蔡建生：《有跨國公司，就有跨文化管理的存在》（《大經(jīng)貿(mào)》雜志發(fā)表） 約82%跨國公司的失敗都歸咎于跨文化管理失敗。目前約有三分之一的著名跨國公司因為多元企業(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況?？缥幕?jīng)營失誤例子有美國迪士尼在歐洲的經(jīng)營、日本索尼在美國的并購以及國內(nèi)的健力寶公司對“主人文化與仆人文化”的文化整合不當?shù)鹊取? 以2001年中國加入WTO為起點計算，中國跨國公司正處在“公司的二次發(fā)展期”。而在不同的文化背景之下，希求達到管理融通，很多問題還是頗為棘手的。 （1）工作時間與非工作時間是否重疊 在眾多因素中，兩地文化差異首當其沖。 曾有消息報道：某中國公司收購了法國某公司，中國總裁到法國公司進行考察。法國之行中的一件事讓中國總裁感受頗深。他曾在一個周末要求召開一個會議，卻發(fā)現(xiàn)所有的人都是手機關(guān)機。這在國內(nèi)本不可思議的現(xiàn)象在歐洲卻變得理所當然。這樣的文化差異可以用“不抗拒圈”理論來觀察。 所謂不抗拒圈是指無條件、無意識地接受工作指令的范圍；即只有對超出這個抗拒圈的指令，人們才會有意識地考慮究竟執(zhí)行與否。在歐美工作時間與非工作時間是明顯不重疊的，員工按照規(guī)定的時間工作，下班時間則屬于自己的時間，可以自由支配與工作無關(guān)。 其次，歐美是按照合同履行職責，工作的時間和內(nèi)容都用書面形式客觀地加以明示。員工根據(jù)合同履行個人的職責，工作指令必須限定在合同內(nèi)容的范圍之內(nèi)。并且，接受指令者的人格總是獨立于組織之外，以“獨立的人格”根據(jù)自己的價值觀來決定是否接受指令。因此，歐美人認為，老板不能隨便要求員工加班，員工則有權(quán)拒絕加班。若是偶然老板因計劃失而誤導致員工加班，老板還要好聲好氣的對員工說“不好意思，要你們加班，完成后請趕緊回家休息”。 中國國有企業(yè)則是以全人格參加組織，指令者和被指令者關(guān)系超過單純的工作關(guān)系成為高于一切的關(guān)系。因此員工對“放棄約會而加班，休息天上班”的要求只能是俯首聽命，一切服從組織安排。 再次，在執(zhí)行具體工作的態(tài)度上，中國國有企業(yè)的下級對上級的指令是絕對服從和執(zhí)行。相反在歐美，如果下級對上級指令不理解、認為不正確的，雖然被迫執(zhí)行指令，但是執(zhí)行者會表達自己的觀點，或者用紙寫上“我認為這一指令并不適當”，然后把它交給上級后再去執(zhí)行。 此外，從法律規(guī)定、宗教、生活方式等幾方面也可以看出中、歐美的差異。法律規(guī)定，歐美對工作時間有明確的法律規(guī)定，如果公司老板要員工延長工作時間，屬于違反國家法規(guī)。所以一般的情況下，雇主都遵守法例，安排員工按照工作時間工作，避免觸犯法律。歐美人普遍信仰基督教等宗教，每個星期都有固定時間去教堂做禮拜；而東方一些國家的員工崇尚勤奮，可以每周工作七天不休息，晚上加班習以為常。生活方式，歐美人講究生活質(zhì)量，認為工作只是人生的一部分；而東方一些國家的員工認為人生是一個修身磨練的過程，追求自我完善，以勤勞為榮。 這就是中外的多種文化差異。 （2）多視角觀察管理文化差異 入鄉(xiāng)隨俗注定了中國跨國公司在歐美經(jīng)營時應具有歐美公司的特征，而當中國跨國公司在日本經(jīng)營時就應具有日本公司的特征。 其實文化差異是多方面的：文字的源頭，歷史經(jīng)典著作內(nèi)容，文化適應程度，地區(qū)文化差異，文化傾向識別與人力資源跨文化管理，講話的時間比較，禮節(jié)的差異，獎勵制度，用人方式等方面都可以導致管理上的差異化。 ◆文字的源頭、歷史經(jīng)典著作內(nèi)容差異 文字的源頭、從歷史經(jīng)典著作內(nèi)容看到，中西文化已經(jīng)有明顯的分別。第一，中國的“文化”一開始就專注于精神領域。而英語Culture卻是指人類的物質(zhì)生產(chǎn)活動方面。英語的字源拉丁文Cultural 的原義中含有耕作、耕種、居住等多種意思。第二，中國文化強調(diào)“內(nèi)求于心”。西方文化追求“外求于智”。正是這一源頭的細微分野，經(jīng)過歷史和地區(qū)的演變，導致了往后中西文化及其文化模式的巨大差異。 ◆文化適應程度差異 其實，跨文化有一種特有的現(xiàn)象：熟識的地方文化適應程度低，不熟識的地方適應程度反而高。有一次，一個廣州的經(jīng)理，一個日本的經(jīng)理和一個香港的經(jīng)理在廣州辦完事情，在火車站的咖啡廳里等火車，三地人員討論到對三地“一般、總體”的相互適應程度感覺。熟識中國內(nèi)地的日本經(jīng)理回答：對中國內(nèi)地只有30%適應程度，而對香港區(qū)即有60%。不熟識中國內(nèi)地的香港經(jīng)理表示：對中國內(nèi)地有60%，而對日本只有30%適應程度。 這個事例表明了民族文化對跨文化程度有深刻的影響。香港經(jīng)理雖然他很少到中國內(nèi)地，但他屬中華民族，所以對中國內(nèi)地適應程度較為高；而日本的經(jīng)理在不同民族的前提下，跨文化度與所在地方的國際交流廣泛與否、市場經(jīng)濟發(fā)展成熟度等有關(guān)。 ◆講話的時間差異 一個研究數(shù)據(jù)顯示，美國人每天平均在對話上的時間是6小時43分鐘。就是說，美國公司的人員講話比較多。員工要多說話，特別是遇到不公平的事情就要講出來、要喊出來、要叫出來。不然，會被上級或同事誤認為你“商業(yè)智慧”低下，連吃了虧都不知道。而日本人每天平均在對話上的時間是3小時31分鐘。在日本公司工作講話不宜太多，遇到不公平的事情也不適宜馬上講出來，這與商業(yè)頭腦無關(guān)?！俺蕴澥歉！保嗾f話被認為是不踏實、輕浮的表現(xiàn)。因此，跨國公司經(jīng)營管理的文化差異從講話的時間也明顯表現(xiàn)出來。 ◆禮節(jié)的差異 禮節(jié)的差異體現(xiàn)文化的不同似乎已司空見慣。例如某英資公司一組人乘坐公司的面包車從香港到深圳進行商務活動。早上在香港上車時是“女士優(yōu)先”，女秘書先上車并且坐最好的位置，這是按照西方的文化習慣行動。下午從深圳上車回香港時卻是“領導優(yōu)先”，男總經(jīng)理先上車并且坐最好的位置，同樣，他們也是遵從當?shù)氐奈幕晳T。 ◆獎勵制度的差異 有人說美國企業(yè)是出產(chǎn)“百米短跑”冠軍的地方，員工的沖刺力很強，在很短時間能夠做出成績。這與美國公司的獎勵制度有關(guān)，新員工如果取得成績，公司馬上給予獎勵，還考慮提薪提職，這些做法大大地刺激了員工的積極性。相反，日本企業(yè)則是培養(yǎng)“馬拉松長跑”隊員的地方，員工很有“耐力”。這同樣折射出日本公司的獎勵制度：新員工就算做出了很大成績，公司也不會馬上給予獎勵。新員工進公司一般不考慮提升，有的在七年時間內(nèi)不考慮提升，第八年才開始，以緩慢的升級和獎勵制度，來培養(yǎng)員工的歸屬感。 ◆用人方式差異 幾年前，廣州天河城的日本“吉之島”招收了大批的新員工，員工數(shù)量大大超出實際所需人數(shù)。經(jīng)過一段時間后，人員逐漸減少。原因是，公司大浪淘沙提升了一些員工；部分人員覺得公司不適合自己而自然流失。這個例子說明，日本企業(yè)是一座“石墻結(jié)構(gòu)”，由不規(guī)則形狀的石頭石塊組成。公司招收了新的員工，然后如同把大小不一的石頭巧妙地搭配起來，砌成一堵墻一樣，根據(jù)人的能力大小，放在合適的崗位上。在這方面，美國企業(yè)則是一座“磚墻結(jié)構(gòu)”，由規(guī)則的方形磚塊組成。公司招收新人員是“一個蘿白一個坑、對號入座”。進來的人必須像一塊符合計劃要求的磚一樣，能力不能大也不能小，必須剛好適合。 （3）管理模式的選擇 就像諺語所說的“到羅馬就要按羅馬的方式來做”。盡管中國跨國公司的經(jīng)營模式多種多樣，諸如海外建廠模式、技術(shù)輸出模式、品牌共享模式、借船出海模式等等，然而回過頭來總歸要面對同一個現(xiàn)狀：管理模式的轉(zhuǎn)變，即要由一般的中國式管理提升到跨文化管理。 千里之行始于足下。對于管理模式的選擇，要充分考慮中西方管理文化的差異所在，例如群體觀、價值觀、思維方式等的不同；以及掌人力資源跨文化管理、國際經(jīng)理人在新文化環(huán)境中提高工作績效技巧、全球化領導人能力等管理的重點。