新快報(bào)報(bào)道：蔡建生《用文化管理改造企業(yè)》 新快報(bào) 2009-08-11 財(cái)智沙龍 　　【新快報(bào)財(cái)智沙龍 2009年第9期（總33期） 沙龍主題：跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理 主講嘉賓：原三菱電機(jī)集團(tuán)（分支機(jī)構(gòu)）執(zhí)行總經(jīng)理 蔡建生】 　　■新快報(bào)記者 高菲 實(shí)習(xí)生 莫碧嬋 彭婷 鄒素玲/文 馮雪晴/圖 　　通用電氣前董事長杰克·韋爾奇說過，如果想讓列車快10公里，只需要加一加馬力，而若想使車速增加一倍，則必須更換鐵軌了；同樣地，資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展！文化建設(shè)與管理是企業(yè)的一條精神生命線，它與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r緊密相關(guān)。由于跨文化管理不足，中國企業(yè)全球經(jīng)營一年的損失高達(dá)一千個(gè)億。這個(gè)數(shù)據(jù)發(fā)出警號(hào)：必須重視跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理。 　　三菱電機(jī)以融日本文化、香港英國西方文化和大陸文化為一體著稱，在沙龍上，原三菱電機(jī)集團(tuán)（分部門）執(zhí)行總經(jīng)理蔡建生分享了他在三菱電機(jī)長達(dá)十年的工作感悟而總結(jié)出的一套行之有效的企業(yè)跨文化建設(shè)與管理的方法。他認(rèn)為，只有加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、進(jìn)行企業(yè)跨文化管理，才能有效地減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾、降低企業(yè)與本土環(huán)境的沖突，使企業(yè)的效益得到最大化。 　　文化管理至關(guān)重要 　　蔡建生曾就企業(yè)的精神文化問題請教過六祖寺方丈釋大愿法師。釋大愿法師說，來寺院的人為法而來，趕也趕不走；而很多企業(yè)的員工進(jìn)入企業(yè)為的是利，凝聚力不足，那是因?yàn)槠髽I(yè)精神文化不足?？梢?，僅對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)方面的管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，文化管理也是極其重要的一環(huán)。 　　某外商電子廠伍總有切身的體會(huì)，“企業(yè)文化好，加班少拿錢！”有良好企業(yè)文化的企業(yè)，員工加班不是為了金錢，而是為了企業(yè)的競爭力、品牌和企業(yè)長期發(fā)展的愿景。“擁有一千億資產(chǎn)的廣州地鐵公司，其企業(yè)管理的核心是‘使命’，在‘使命’企業(yè)文化氛圍下工作的員工能真正做到罵不還口、打不還手?！? 　　注重經(jīng)濟(jì)管理、缺乏企業(yè)文化管理的企業(yè)即使獲得短期的效益，最終難以取得長期的發(fā)展。五谷道場曾經(jīng)用兩三年時(shí)間就爬升至行業(yè)前茅，榮登“中國成長企業(yè)100強(qiáng)”榜首，但由于制度文化管理的缺失，丑聞?lì)l爆，董事間意見不合甚至發(fā)生暴力事件，短短三年時(shí)間企業(yè)就破產(chǎn)收場。缺乏文化的支撐，企業(yè)的短期收益不過是深淵前的煙霧。 　　“金融海嘯，其實(shí)就是企業(yè)文化里面的誠信文化的缺失?！?2006年末期的次貸泡沫，是次貸業(yè)人員偽造文書、篡改文件，銀行輕易批準(zhǔn)貸款有弊的貸款案，經(jīng)紀(jì)公司教導(dǎo)經(jīng)紀(jì)人如何違法犯紀(jì)等一系列不誠信行為逐漸積累形成的，它最終搞垮了美國經(jīng)濟(jì)，演變成橫掃全球金融海嘯。而另據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，中國經(jīng)濟(jì)每年由于企業(yè)文化建設(shè)滯后而造成的損失約6000億元。文化建設(shè)已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)必須面對的課題。 　　“溶血”失敗教訓(xùn)慘痛 　　1985年標(biāo)致汽車落地廣州，廣州由此開始汽車工業(yè)的逐夢之旅。但這個(gè)先鋒企業(yè)在12年的歷程中卻累計(jì)虧損了10.5億元人民幣。最終法國標(biāo)致將其在廣州標(biāo)致22%的股權(quán)以1法郎的標(biāo)價(jià)轉(zhuǎn)讓給了中方，撤出廣州。 　　蔡建生認(rèn)為，廣州標(biāo)致的失敗是企業(yè)文化“溶血”現(xiàn)象造成的。廣州標(biāo)致的致命傷是企業(yè)沒有進(jìn)行有效的跨文化管理，企業(yè)內(nèi)部在理念、制度和操作上存在的東西方文化差異形成“溶血”現(xiàn)象，嚴(yán)重阻礙其發(fā)展。 　　在理念方面，工業(yè)剛起步的廣州有著帶動(dòng)汽車工業(yè)、地區(qū)工業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀念和目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的法方只是想轉(zhuǎn)移法國標(biāo)致的危機(jī)，帶著短期獲利的愿景。同時(shí)，中國員工在欠缺規(guī)章制度約束和競爭壓力的環(huán)境下容易養(yǎng)成惰性，因此他們難以適應(yīng)法國苛刻嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞揭约案呒夹g(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境。 　　企業(yè)忽視內(nèi)部東西方文化沖突帶來的種種問題，最終會(huì)導(dǎo)致文化“溶血”的形成，企業(yè)經(jīng)營的徹底失敗。法國標(biāo)致深刻反省，2004年其全球總裁圣儒表示，要吸取廣州標(biāo)致教訓(xùn)，和中國的大型企業(yè)合作，保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售方面的優(yōu)勢；向中國市場推出最新的、先進(jìn)的車型；建立良好的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 　　跨文化是一種常態(tài) 　　蔡建生強(qiáng)調(diào)，只有在一個(gè)家庭里長大、性別相同的10歲以下的雙胞胎才處于同文化狀態(tài)，在企業(yè)中也是如此，不同的分公司、不同的部門、不同的小組中其實(shí)也存在著不同的“潛在文化”，因此，“跨文化是一種常態(tài)”?？缥幕嬖谟谌伺c人之間、部門與部門之間、客戶與企業(yè)之間…… 　　在中國，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的文化融合問題顯得尤為重要。一般來講，中國的企業(yè)家受中國傳統(tǒng)文化土壤影響較深，而大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人受的是西方教育。中國傳統(tǒng)文化土壤怎樣能很好地融合西方的職業(yè)經(jīng)理人制度，對于中國企業(yè)一直是個(gè)難題?！叭绻@方面做得好，企業(yè)將會(huì)事半功倍?！? 　　同時(shí)，企業(yè)內(nèi)不同部門之間企業(yè)也存在著文化的差異。三菱電機(jī)當(dāng)年率先獲得變頻空調(diào)的技術(shù)，但在變頻空調(diào)推廣時(shí)，由于營銷部門和客戶服務(wù)部門的文化不同而缺乏溝通，使得產(chǎn)品推廣不開，造成企業(yè)整體利益的損失。蔡建生用這個(gè)親身經(jīng)歷指明，部門之間需要企業(yè)文化作為潤滑劑，進(jìn)行跨文化管理。 　　四大法寶八個(gè)階段 　　蔡建生認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)包括八大階段：成立企業(yè)文化創(chuàng)建項(xiàng)目小組、召開企業(yè)文化創(chuàng)建動(dòng)員大會(huì)、企業(yè)文化診斷分析、精神文化（MI）設(shè)計(jì)、制度文化（BI）設(shè)計(jì)、物質(zhì)文化（VI）設(shè)計(jì)、企業(yè)文化設(shè)計(jì)成果試運(yùn)行、整改階段以及企業(yè)文化全面導(dǎo)入階段。 　　在八大階段實(shí)施的過程中，要注意方法和工具的運(yùn)用，因而蔡建生提出了跨文化管理的四大法寶：首先要建立信任，通過正視、了解、理解一步步建立信任；然后識(shí)別不同點(diǎn)、相似點(diǎn)、相同點(diǎn)，抱著求同存異的態(tài)度做事；再次要排解障礙焦點(diǎn)，避免誤解和摩擦；最后把握平衡點(diǎn)、應(yīng)用點(diǎn)、適合點(diǎn)、中立點(diǎn)、融合點(diǎn)以及驅(qū)動(dòng)型的雙贏點(diǎn)。四大環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，便能有效地進(jìn)行跨文化管理。 　　福州煙草公司曾根據(jù)這個(gè)理念，制定了一套企業(yè)文化管理的321模型，體現(xiàn)了企業(yè)管理的三個(gè)層次：文化管理、科學(xué)管理、傳統(tǒng)管理。三者有機(jī)結(jié)合，由計(jì)劃、組織到控制，對企業(yè)的愿景和價(jià)值觀進(jìn)行跨文化整合管理，進(jìn)而使企業(yè)的利益持續(xù)穩(wěn)定增長。 　　聯(lián)想并購IBM失敗經(jīng)歷警示 　　精彩案例 　　“倉促確定效應(yīng)”在跨文化管理中的解釋是，由不同文化背景的人員組成的跨文化團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，因?yàn)楹鲆暳宋幕町惖挠绊?，行?dòng)之前沒有花足夠的時(shí)間來考慮、沒有準(zhǔn)備足夠的資源來應(yīng)對可以使工作順利完成的、相互作用的各個(gè)因素，只是倉促地用很少的時(shí)間或資源試圖解決表面看來十分簡單的，但是實(shí)際上很復(fù)雜的大難題，致使活動(dòng)效果不佳或工作出現(xiàn)偏差。 　　聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后倉促更換CEO，造成2008年一億多美元的虧損，就是“倉促確定效應(yīng)”的典型例子。國際并購應(yīng)該充分做好文化整合的工作。具體這次聯(lián)想并購IBM PC的跨文化整合可以有三個(gè)方向：第一是以聯(lián)想自己文化方面為主；第二是向?qū)Ψ絀BM文化方面傾斜；第三個(gè)方向是雙方文化融合模式，模式由淺入深分三個(gè)階段推進(jìn)：文化隔離、文化緩沖、文化一體化，即雙方文化整合經(jīng)過融會(huì)、融滲、融合和融生各個(gè)階段，最終實(shí)現(xiàn)共同文化管理。 　　其他企業(yè)要吸取教訓(xùn)，要“做好前期工作、整合工作按部就班、花時(shí)間尋找理念相近的合作人”來閃避“倉促確定效應(yīng)”，使企業(yè)在跨文化管理中獲得更大效益。 　　以開放的心態(tài)做企業(yè) 　　主持人語 　　不同的文化放一起，如果重合達(dá)到70％以上的是“同文化”，達(dá)不到的就是“跨文化”。許多企業(yè)因?yàn)閱T工來自天南地北，不同文化的共處就可能產(chǎn)生沖突的現(xiàn)象便成為一種常態(tài)。往大的方面說，是中西文化的沖突，這種情況在外企里常見；往小的層面看，中國這么大，不同省份的文化也有差異。企業(yè)如何建立一種跨文化的企業(yè)文化，以適應(yīng)這種企業(yè)環(huán)境，不能不是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)新課題。 　　蔡建生老師從管理方法與管理工具的角度，與沙龍聽眾分享了自己對跨文化的研究心得，他還引用了中國宗教事務(wù)局葉小文局長的觀點(diǎn)：“我們要建立中華民族文化為根本的文化，西方文化也要本土化，跟中國文化相適應(yīng)，否則就是洋教”，顯而易見，在中國辦企業(yè)要突出傳統(tǒng)文化的作用，不少能在中國成功發(fā)展的外企，都是較好地融進(jìn)了中國文化，適應(yīng)了中國的社會(huì)。 　　拒絕“文化血溶”，以開放的心態(tài)做企業(yè)。