近年來(lái),不少上市公司管理層推出的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃頻頻流產(chǎn),像去年8月,滬深兩市就有12家公司發(fā)布了股權(quán)激勵(lì)進(jìn)展公告,其中2家停止了實(shí)施。 很多股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃流產(chǎn),往往是由于股權(quán)激勵(lì)方案不能做到多方利益群體的多贏,過(guò)于偏向一方利益集團(tuán)。那些流產(chǎn)的股權(quán)激勵(lì)案例中,利益的天平過(guò)多地偏向某些利益團(tuán)體。因此,制定股權(quán)激勵(lì)方案一定要平衡各方利益,追求多贏。 就某公司(不方便透漏)董事會(huì)通過(guò)但被股東大會(huì)否決的股權(quán)激勵(lì)方案來(lái)看,該方案規(guī)定當(dāng)年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)高于6%之后可以提取激勵(lì)基金,并同時(shí)對(duì)該計(jì)提比例給予了一個(gè)“逐級(jí)累進(jìn)”的機(jī)制,當(dāng)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)6%時(shí),增長(zhǎng)部分的33%可以計(jì)提為管理層的激勵(lì)基金;當(dāng)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)18%時(shí),增長(zhǎng)部分的100%被計(jì)提為管理層的激勵(lì)基金。因此按該方案,利潤(rùn)增長(zhǎng)率越高,股東所獲得的利潤(rùn)增長(zhǎng)反而可能更少。這樣的方案明顯偏向管理層,而不顧股東利益,最后,該方案遭到了股東大會(huì)的否決。 由此可見(jiàn),股權(quán)激勵(lì)要實(shí)現(xiàn)多贏而不要單贏。從原則上講,這是非常容易的,但操作上如何在股東與管理層之間、在激勵(lì)對(duì)象與非激勵(lì)對(duì)象之間、在各激勵(lì)對(duì)象之間形成平衡關(guān)系,卻并無(wú)統(tǒng)一的準(zhǔn)繩,需要用心琢磨。 以激勵(lì)對(duì)象之間的獲授股權(quán)數(shù)量為例,中捷股份的股權(quán)激勵(lì)全部授予了公司高管,其最高為97.5萬(wàn)份,最低為52萬(wàn)份,10名激勵(lì)對(duì)象之間的差距較小;但是伊利股份董事會(huì)通過(guò)的股權(quán)激勵(lì)方案中,總裁獲授1500萬(wàn)份,3位總裁助理各獲授500萬(wàn)份,其余2000萬(wàn)份授予了29名業(yè)務(wù)骨干,激勵(lì)對(duì)象之間的差異較大。還有就受益對(duì)象而言,既有激勵(lì)對(duì)象僅限于管理層的,也有激勵(lì)對(duì)象擴(kuò)大的案例。如招商銀行推出的股票增值權(quán)激勵(lì)方案中,激勵(lì)對(duì)象僅限于行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、行長(zhǎng)助理與董事會(huì)秘書(shū);上海家化的激勵(lì)對(duì)象擴(kuò)大到中層、業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干,并為新引進(jìn)人才預(yù)留股份;深南玻的激勵(lì)對(duì)象達(dá)到420人,占到5137位員工的8.18%;在中興通訊的股權(quán)激勵(lì)案中,3435名激勵(lì)對(duì)象可以獲授4798萬(wàn)股權(quán),人均1.4萬(wàn)股,激勵(lì)對(duì)象數(shù)量創(chuàng)下深滬兩市之最。 由于各公司在行業(yè)特性、競(jìng)爭(zhēng)狀況、盈利能力、管理者作用等方面存在顯著差異,要準(zhǔn)確評(píng)價(jià)授予數(shù)量是合理激勵(lì)還是過(guò)度分配,以及準(zhǔn)確劃定激勵(lì)對(duì)象范圍存在一定難度。不過(guò),只要以企業(yè)與員工均能和諧發(fā)展為原則,平衡各方面利益,只要能經(jīng)過(guò)合法的決策與審批過(guò)程,均可能成功實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。 |