蔡建生：《有跨國(guó)公司，就有跨文化管理的存在》（《大經(jīng)貿(mào)》雜志發(fā)表） 約82%跨國(guó)公司的失敗都?xì)w咎于跨文化管理失敗。目前約有三分之一的著名跨國(guó)公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。跨文化經(jīng)營(yíng)失誤例子有美國(guó)迪士尼在歐洲的經(jīng)營(yíng)、日本索尼在美國(guó)的并購(gòu)以及國(guó)內(nèi)的健力寶公司對(duì)“主人文化與仆人文化”的文化整合不當(dāng)?shù)鹊取? 以2001年中國(guó)加入WTO為起點(diǎn)計(jì)算，中國(guó)跨國(guó)公司正處在“公司的二次發(fā)展期”。而在不同的文化背景之下，希求達(dá)到管理融通，很多問(wèn)題還是頗為棘手的。 （1）工作時(shí)間與非工作時(shí)間是否重疊 在眾多因素中，兩地文化差異首當(dāng)其沖。 曾有消息報(bào)道：某中國(guó)公司收購(gòu)了法國(guó)某公司，中國(guó)總裁到法國(guó)公司進(jìn)行考察。法國(guó)之行中的一件事讓中國(guó)總裁感受頗深。他曾在一個(gè)周末要求召開(kāi)一個(gè)會(huì)議，卻發(fā)現(xiàn)所有的人都是手機(jī)關(guān)機(jī)。這在國(guó)內(nèi)本不可思議的現(xiàn)象在歐洲卻變得理所當(dāng)然。這樣的文化差異可以用“不抗拒圈”理論來(lái)觀察。 所謂不抗拒圈是指無(wú)條件、無(wú)意識(shí)地接受工作指令的范圍；即只有對(duì)超出這個(gè)抗拒圈的指令，人們才會(huì)有意識(shí)地考慮究竟執(zhí)行與否。在歐美工作時(shí)間與非工作時(shí)間是明顯不重疊的，員工按照規(guī)定的時(shí)間工作，下班時(shí)間則屬于自己的時(shí)間，可以自由支配與工作無(wú)關(guān)。 其次，歐美是按照合同履行職責(zé)，工作的時(shí)間和內(nèi)容都用書(shū)面形式客觀地加以明示。員工根據(jù)合同履行個(gè)人的職責(zé)，工作指令必須限定在合同內(nèi)容的范圍之內(nèi)。并且，接受指令者的人格總是獨(dú)立于組織之外，以“獨(dú)立的人格”根據(jù)自己的價(jià)值觀來(lái)決定是否接受指令。因此，歐美人認(rèn)為，老板不能隨便要求員工加班，員工則有權(quán)拒絕加班。若是偶然老板因計(jì)劃失而誤導(dǎo)致員工加班，老板還要好聲好氣的對(duì)員工說(shuō)“不好意思，要你們加班，完成后請(qǐng)趕緊回家休息”。 中國(guó)國(guó)有企業(yè)則是以全人格參加組織，指令者和被指令者關(guān)系超過(guò)單純的工作關(guān)系成為高于一切的關(guān)系。因此員工對(duì)“放棄約會(huì)而加班，休息天上班”的要求只能是俯首聽(tīng)命，一切服從組織安排。 再次，在執(zhí)行具體工作的態(tài)度上，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的下級(jí)對(duì)上級(jí)的指令是絕對(duì)服從和執(zhí)行。相反在歐美，如果下級(jí)對(duì)上級(jí)指令不理解、認(rèn)為不正確的，雖然被迫執(zhí)行指令，但是執(zhí)行者會(huì)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，或者用紙寫(xiě)上“我認(rèn)為這一指令并不適當(dāng)”，然后把它交給上級(jí)后再去執(zhí)行。 此外，從法律規(guī)定、宗教、生活方式等幾方面也可以看出中、歐美的差異。法律規(guī)定，歐美對(duì)工作時(shí)間有明確的法律規(guī)定，如果公司老板要員工延長(zhǎng)工作時(shí)間，屬于違反國(guó)家法規(guī)。所以一般的情況下，雇主都遵守法例，安排員工按照工作時(shí)間工作，避免觸犯法律。歐美人普遍信仰基督教等宗教，每個(gè)星期都有固定時(shí)間去教堂做禮拜；而東方一些國(guó)家的員工崇尚勤奮，可以每周工作七天不休息，晚上加班習(xí)以為常。生活方式，歐美人講究生活質(zhì)量，認(rèn)為工作只是人生的一部分；而東方一些國(guó)家的員工認(rèn)為人生是一個(gè)修身磨練的過(guò)程，追求自我完善，以勤勞為榮。 這就是中外的多種文化差異。 （2）多視角觀察管理文化差異 入鄉(xiāng)隨俗注定了中國(guó)跨國(guó)公司在歐美經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)具有歐美公司的特征，而當(dāng)中國(guó)跨國(guó)公司在日本經(jīng)營(yíng)時(shí)就應(yīng)具有日本公司的特征。 其實(shí)文化差異是多方面的：文字的源頭，歷史經(jīng)典著作內(nèi)容，文化適應(yīng)程度，地區(qū)文化差異，文化傾向識(shí)別與人力資源跨文化管理，講話的時(shí)間比較，禮節(jié)的差異，獎(jiǎng)勵(lì)制度，用人方式等方面都可以導(dǎo)致管理上的差異化。 ◆文字的源頭、歷史經(jīng)典著作內(nèi)容差異 文字的源頭、從歷史經(jīng)典著作內(nèi)容看到，中西文化已經(jīng)有明顯的分別。第一，中國(guó)的“文化”一開(kāi)始就專(zhuān)注于精神領(lǐng)域。而英語(yǔ)Culture卻是指人類(lèi)的物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)方面。英語(yǔ)的字源拉丁文Cultural 的原義中含有耕作、耕種、居住等多種意思。第二，中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)“內(nèi)求于心”。西方文化追求“外求于智”。正是這一源頭的細(xì)微分野，經(jīng)過(guò)歷史和地區(qū)的演變，導(dǎo)致了往后中西文化及其文化模式的巨大差異。 ◆文化適應(yīng)程度差異 其實(shí)，跨文化有一種特有的現(xiàn)象：熟識(shí)的地方文化適應(yīng)程度低，不熟識(shí)的地方適應(yīng)程度反而高。有一次，一個(gè)廣州的經(jīng)理，一個(gè)日本的經(jīng)理和一個(gè)香港的經(jīng)理在廣州辦完事情，在火車(chē)站的咖啡廳里等火車(chē)，三地人員討論到對(duì)三地“一般、總體”的相互適應(yīng)程度感覺(jué)。熟識(shí)中國(guó)內(nèi)地的日本經(jīng)理回答：對(duì)中國(guó)內(nèi)地只有30%適應(yīng)程度，而對(duì)香港區(qū)即有60%。不熟識(shí)中國(guó)內(nèi)地的香港經(jīng)理表示：對(duì)中國(guó)內(nèi)地有60%，而對(duì)日本只有30%適應(yīng)程度。 這個(gè)事例表明了民族文化對(duì)跨文化程度有深刻的影響。香港經(jīng)理雖然他很少到中國(guó)內(nèi)地，但他屬中華民族，所以對(duì)中國(guó)內(nèi)地適應(yīng)程度較為高；而日本的經(jīng)理在不同民族的前提下，跨文化度與所在地方的國(guó)際交流廣泛與否、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展成熟度等有關(guān)。 ◆講話的時(shí)間差異 一個(gè)研究數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)人每天平均在對(duì)話上的時(shí)間是6小時(shí)43分鐘。就是說(shuō)，美國(guó)公司的人員講話比較多。員工要多說(shuō)話，特別是遇到不公平的事情就要講出來(lái)、要喊出來(lái)、要叫出來(lái)。不然，會(huì)被上級(jí)或同事誤認(rèn)為你“商業(yè)智慧”低下，連吃了虧都不知道。而日本人每天平均在對(duì)話上的時(shí)間是3小時(shí)31分鐘。在日本公司工作講話不宜太多，遇到不公平的事情也不適宜馬上講出來(lái)，這與商業(yè)頭腦無(wú)關(guān)?！俺蕴澥歉！?，多說(shuō)話被認(rèn)為是不踏實(shí)、輕浮的表現(xiàn)。因此，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理的文化差異從講話的時(shí)間也明顯表現(xiàn)出來(lái)。 ◆禮節(jié)的差異 禮節(jié)的差異體現(xiàn)文化的不同似乎已司空見(jiàn)慣。例如某英資公司一組人乘坐公司的面包車(chē)從香港到深圳進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)。早上在香港上車(chē)時(shí)是“女士?jī)?yōu)先”，女秘書(shū)先上車(chē)并且坐最好的位置，這是按照西方的文化習(xí)慣行動(dòng)。下午從深圳上車(chē)回香港時(shí)卻是“領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先”，男總經(jīng)理先上車(chē)并且坐最好的位置，同樣，他們也是遵從當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣。 ◆獎(jiǎng)勵(lì)制度的差異 有人說(shuō)美國(guó)企業(yè)是出產(chǎn)“百米短跑”冠軍的地方，員工的沖刺力很強(qiáng)，在很短時(shí)間能夠做出成績(jī)。這與美國(guó)公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度有關(guān)，新員工如果取得成績(jī)，公司馬上給予獎(jiǎng)勵(lì)，還考慮提薪提職，這些做法大大地刺激了員工的積極性。相反，日本企業(yè)則是培養(yǎng)“馬拉松長(zhǎng)跑”隊(duì)員的地方，員工很有“耐力”。這同樣折射出日本公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度：新員工就算做出了很大成績(jī)，公司也不會(huì)馬上給予獎(jiǎng)勵(lì)。新員工進(jìn)公司一般不考慮提升，有的在七年時(shí)間內(nèi)不考慮提升，第八年才開(kāi)始，以緩慢的升級(jí)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，來(lái)培養(yǎng)員工的歸屬感。 ◆用人方式差異 幾年前，廣州天河城的日本“吉之島”招收了大批的新員工，員工數(shù)量大大超出實(shí)際所需人數(shù)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，人員逐漸減少。原因是，公司大浪淘沙提升了一些員工；部分人員覺(jué)得公司不適合自己而自然流失。這個(gè)例子說(shuō)明，日本企業(yè)是一座“石墻結(jié)構(gòu)”，由不規(guī)則形狀的石頭石塊組成。公司招收了新的員工，然后如同把大小不一的石頭巧妙地搭配起來(lái)，砌成一堵墻一樣，根據(jù)人的能力大小，放在合適的崗位上。在這方面，美國(guó)企業(yè)則是一座“磚墻結(jié)構(gòu)”，由規(guī)則的方形磚塊組成。公司招收新人員是“一個(gè)蘿白一個(gè)坑、對(duì)號(hào)入座”。進(jìn)來(lái)的人必須像一塊符合計(jì)劃要求的磚一樣，能力不能大也不能小，必須剛好適合。 （3）管理模式的選擇 就像諺語(yǔ)所說(shuō)的“到羅馬就要按羅馬的方式來(lái)做”。盡管中國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)模式多種多樣，諸如海外建廠模式、技術(shù)輸出模式、品牌共享模式、借船出海模式等等，然而回過(guò)頭來(lái)總歸要面對(duì)同一個(gè)現(xiàn)狀：管理模式的轉(zhuǎn)變，即要由一般的中國(guó)式管理提升到跨文化管理。 千里之行始于足下。對(duì)于管理模式的選擇，要充分考慮中西方管理文化的差異所在，例如群體觀、價(jià)值觀、思維方式等的不同；以及掌人力資源跨文化管理、國(guó)際經(jīng)理人在新文化環(huán)境中提高工作績(jī)效技巧、全球化領(lǐng)導(dǎo)人能力等管理的重點(diǎn)。