè)共同點(diǎn)：這三類(lèi)會(huì)議的效果很好，某種意義上甚至是相應(yīng)公司取得成功的重要因素。
一、喬布斯的集思會(huì)
《喬布斯傳》里提到，喬布斯每年都要帶著他最有價(jià)值的員工進(jìn)行一次百杰外出集思會(huì)議，決定公司每年最重要的事情。
首先，喬布斯要挑選他認(rèn)為最優(yōu)秀的100名員工。怎樣挑選？就問(wèn)：假如你只能帶上100人跳上求生船去創(chuàng)辦下一家公司，你會(huì)帶上誰(shuí)？然后，當(dāng)關(guān)于當(dāng)前重要工作的討論結(jié)束后，喬布斯會(huì)站在白板前問(wèn)："我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？"大伙會(huì)相互爭(zhēng)論，希望自己的建議能被采納。喬布斯會(huì)把這些建議寫(xiě)下來(lái)，然后再刪掉那些他認(rèn)為愚蠢的。幾輪辯論之后，他們會(huì)最張確定前十大"最應(yīng)該做的事"。
喬布斯會(huì)把最后七件全部劃掉，然后宣布：我們只做三件。
總結(jié)來(lái)說(shuō)就是：挑選最優(yōu)秀的人參加會(huì)議；
讓最優(yōu)秀的人集思廣益，討論出足夠多（至少10個(gè)）高質(zhì)量備選方案；
從10個(gè)備選方案中精選出最重要的3個(gè)去執(zhí)行。
事實(shí)上，我以為，這一決策流程，或者說(shuō)會(huì)議方式并不只適用于決定公司未來(lái)最重要的幾件事情。在蘋(píng)果公司，進(jìn)行產(chǎn)品和工業(yè)設(shè)計(jì)走的也是同樣的流程。據(jù)了解，蘋(píng)果產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有一個(gè)非常重要的流程，即10到3到1。
詳細(xì)說(shuō)來(lái)就是，對(duì)于任何一項(xiàng)親的設(shè)計(jì)，蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師們首先要拿出10種完全不同的模擬方案，這不為了讓其中7個(gè)顯示出剩下3個(gè)看起來(lái)還不錯(cuò)，要求設(shè)計(jì)師拿出10個(gè)這么多的方案，是為了讓設(shè)計(jì)師們有足夠的空間和壓力去思考，放開(kāi)了所有的限制去思考，這樣往往能帶來(lái)更好的主意。然后，他們才會(huì)從中10個(gè)不錯(cuò)的方案中挑選出3個(gè)最好的，再花幾個(gè)月的時(shí)間仔細(xì)研究這三個(gè)方案，最終才得出一個(gè)最好的設(shè)計(jì)方案。二、英特爾的一對(duì)一會(huì)議
常規(guī)的思維中，我們以為開(kāi)會(huì)應(yīng)該是一群人一起討論某個(gè)事，或是上級(jí)要下達(dá)某個(gè)指示等，但而在英特爾，有一個(gè)特別的會(huì)議形式：一對(duì)一的會(huì)議。形式靈活，效果明顯。
在英特爾，一對(duì)一的會(huì)議通常由經(jīng)理人召集他的部屬召開(kāi)，這是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法。一對(duì)一會(huì)議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。經(jīng)過(guò)對(duì)特定事項(xiàng)的討論，上司可以將其技能以及經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并同時(shí)建議他切入問(wèn)題的方式；而下屬也能對(duì)工作中碰到的問(wèn)題進(jìn)行匯報(bào)。
很多經(jīng)理人認(rèn)為他們和自己的下屬一天到晚都在公司碰面，開(kāi)會(huì)不需要特別安排時(shí)間。但一對(duì)一會(huì)議，和上司與下屬在公司偶爾碰面，或應(yīng)對(duì)特定議題的任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議，是大不相同的。格魯夫舉了個(gè)例子說(shuō)他在英特爾草創(chuàng)之初，負(fù)責(zé)管理工程部和制造部門(mén)。但由于他之前的工作經(jīng)驗(yàn)都在半導(dǎo)體研制上，因此，他對(duì)公司中最主要的產(chǎn)品線----內(nèi)在設(shè)備的一些制造竅門(mén)幾乎一無(wú)所知。這個(gè)時(shí)候，他便請(qǐng)受他管轄的工程部和制造部門(mén)主管私下幫他惡補(bǔ)，下屬努力的教，而上司也賣(mài)命地學(xué)……
一對(duì)一會(huì)議的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1、一對(duì)一會(huì)議多久開(kāi)一次，或者說(shuō)是，我們應(yīng)該如何決定甲與乙多久開(kāi)一次一對(duì)一會(huì)議？答案在于這個(gè)部屬對(duì)工作的熟悉度。他對(duì)手上這項(xiàng)特定工作到底有多少經(jīng)驗(yàn)？特別要注意，這里所指的經(jīng)驗(yàn)并不是一般概括性的經(jīng)驗(yàn)。有效率的管理是根據(jù)部屬對(duì)工作的熟悉度，而進(jìn)行不同程度的掌控。如果他處理的是新項(xiàng)目，你應(yīng)該提高和他開(kāi)會(huì)的頻率（也許一周一次）；反之，如果他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)游刃有余，你可能一個(gè)月和他開(kāi)一次會(huì)就夠了。另外一個(gè)必須考慮的因素，則是在這項(xiàng)特定工作中事情變化的速度。舉個(gè)例子，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的開(kāi)會(huì)頻率可能要高于研發(fā)部門(mén)。因?yàn)槭袌?chǎng)瞬息萬(wàn)變，而研發(fā)人員在有了一定的工作熟悉度后，通常能夠獨(dú)立作業(yè)。
2、一對(duì)一會(huì)議該開(kāi)多久？這個(gè)沒(méi)有明確的答案，但是作為上級(jí)，你必須讓部屬覺(jué)得時(shí)間充足到能夠提出一些棘手的問(wèn)題。試想，如果你碰到一個(gè)問(wèn)題想和上司討論，他對(duì)這個(gè)問(wèn)題的關(guān)心度應(yīng)該僅次于你，但會(huì)議預(yù)計(jì)只開(kāi)15分鐘。這樣的善下，下屬大概連提都不想提。所以，一個(gè)建議的時(shí)長(zhǎng)是不要少于1小時(shí)，短于1小時(shí)的會(huì)，你的部屬在提問(wèn)題時(shí)，可能只是圍繞一些容易解決的問(wèn)題。
3、會(huì)議進(jìn)行的地點(diǎn)？上司的辦公室、部屬的辦公室還是會(huì)議室？英特爾給出的經(jīng)驗(yàn)是在部屬的辦公室，或者離部屬近的地方。借著到他的辦公室，你可以順便了解其他的事情，如：他做事是不是有條理？他會(huì)不會(huì)花很多時(shí)間找東西？他在開(kāi)會(huì)時(shí)是不是一直有人或電話干擾？或者總體而言，他做事切入的方式如何？
4、應(yīng)該由下屬負(fù)責(zé)會(huì)議議程及掌控會(huì)議的氣氛。會(huì)議總得有人負(fù)責(zé)準(zhǔn)備。如果一個(gè)經(jīng)理人有8個(gè)部屬，而準(zhǔn)備責(zé)任在他，他便必須準(zhǔn)備8次；但責(zé)任若在部屬，他們每一個(gè)人只要準(zhǔn)備一次。因此部屬是負(fù)責(zé)準(zhǔn)備一對(duì)一會(huì)議的最佳人選。除此之外，部屬還應(yīng)準(zhǔn)備一份會(huì)議綱要，這很重要，因?yàn)檫@會(huì)促使他提出來(lái)討論的議題，而且有了綱要，上司也可以在一開(kāi)始就知道要討論哪些事項(xiàng)，因而設(shè)定好會(huì)議進(jìn)行的上海市。這份綱要還能讓部屬知道哪些相關(guān)資料必須事先準(zhǔn)備好，并在會(huì)議中讓上司了解。
5、上司的角色。一對(duì)一會(huì)議中，上司應(yīng)該是個(gè)協(xié)調(diào)者，應(yīng)該讓下屬能暢所欲言他的工作狀況或有什么不順的情形。上司的角色集學(xué)生和教練于一身。德魯克曾對(duì)經(jīng)理人在這方面的職責(zé)下過(guò)很好的定義："善用時(shí)間的經(jīng)理人不必告訴部屬他們的問(wèn)題，但他知道怎么讓部屬將他們的問(wèn)題告訴他。如何做到社一點(diǎn)呢？格魯夫的秘訣就是：再多問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)經(jīng)理人覺(jué)得他的部屬已經(jīng)講完他想說(shuō)的話時(shí)，他應(yīng)該再多問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，通過(guò)發(fā)問(wèn)，讓雙方的思想進(jìn)行交流，直到彼此都覺(jué)得已經(jīng)"知無(wú)不言，言無(wú)不盡"。
三、王永慶的午餐會(huì)議
臺(tái)灣的"經(jīng)營(yíng)之神"王永慶為了追蹤和考察臺(tái)塑各個(gè)單位的情況，也為了了解公司制度的執(zhí)行狀況，為臺(tái)塑建立了一個(gè)"午餐匯報(bào)"的管理方式。他經(jīng)常利用中午吃飯的時(shí)候，用便餐來(lái)招待臺(tái)塑各個(gè)單位的管理者。在吃飯的間隙，王永慶先聽(tīng)他們的報(bào)告，然后和這些管理者進(jìn)行交流、溝通，提出很多犀利而又細(xì)微的問(wèn)題。
參加午餐匯報(bào)的人每次有三四十人，時(shí)間大約是兩小時(shí)。臺(tái)塑旗的每個(gè)單位都會(huì)輪到。一旦輪到誰(shuí)，總管理處會(huì)提前一個(gè)月通知他們做好準(zhǔn)備，然后擬定匯報(bào)的主題和議程。王永慶對(duì)每運(yùn)作過(guò)程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都了如指掌，在"午餐匯報(bào)"的過(guò)程中，他會(huì)以慣有的"追根究底"的方式不斷追問(wèn)，如果準(zhǔn)備得不夠充分或者對(duì)問(wèn)題的研究不太深入，就可能會(huì)被問(wèn)倒。
"午餐匯報(bào)"有效的給管理人員施加了壓力，促使他們必須對(duì)自己管理部門(mén)的大事小事都了解得十分透徹，對(duì)管理中有可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行深入的研究分析，才能順利通過(guò)王永慶的考察。
還是那句話，會(huì)議不可避免，但一定要讓會(huì)議更高效。如德魯克所言，經(jīng)理人如果有25%以上的時(shí)間是用在會(huì)議上的，那么這是家不健康的企業(yè)。
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